羅賓斯_管理學(xué) _第九版 _超強(qiáng)筆記.doc

第一章 管理與組織導(dǎo)論一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能1) 計(jì)劃是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。計(jì)劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計(jì)劃職能的兩大任務(wù)。2) 組織是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動(dòng)所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)所制定的行動(dòng)方案，管理者必須進(jìn)行的工作安排。3) 領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括激勵(lì)下屬，影響工作中的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，選擇有效的溝通方式等。4) 控制是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評(píng)估工作績(jī)效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。三、管理角色（09簡(jiǎn)述）管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。1) 人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。2) 信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)以及結(jié)果。3) 決策制定角色是作出抉擇的活動(dòng)，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知識(shí)完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職位等級(jí)，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。1) 基層管理者的主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)。2) 中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；3) 高層管理者是對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人，職責(zé)是制定組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略等；管理技能的相對(duì)重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對(duì)于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對(duì)較弱。對(duì)于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對(duì)于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對(duì)無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對(duì)其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。六、組織的特征（06簡(jiǎn)述）組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為： 1) 每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常以一個(gè)目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。2) 每個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。3) 所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時(shí)，下屬員工對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)。八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：都是適應(yīng)組織活動(dòng)的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動(dòng)的有效性而存在的；都屬于組織活動(dòng)；兩者的實(shí)施都需要行為主體擁有一定的能力；兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)要小一些；作用：管理是為組織活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動(dòng)指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面等；從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段，集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動(dòng)的效果。效率涉及活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。第二章 管理理論一、管理理論管理理論大力發(fā)展由兩個(gè)事件推動(dòng)：國富論的勞動(dòng)分工，工業(yè)革命的機(jī)械代替人力。二、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學(xué)辦法來確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法，以提高勞動(dòng)的生產(chǎn)率?？茖W(xué)管理理論的特點(diǎn)是：工作定額原理；操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；差別計(jì)件工資制；計(jì)劃和執(zhí)行分離（計(jì)劃部門和執(zhí)行人員）；能力和工作相適應(yīng)等。科學(xué)管理理論的缺點(diǎn)是：把人單純的看成追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會(huì)性?？茖W(xué)管理理論的四條原則：對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；科學(xué)挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長(zhǎng)；與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政管理理論。法約爾區(qū)分出管理者的五項(xiàng)職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報(bào)酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊(duì)精神。韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行。官僚行政組織在意識(shí)形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測(cè)性、非個(gè)人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。四、定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點(diǎn)是：職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以霍桑研究為代表?；羯Ｑ芯堪l(fā)現(xiàn)，行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個(gè)體個(gè)人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個(gè)部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動(dòng)態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。七、權(quán)變理論權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)不存在簡(jiǎn)單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)四個(gè)變量：組織規(guī)模，任務(wù)技術(shù)的例行程度，環(huán)境的不確定性，個(gè)體差異。權(quán)變理論可以描述為“如果，那么”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因?yàn)榻M織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。八、管理理論當(dāng)前的問題管理理論的當(dāng)前問題包括：全球化，道德，勞動(dòng)力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)調(diào)對(duì)機(jī)會(huì)的追求，創(chuàng)新和增長(zhǎng)。隨著科技和信息的發(fā)展，當(dāng)前的管理在電子企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個(gè)方面：以學(xué)習(xí)文化為特色的知識(shí)管理、強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客，持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注過程，改進(jìn)作業(yè)質(zhì)量，精確測(cè)量，員工授權(quán)）。第三章 組織文化環(huán)境一、管理萬能論，管理象征論對(duì)于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識(shí)，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實(shí)是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡(jiǎn)述）組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化。最后，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語。組織文化可以分為強(qiáng)文化和弱文化。其中，強(qiáng)文化是指企業(yè)強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀。我們可以用七個(gè)維度的高低程度來評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化：1) 關(guān)注細(xì)節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；2) 成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；3) 員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度；4) 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：即圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的程度；5) 進(jìn)取性：即雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度；6) 穩(wěn)定性：即組織決策的行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；7) 創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：即鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。這七個(gè)特征都是從低到高連續(xù)變動(dòng)的，應(yīng)用這七個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問題包括四個(gè)方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清晰）和培育工作場(chǎng)所精神境界（關(guān)注個(gè)體發(fā)展，信任與開放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）。三、組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響，主要表現(xiàn)為四個(gè)方面：1) 對(duì)計(jì)劃的影響：包括計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)度、制定計(jì)劃中個(gè)人的作用以及對(duì)環(huán)境的關(guān)注程度。2) 對(duì)組織的影響：對(duì)雇員的自主程度、強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)、部門間的相互聯(lián)系程度。3) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響：對(duì)雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)待沖突的處理方式。4) 對(duì)控制的影響：對(duì)雇員的授權(quán)程度、對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取向和對(duì)預(yù)算超支的反響。四、環(huán)境對(duì)管理者的影響（05判斷分析）（1）環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、壓力集團(tuán)等，一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。（2）管理環(huán)境的變化程度由構(gòu)成要素的不確定性和復(fù)雜性決定的。環(huán)境的不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)維度決定。變化程度是指不可預(yù)測(cè)的變化，變化程度認(rèn)為穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量和與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度，復(fù)雜程度可分為簡(jiǎn)單和復(fù)雜。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含以下幾個(gè)方面的含義：管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的。管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。組織環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會(huì)對(duì)組織活動(dòng)帶來影響。按照環(huán)境因素是對(duì)所有相關(guān)組織都有影響還是僅對(duì)特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及壓力集團(tuán)。管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動(dòng)提供條件，同時(shí)也制約著組織活動(dòng)。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境的變化對(duì)組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會(huì)引起管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)是能動(dòng)的、積極的。組織還可以通過各種方式對(duì)環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動(dòng)作用。六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述）利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對(duì)于企業(yè)而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測(cè)性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績(jī)效；利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。對(duì)利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個(gè)步驟：確定誰是利益相關(guān)者；確定利益關(guān)系；確定各個(gè)利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；確定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。選擇用何種方式管理利益相關(guān)者時(shí)，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對(duì)應(yīng)不同管理方式，具體如下：1) 如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動(dòng)來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動(dòng)向。2) 如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多前攝性的努力來管理利益相關(guān)者關(guān)系，此時(shí)，管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關(guān)者開展互動(dòng)合作。3) 如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相關(guān)者管理，如開展?fàn)I銷調(diào)研，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)等。4) 如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德一、社會(huì)義務(wù)和社會(huì)響應(yīng)（05名詞解釋）社會(huì)義務(wù)是指一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程度。但是如果企業(yè)只是以社會(huì)義務(wù)作為對(duì)自己的要求，那么企業(yè)在追求社會(huì)目標(biāo)時(shí)將僅限于有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度。社會(huì)響應(yīng)是發(fā)生在公司為對(duì)某種普遍的社會(huì)需要作出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)時(shí)。二、社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論（08論述）關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任，主要有兩種觀點(diǎn)：古典觀和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。古典觀認(rèn)為：管理當(dāng)局的唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動(dòng)。他同時(shí)認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財(cái)務(wù)方面的回報(bào)。他還主張不管何時(shí)，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是降低股息回報(bào)由股東吸收。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)公司提供支持。贊成社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來長(zhǎng)期利潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)違反利潤最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權(quán)利過大，并且因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責(zé)任。為什么會(huì)出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論？企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會(huì)責(zé)任一直是個(gè)引起關(guān)注和爭(zhēng)議的熱點(diǎn)問題。所謂社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論，就是因?yàn)閷?duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理解不同，或者說是兩種觀點(diǎn)的對(duì)立。三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡(jiǎn)答）管理綠色化是指對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識(shí)。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：1) 法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們?cè)敢庾袷胤煞ㄒ?guī)以及規(guī)章制度。2) 市場(chǎng)方式：在這種方式中，組織對(duì)顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會(huì)提供。比如杜邦公司。3) 利益相關(guān)者方式：組織選擇對(duì)利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工作將會(huì)滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。4) 活動(dòng)家方式：組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒?dòng)家方式表現(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會(huì)責(zé)任。四、共享價(jià)值觀的作用及其建立共享價(jià)值觀的建議（05，09簡(jiǎn)述）共享價(jià)值觀是指企業(yè)員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時(shí)它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。對(duì)于任何堅(jiān)信并實(shí)施以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來說，共享價(jià)值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：1) 共享價(jià)值觀指引管理者決策和行動(dòng)；2) 共享價(jià)值觀塑造員工行為；3) 共享價(jià)值觀影響市場(chǎng)營銷的成效；4) 共享價(jià)值觀是建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑。建立公司的共享價(jià)值觀的建議：鼓勵(lì)公司全員參與，允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀，預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡(jiǎn)明扼要，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑和身體力行。五、影響管理道德的因素管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素包括：1) 道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個(gè)水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。在前習(xí)俗水平上，一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表明道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。而在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則。2) 個(gè)人特征：管理者通常有不同的個(gè)人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個(gè)人特征。3) 自我強(qiáng)度：這是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。4) 控制中心：衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征，它實(shí)際上是管理者自我控制、自我決策的能力。5) 結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。6) 組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)影響道德行為。7) 問題強(qiáng)度：實(shí)際是道德對(duì)管理者的重要性程度。第六章 制定決策一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡(jiǎn)述）決策假設(shè)前提包含三個(gè)觀點(diǎn)：理性、有限理性和直覺。1）理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價(jià)值最大的選擇。它是建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上的。理性決策要求問題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時(shí)間和成本等因素。決策者會(huì)將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計(jì)算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。2）有限理性假設(shè)：雖然管理者期望在制定決策時(shí)能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達(dá)到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡(jiǎn)化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡(jiǎn)單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡(jiǎn)單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個(gè)滿意的決策，而不是最大化的決策。3）直覺決策假設(shè)：直覺決策是一種潛意識(shí)的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識(shí)的心理過程和基于價(jià)值觀或道德的決策。在實(shí)際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時(shí)候，我們可以通過經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等在一定程度上預(yù)測(cè)到可能發(fā)生的收益，但是，很多時(shí)候?qū)τ谑找娴念A(yù)測(cè)只能在某個(gè)概率程度，而不是精確的。那么在實(shí)際工作中，就應(yīng)該采取一個(gè)“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椤白顑?yōu)”雖然很好，但是因?yàn)槭艿胶芏鄺l件的約束，經(jīng)常不容易達(dá)到。二、決策制定的過程（05簡(jiǎn)述、判斷分析）決策制定過程包括八個(gè)步驟：1) 識(shí)別決策問題。決策制定開始于一個(gè)存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。2) 確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。3) 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。管理者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。4) 開發(fā)被擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對(duì)的問題，無需進(jìn)一步對(duì)所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。5) 分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)。6) 選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案。7) 實(shí)施備擇方案。將選定的方案付諸實(shí)施。8) 評(píng)估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。三、決策風(fēng)格（06簡(jiǎn)述）決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。一個(gè)是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個(gè)維度是個(gè)人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對(duì)應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。1) 命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們?cè)谒伎紗栴}的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評(píng)估少量的方案。2) 分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。3) 概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。4) 行為型風(fēng)格：這類人和其他人相處的很好，他們關(guān)注下級(jí)的成就和愿意接受來自下級(jí)的建議，他們通常通過會(huì)議的方式進(jìn)行溝通，更容易為他人所接受。四、如何制定合理的決策（05論述，09簡(jiǎn)述）1）合理決策對(duì)應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡(jiǎn)化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策，即所謂的合理決策。2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響： 問題和決策類型的影響：?jiǎn)栴}可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題，對(duì)應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對(duì)于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的，相對(duì)簡(jiǎn)單的，管理者在處理此類問題時(shí)只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實(shí)際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。 管理者制定決策時(shí)可能面對(duì)的條件：決策制定時(shí)面臨的條件有三種：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。在確定性條件下，管理者對(duì)每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險(xiǎn)性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計(jì)出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時(shí)，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)偏好和對(duì)備選方案的估計(jì)選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個(gè)備選方案的結(jié)果，并且每個(gè)方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計(jì)，這時(shí)管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個(gè)人主觀偏好的影響。第七章 計(jì)劃的基礎(chǔ)一、計(jì)劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）計(jì)劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項(xiàng)。計(jì)劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃的四個(gè)目的或作用：給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)自覺地協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個(gè)人也許會(huì)工作在相互沖突的目標(biāo)下，會(huì)降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測(cè)變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會(huì)被減少到最低程度，同時(shí)，當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定得很清晰時(shí)，無效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)被減至最小的程度；計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計(jì)劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，并通過控制，將實(shí)際的績(jī)效和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動(dòng)。計(jì)劃的類型：按照計(jì)劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和運(yùn)營性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營計(jì)劃具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋的期間較長(zhǎng)，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時(shí)間。按照計(jì)劃的時(shí)間：分為長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過3年的計(jì)劃，短期計(jì)劃是指一年或短于一年的計(jì)劃。介于二者之間的可以歸入任一種計(jì)劃。按照計(jì)劃的特殊性：分為方向性計(jì)劃和具體的計(jì)劃。具體計(jì)劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃。它具體陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計(jì)劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動(dòng)。按照使用頻率：分為一次性計(jì)劃和持續(xù)性計(jì)劃。一次性計(jì)劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的；持續(xù)性計(jì)劃包括政策、規(guī)則和程序。長(zhǎng)期計(jì)劃是指超過3年期的計(jì)劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該既具體又靈活，特別是對(duì)于長(zhǎng)期計(jì)劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計(jì)劃有用，計(jì)劃必須是具體的。同時(shí)管理者也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，計(jì)劃工作是一個(gè)持續(xù)的過程，計(jì)劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動(dòng)態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時(shí)改變前進(jìn)的方向，以保持計(jì)劃的靈活性。（08案例）制定計(jì)劃的組織通常對(duì)績(jī)效有積極的影響，但是不能說正式計(jì)劃一定促進(jìn)公司績(jī)效。對(duì)于進(jìn)行計(jì)劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計(jì)劃的權(quán)變變量主要包括三個(gè)：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時(shí)間（時(shí)間跨度）。當(dāng)前對(duì)計(jì)劃的批評(píng)主要是：計(jì)劃造成剛性，動(dòng)態(tài)環(huán)境難以計(jì)劃，正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存，僅有計(jì)劃不夠。動(dòng)態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡(jiǎn)答）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計(jì)過程可以表達(dá)為逐級(jí)下達(dá)，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計(jì)過程的工作原理是：目標(biāo)-手段鏈，低層次目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上一層次目標(biāo)的手段。這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野。因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級(jí)下達(dá)到組織的各個(gè)層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個(gè)組織層次上和各個(gè)工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向?yàn)樗麄兯陬I(lǐng)域分配的目標(biāo)。這種方法的問題：在每一個(gè)層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的很模糊，每一個(gè)層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)自己對(duì)目標(biāo)的理解甚至偏見來制定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，然后定期地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時(shí)還是一種激勵(lì)員工的方法，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會(huì)成為個(gè)人努力的一種激勵(lì)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡(jiǎn)單的分派，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時(shí)間，也很難對(duì)雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。另外，目標(biāo)管理可能是員工過分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。目標(biāo)管理的四個(gè)要素（操作程序）：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績(jī)效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會(huì)成為對(duì)個(gè)人努力的一種激勵(lì)。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，要注意的問題：要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點(diǎn)，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在設(shè)定各個(gè)員工的工作時(shí)，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；在績(jī)效評(píng)定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：該目標(biāo)以結(jié)果表達(dá)，可度量和定量化，有清楚的時(shí)間框架，有挑戰(zhàn)卻能達(dá)到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。第八章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)。戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋面較長(zhǎng)的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面：影響業(yè)績(jī)；組織面臨不斷變化的形勢(shì)，管理者必須應(yīng)付；組織的不同部門、職能和工作活動(dòng)需要協(xié)調(diào)；涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程包括六個(gè)步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會(huì)和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)），構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，評(píng)估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，可以運(yùn)用BCG矩陣分析業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當(dāng)前所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)，減少或消除組織的外來威脅，彌補(bǔ)組織的主要劣勢(shì)。 當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會(huì)，并且存在關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，或者公司有寶貴的優(yōu)勢(shì)且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢(shì)。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。 當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會(huì)，同時(shí)又存在寶貴的優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場(chǎng)份額。同時(shí)，增長(zhǎng)可以通過以下方式來實(shí)現(xiàn)： 集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來發(fā)展。 縱向一體化：也就是獲得對(duì)輸入、輸出或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。 橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。 多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，同時(shí)又存在著關(guān)鍵的劣勢(shì)時(shí)，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：緊縮戰(zhàn)略是在績(jī)效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績(jī)效問題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，也是從低到高。根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能落在下述四個(gè)象限中。 現(xiàn)金牛（低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）：落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長(zhǎng)的潛力是有限的。 明星（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。 問號(hào)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但是占有較小的市場(chǎng)份額。 瘦狗（低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）：處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績(jī)效。四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：1) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。特點(diǎn)：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達(dá)到一定規(guī)模，貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)占有率。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一種主要競(jìng)爭(zhēng)因素，行業(yè)所提供的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價(jià)格的實(shí)力。2) 差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨(dú)一無二的地位。特點(diǎn)：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。實(shí)現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價(jià)值。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取與本企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。企業(yè)能迅速實(shí)施差異化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在模仿時(shí)的代價(jià)高。3) 聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：聚焦戰(zhàn)略實(shí)際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)途徑：通過細(xì)分市場(chǎng)找到企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來實(shí)施聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一個(gè)行業(yè)中，存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價(jià)能力和行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，具體如下：1) 潛在的競(jìng)爭(zhēng)者：潛在的競(jìng)爭(zhēng)者或新加入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場(chǎng)份額格局發(fā)生變化。通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。2) 替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場(chǎng)，會(huì)使原有產(chǎn)品價(jià)格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價(jià)格越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。3) 購買者的議價(jià)能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。4) 供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商可能對(duì)產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價(jià)或降低質(zhì)量等，這些都會(huì)使得企業(yè)受到損害。5) 現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沖擊。波特在競(jìng)爭(zhēng)五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面來分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，以達(dá)到以下兩個(gè)目的：分析確定五力中哪一個(gè)是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對(duì)這一因素進(jìn)行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時(shí)行動(dòng)。六、核心競(jìng)爭(zhēng)力（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要能力和技能。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了加入多個(gè)市場(chǎng)的潛能；核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)對(duì)客戶感知最終產(chǎn)品的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所難以模仿的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)：獨(dú)特性和難以模仿性，這一特點(diǎn)決定了其必然咋企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。核心競(jìng)爭(zhēng)力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個(gè)分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個(gè)層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的。1) 如果一個(gè)組織擁有兩個(gè)或以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個(gè)層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標(biāo)是什么？公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型、穩(wěn)定性和緊縮型）？應(yīng)該有什么樣的事業(yè)組合等。2) 業(yè)務(wù)層經(jīng)營單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標(biāo)，本事業(yè)部門應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)？3) 職能層戰(zhàn)略是職能部門為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，本部門應(yīng)該采取什么行動(dòng)？4) 三個(gè)層次戰(zhàn)略的互動(dòng)關(guān)系是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略落實(shí)公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化。1) 職能部門化：依照所履行的職能來組合工作。2) 產(chǎn)品部門化：依照產(chǎn)品線來組合工作。每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄中，它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動(dòng)。3) 地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。4) 過程部門化：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組織。5) 顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。在確定管理人員的管理跨度時(shí)，應(yīng)考慮哪些問題？管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬人員的技能和能力主要指員工的訓(xùn)練程度高低、經(jīng)驗(yàn)是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡(jiǎn)答，09論述）集權(quán)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的。分權(quán)正好相反。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對(duì)的概念，而不是絕對(duì)的兩極。在以下條件下，組織更傾向于集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經(jīng)驗(yàn)、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)、同時(shí)低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對(duì)小、公司文化容許低層管理