面試類型總結(jié).docx

無論再多、再新的人才評估技術(shù)多么快地涌現(xiàn)，面試還是實踐中最常用的方法，但其效果卻因人、因方法不同有著很大的差異。如何提高面試的信度和效度，是擺在理論者和實踐者面前非常迫切的現(xiàn)實問題。其中，選用有效的面試類型是非常重要的途徑之一。面試類型的劃分方法很多。其中有兩種劃分方法值得特別重視。一種是根據(jù)所提問題目所要求的反應(yīng)類型來確定的，另一種是根據(jù)提問問題的參照系統(tǒng)來劃分的。我們先來分析第一種劃分面試類型的方法。根據(jù)題目反應(yīng)類型，面試可以劃分為如下四種類型：行為型、智能型、意愿型和情景型。行為型。通過挖掘候選人過去實際經(jīng)歷過的事件，來考察候選人處理問題的典型方式的面試題目，就是行為型題目。如：請談?wù)勀阍?jīng)說服大家接受你的一個建議的經(jīng)歷。有人將以這種題型為主的面試稱為行為描述面試（behaviordescription interview），最初是由TomJanz提出來的。行為型題目用過去實際發(fā)生的行為來預(yù)測未來的行為，其準確性較高，但要求面試主持人有很強的追問能力和行為分析能力。行為型面試要求候選人回答出所經(jīng)歷事件的全貌，包括背景、任務(wù)目標、具體措施和結(jié)果。智能型。通過分析候選人對某個問題的分析判斷，來考察候選人的知識面和分析能力的面試題目，就是智能型題目。如：有人說水至清則無魚，請談?wù)勥@句話對做好管理者的意義。智能型題目對于考察候選人的思維反應(yīng)速度和靈活性、系統(tǒng)性以及知識面，都會有比較明顯的效果。但是，如果候選人恰好對所提問題日常有研究或者恰好準備到了這個題目，則會大大影響面試的準確性。換句話說，只有足夠多的這類題目才能夠做到全面考察。意愿型。通過了解候選人對某些事情的個人態(tài)度，來考察候選人的個人偏好或者工作動力的面試題目，就是意愿型題目。如：請談?wù)勀銓Ρ容^煩瑣性的工作是如何看待的？如果候選人足夠誠實、坦率，他她是能夠提供一些有效的信息的。但是，這種假設(shè)往往不成立。候選人為了獲得職位，會自覺、不自覺地或多或少地掩飾自己的真實反應(yīng)。盡管這樣做，也許對其將來的工作不利，也很可能會出現(xiàn)這種行為。情景型。通過觀察候選人對在一個假設(shè)的情景中的問題回答，來判斷其行為模式或者實踐經(jīng)驗的面試題目，就是情景型題目。如：假如你的部屬對考核成績不滿意，并將這個意見反饋到了總經(jīng)理那里，你如何應(yīng)對此事？和行為型題目一樣，情景型題目可以考察的能力素質(zhì)面比較廣泛，能夠有效地判斷候選人的綜合素質(zhì)。但是，候選人在假設(shè)情景中的行為反應(yīng)，不一定意味著其在實踐中也會這么做。情景型問題的評分標準可以根據(jù)績優(yōu)者的實際工作中的行為事先確定。如對上題的回答，可以參照以下標準：1（低）不理會，該干什么干什么。3（中）向部屬征詢意見，了解真正的原因，并請部屬有問題找自己商量。5（高）回顧自己對部屬的評價，如無誤，則與部屬再進行一次深入溝通。如仍不接受，則向總經(jīng)理解釋實情?，F(xiàn)在我們來分析第二種面試類型的劃分方法。根據(jù)面試題目的參照系統(tǒng)，可以將面試劃分為基于履歷和基于勝任力兩種面試類型。在基于履歷的面試過程中，主持人手拿候選人簡歷，從學(xué)習(xí)到工作，從一個學(xué)校到另一個學(xué)校，從一個工作到另一個工作，按照時間順序，依次了解候選人的經(jīng)歷。以履歷為基礎(chǔ)的面試，可以提問不同類型的面試題目，但主要是圍繞候選人在實際經(jīng)歷中，特別是實際經(jīng)歷中的工作成就開展面試的。下表是基于履歷的面試題目樣例。在基于勝任力的面試過程中，主持人按照勝任力特征，逐個提問相應(yīng)的面試題目，比方說，每個勝任力特征提問兩個面試題目，直到所有勝任力特征都考察完畢為止。當然，兩種面試類型和前述四種面試類型并不矛盾。無論是基于履歷，還是基于勝任力特征，都有可能使用到前述四種面試題目類型，只不過是提問的模式不同而已。下表是基于勝任力的提問模式的一個樣例：基于勝任力的面試樣例招聘職位名稱：培訓(xùn)主管那么，針對以上這些面試類型，如何對其進行有效的組合，按照什么樣的順序提問，才能更加有效地發(fā)揮出面試對于評價一個人是否適崗的功效來呢？首先，對于行為型、智能型、意愿型和情境型四種面試題型所占的比例應(yīng)該有一個合理的安排。這種安排受到題型有效性和面試時間有限性兩個因素的共同制約。如果面試時間足夠長，也許就沒有這個問題了。但是，在實踐工作中，面試的時間往往在一個小時左右。這就意味著每種面試類型的數(shù)量不能太多，并且只能以一到兩種為主。根據(jù)本人的實踐經(jīng)驗，四種題型的比例關(guān)系可以參照下圖：行為型試題目是面試的主體，其次是情景型題目，而意愿型和智能型只占很少的比例。更有人主張干脆不使用后兩種題型。在企業(yè)招聘過程中，行為型題目更受青睞。在公務(wù)員選聘中，情景型和智能型題目占比更大。有人認為，對于沒有相關(guān)經(jīng)驗的人來說，無法找到真實的經(jīng)歷，因此，行為面試是不適合的。其實不然。對于無相關(guān)經(jīng)驗的人，同樣可以設(shè)計出能夠考察出崗位所需要的勝任力特征來。如對于無銷售經(jīng)驗的人來說，可以通過問請講述你說服他人接受你的一個觀點類似的題目考察其說服能力。其次，基于勝任力和基于履歷的面試要非常自然地結(jié)合起來。不能只采用一種方式，最好是將行為型題目穿插到履歷的分析中來。實在不能穿插的問題，可以在履歷分析結(jié)束后補問。如果僵化地按照勝任力去問問題，一是不夠靈活，二來讓候選人很明顯地察覺到你提問的用意。作者為智鼎領(lǐng)導(dǎo)力中心 田效勛面試法是人事測評中使用最多的方法。然而，針對傳統(tǒng)的面試法存在許多爭議。不管是有過應(yīng)聘經(jīng)歷的員工還是面試過別人的經(jīng)理們，對于傳統(tǒng)面試法的效果也都是褒貶不一。研究證明其預(yù)測效度只有0.10.4.那么，有什么方法可以進行改進呢？研究發(fā)現(xiàn)，最根本的方法就是使面試的過程 結(jié)構(gòu)化.下面我們將從四個方面簡述如何將面試做到真正的結(jié)構(gòu)化.面試維度與題目的確定：從基于經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠ぷ鞣治鲈趥鹘y(tǒng)的面試中，面試維度以及問題大多數(shù)都是基于面試考官的主觀經(jīng)驗，或者參照領(lǐng)導(dǎo)層的意見來確定。在結(jié)構(gòu)化面試中，對候選人的考察維度與面試問題是基于未來的工作來進行分析與確認。通過收集與工作相關(guān)的信息，對招聘崗位進行勝任力建模，鑒別出高績效候選人所需要具備的核心勝任特征，從而確認核心面試維度?；诖耍俣ㄖ泼嬖囶}目。一份完整、結(jié)構(gòu)化的面試題應(yīng)由不同種類的題型組成，包括導(dǎo)入性問題、行為性問題、智能性問題、意愿性問題以及情境性問題。對于不同的維度，可以采取不同的題型進行考察。下面就三種主要的題型進行舉例：基于工作分析來確定測評維度與面試題，不僅可以避免考官的個體偏見，而且還能從與未來績效掛鉤的角度來考察應(yīng)聘者。面試評價標準的確定：從籠統(tǒng)化轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣趥鹘y(tǒng)面試中，考官打分多是憑借自身經(jīng)驗進行打分，缺乏統(tǒng)一的評分標準，結(jié)果也多由求平均得來?？脊僭u分差異大，結(jié)果顯得單薄，難以細化比較。在結(jié)構(gòu)化面試中，事先對面試維度進行操作化，找出對應(yīng)的行為指針，并且確定出等級標準及分數(shù)范圍?？脊僦恍鑵⒖枷鄳?yīng)的行為指針及等級標準就能對不同考生的不同回答進行統(tǒng)一的評價。按照事先確定的比例將每位應(yīng)聘者的維度得分合成總分數(shù)，再將面試官的分數(shù)綜合起來進行系統(tǒng)處理。下面是某一維度的行為指針及等級評定標準。基于統(tǒng)一的評價標準與系統(tǒng)處理的結(jié)果，可以有效地避免考官間的偏見和誤差，還可能全面地體現(xiàn)應(yīng)聘者的整體水平。面試考官的選擇與培訓(xùn)：從主觀化轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^化在傳統(tǒng)面試中，面試考官常由企業(yè)人力資源部及業(yè)務(wù)部門負責人擔任。通常缺乏統(tǒng)一的考官選擇與培訓(xùn)過程。結(jié)構(gòu)化面試中，面試官的選擇需遵循一定原則。面試小組一般由29人組成，考官的專業(yè)背景和知識結(jié)構(gòu)需要合理搭配，應(yīng)包括一定量的人才測評專業(yè)人才，12名招聘崗位相關(guān)的專業(yè)人士及人力資源部招聘人員。所有考官須接受統(tǒng)一培訓(xùn)，包括提問、傾聽、追問的技巧、面試組織、建立和諧氛圍的技巧等等，使考官熟練掌握并運用各種面試技巧，有效地面對各類應(yīng)試者、控制面試過程。通過對面試考官的選擇與培訓(xùn)，能在一定程度上減少不同考官之間對被試評價的差異，還能有效地保障面試的可靠性與有效性。面試過程的實施與控制：從隨意化轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化傳統(tǒng)面試中存在一些不夠規(guī)范、相對隨意的做法，如對不同考生提出不同問題；考官糾纏于瑣碎的、不重要的問題或是提出無關(guān)問題；考官不作記錄等。結(jié)構(gòu)化面試的實施過程是一項嚴密而系統(tǒng)的工程.面試流程通常包括指導(dǎo)語說明和正式測評兩部分。對不同應(yīng)聘者提出的問題及其順序應(yīng)該是一致的。在追問時需遵循STAR原則，即從情景（S，Situation）、目標（T，Target）、行動（A，Action）及結(jié)果（R，Result）四個方面對應(yīng)聘者回答的內(nèi)容進行統(tǒng)一追問?？脊傩枳龀鲈敿毜臅嬗涗洠詡浜笃诨仡?、評價與比較。通過對面試過程的規(guī)范與控制，能有效地避免傳統(tǒng)面試中隨意性的、重復(fù)性的做法，讓考官在有限時間內(nèi)通過規(guī)范化的提問及追問，挖掘到盡量多的信息，提高面試的效率與效果?；谝陨纤膫€方面的轉(zhuǎn)變，可以較好地克服傳統(tǒng)面試法的不足，有效地提高面試法的預(yù)測效度，還可以為組織選擇合適的人才提供更為充分的依據(jù)，并能從長遠角度為企業(yè)節(jié)省成本，提高人才隊伍的質(zhì)量。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是通過小組成員之間的互動作用，對某個討論題目進行意見發(fā)表和交流，并最終獲得解決方案來誘發(fā)小組成員表現(xiàn)特定的行為，評價者則依據(jù)討論成員所表現(xiàn)出來的特定行為對其進行評價。因此，討論題目的設(shè)計是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中非常重要的環(huán)節(jié)之一。設(shè)計討論題目必須遵循一定設(shè)計原則和設(shè)計步驟，設(shè)計出成功的討論題目，只有這樣才能確保誘發(fā)出被評價者的特定行為，為評價工作打下良好的基礎(chǔ)。 一、題目設(shè)計原則在設(shè)計題目時一般應(yīng)遵循以下幾個原則：1.逼真性原則無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的特點之一就是它的情境模擬性，而體現(xiàn)LGD情境模擬性的一個方面就是所設(shè)計的討論題目是一個獨立、高度逼真的、有代表性的、與實際工作有關(guān)的問題，即要求討論題目的現(xiàn)實性和典型性都好。因為這些典型的事件或問題最能夠反映擬任崗位的工作特點。設(shè)計的討論題目越有典型性，就越能從LGD中反映出被評價者是否具備完成實際工作的能力和品質(zhì)。所以設(shè)計題目必須結(jié)合實際工作，從中去找尋體現(xiàn)現(xiàn)實性和典型性的討論題材，設(shè)計出與實際工作情境相似的討論題目。2.針對性原則討論題目的設(shè)計必須建立在測評維度和測評標準上，這樣設(shè)計出來的題目才更有針對性。討論題目的設(shè)計必須針對崗位的特點，即要求討論題目能夠有針對性的反映擬任崗位的工作特點，討論題目是現(xiàn)實工作中已發(fā)生的或與現(xiàn)實相似的事件或問題，能夠體現(xiàn)具體的現(xiàn)實工作情境特點和所需具備的各種技能、品質(zhì)等要素。3.熟悉性原則設(shè)計的討論題目在內(nèi)容上必須是所有被評價者熟悉并感興趣的，因為這樣才能保證人人有感可發(fā)，保證每位被評價者在討論過程中能夠比較充分的表現(xiàn)自己，從而確保評價的公平性。如果內(nèi)容對被評價者而言比較陌生，則會限制他們某種行為表現(xiàn)，導(dǎo)致評價者無法全面地做出評價，也就使得測評無法達到預(yù)想的目的。同時，討論題目的內(nèi)容不會誘發(fā)被評價者的防御心理，因為這樣才能讓被評價者盡情展現(xiàn)自己的風采，表現(xiàn)真實的自我。4.具體性原則討論題目設(shè)計的內(nèi)容應(yīng)該廣泛而深刻。在立意方面，一定要高，涉及討論題目要從大處著眼，涵義要深刻；另一方面，討論題的內(nèi)容一定要具體，即設(shè)計題目要從小處入手，具體、實在、不空談，一定要避免那些玄妙、抽象、言之無物的爭辯，避免給評價帶來不便。5.適宜性原則討論題目要有適當?shù)碾y度。設(shè)計的題目不能過于簡單，必須有足夠的可爭論性，要能充分激發(fā)討論成員之間的爭論，這樣才能使被評價者的行為特征充分表現(xiàn)出來。如果討論僅僅十分鐘便達成了一致結(jié)論，被評價者沒有充分的表現(xiàn)機會，評價者往往無法對被評價者進行準確評價。當然，設(shè)計的題目也不能過難，太難會導(dǎo)致被評價者無法討論下去。為了避免天花板效應(yīng)和地板效應(yīng)所帶來的不利影響，討論題目的難度一定要適宜。6.辯論性原則無領(lǐng)導(dǎo)小組討論重在討論.通過討論來觀察和評價被評價者的各項能力素質(zhì)。這種討論的目的不在于闡明、捍衛(wèi)某種觀點、思想的孰是孰非，而在于過程，在于讓聆聽爭論的考官可以看到應(yīng)聘者更真實的行為。當然沖突不能太大，否則大家很難達成一致。所以設(shè)計的討論題目必須體現(xiàn)出它的辯論性，即討論題目能夠引起被評價者激烈的討論行為，讓他們在討論的過程中真實地把自我表現(xiàn)出來。7.多元性原則討論題目的設(shè)計一定要一題多解，也就是說，在每個案例的分析與判斷中，均應(yīng)由集中可供選擇的方案和答案，每一方案和答案均有利有弊，讓被評價者的主觀能動性得以充分發(fā)揮，討論之中仁者見仁、智者見智。8.平等性原則平等有兩方面的含義：一方面是在分組時要使每名被評價者在知識、經(jīng)驗上是平等的，這樣對于被評價者來說才有同樣的機會表現(xiàn)自己；另一方面是對于那些適用于角色分工的討論題，討論題本身對角色的分工在地位上一定要平等，而不能造成被評價者之間有等級或者優(yōu)劣的感覺。只有被評價者的地位平等了，他們才能有發(fā)揮自己才能和潛能的平等的機會，被評價者之間才有可比性。二、題目類型無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型多種多樣，但無論是什么樣的題型，目的只有一個，就是讓被評價者展開充分討論，讓被評價者盡可能多的發(fā)言，并且最好能讓小組成員間的意見出現(xiàn)分歧和交鋒，看最后能不能達成一致以及如何達成一致。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的試題從形式上而言，主要可分為以下幾種：1.開放式題目開放式題目的答案范圍可以很廣、很寬。開放式問題主要考查被評價者思考問題是否全面、是否有針對性，思路是否清晰、是否有新的觀點和見解。例如：你認為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)？關(guān)于此問題，被評價者可以從很多方面，如領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)的才能、領(lǐng)導(dǎo)的親和取向、領(lǐng)導(dǎo)的管理取向等來回答，可以列出很多的優(yōu)良品質(zhì)、對考官來講，這種題容易出，但不容易對被評價者進行評價，因為此類問題不太容易引起被評價者之間的爭辯，所測查被評價者的能力范圍較為有限。2.兩難式題目兩難式題目是讓被評價者在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種，主要考查被評價者的分析能力、語言表達能力以及說服能力等。例如：你認為以工作為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)，還是以人為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)？此類問題對被評價者而言，既通俗易懂，又能夠引起充分的辯論；對于評價者而言，不但在編制題目方面比較方便，而且在評價被評價者方面也比較有效。但是，此種類型的題目需要注意的是兩種備選答案都具有同等程度的利弊，不能存在其中一個答案比另一個答案有明顯的選擇性優(yōu)勢。下面是一個兩難式題目的例子：假設(shè)您是市政府信息處的工作人員。信息處的重要職責是將關(guān)于本市政治、經(jīng)濟、生活等方面的重要信息每日摘要向市領(lǐng)導(dǎo)呈報。下面有兩條信息：信息一：某居民小區(qū)原有一個菜市場，在前一階段的全市拆除違章建筑大行動中被拆除了。市政府一直沒有重新給菜市場安排場地。這樣，該小區(qū)的居民就要到距小區(qū)很遠的其他菜市場進行購菜，給居民尤其是家中僅有老人的生活帶來極大的不便。居民呼吁市政府盡快解決該問題。信息二：本是有一家中型企業(yè)，常年來一直虧損，開不出工資。本年初新廠長及領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，通過完善內(nèi)部管理，改善經(jīng)營機制，半年多時間使企業(yè)扭虧為盈 由于各種原因，上述兩條信息只能報一條給領(lǐng)導(dǎo)。請問，您認為應(yīng)該將哪一條信息報給市領(lǐng)導(dǎo)？理由是什么？大家的任務(wù)就是通過討論得出一個統(tǒng)一的意見。然后，匯報你們的意見，并闡述你們做出這種選擇的原因。3.多項選擇式題目多項選擇式題目是讓被評價者在多種備選答案中選擇其中有效的幾種或?qū)溥x答案的重要性進行排序。這種問題主要考查被評價者分析問題、抓住問題本質(zhì)等方面的能力。此種類型的題目對于評價者來說，出題比較難，但有利于考查被評價者各個方面的能力和人格特點。4.操作性題目操作性題目是提供材料、工具或道具，讓被評價者利用所給的材料制造出一個或一些評價者指定的物體來。這種問題主要考查被評價者的能動性、合作能力以及在一項實際操作任務(wù)中所充當?shù)慕巧攸c。此類問題，考查被評價者的操作行為比其他類型的問題要多一些，情境模擬的程度要大一些，但考查語言方面的能力則較少，對考官和題目的要求都比較高。5.資源爭奪類題目資源爭奪類題目適用于指定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。是讓處于同等地位的被評價者就有限的資源進行分配，從而考查被評價者的語言表達能力、概括和總結(jié)能力、發(fā)言的積極性以及反應(yīng)的靈敏性等。如讓被評價者擔當各個分部門的經(jīng)理并就一定數(shù)量的資金進行分配。因為要想獲得更多的資源，自己必須要有理有據(jù)，必須能說服他人，所以此類問題能引起被評價者的充分辯論，也有利于考官對被評價者的評價，只是對討論題目的要求較高。 三、題目設(shè)計步驟設(shè)計無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目一般要經(jīng)過以下幾個步驟：1.工作調(diào)查進行有關(guān)的工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。根據(jù)崗位的這些特點和技能來進行有關(guān)的題目收集和設(shè)計。2.案例收集收集擬任崗位的相關(guān)案例，所收集的相關(guān)案例應(yīng)該能充分地代表擬任崗位的特點，并且能夠讓被評價者處理時有一定的難度。3.案例篩選對收集到的所有原始案例進行甄別、篩選，選出難度適中、內(nèi)容適合、典型性和現(xiàn)實性均較好的案例。4.設(shè)計討論題目對所篩選出的案例進行加工和整理，使其符合前面提到的要求。主要是剔除那些不宜公開討論的部分和過于瑣碎的細節(jié)，相應(yīng)地，應(yīng)該根據(jù)所要考察的目的，補充所需要的內(nèi)容。尤其是要設(shè)定一些與崗位工作相關(guān)而又符合討論特點的情況或者問題，使其具備科學(xué)性、實用性、可評性、易評性等特點，成為凝練典型的討論題目。5.討論題的檢驗討論題目設(shè)計完成以后，可以對相關(guān)的一組人（不是被評價者）進行試測，以檢查討論題的優(yōu)劣，檢驗此討論題能否達到預(yù)期的目的。6.討論題的修正檢驗完后，那些效果好的討論題目便可以直接使用，而對于那些不好的討論題目則要進行修正，直至其達到預(yù)期的效果。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Leaderless Group Discussion）作為一種人事選拔和測評的工具，通常讓6-8個人組成一個小組，共同討論一個話題或者解決一個問題。評價中觀察的人數(shù)較多，評價者在使用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的過程中對候選人的觀察和評價存在著一些誤區(qū)，被一些無關(guān)的現(xiàn)象所干擾。結(jié)合目前對無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的理論研究以及實際應(yīng)用中的經(jīng)驗，在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察評分中往往存在著以下幾個誤區(qū)。誤區(qū)一：只要能說的就評高分評價者往往會對善于言辭的候選人評高分，以發(fā)言多少作為評價的依據(jù)。候選人的發(fā)言要對他人造成影響才有意義。所謂的影響主要看兩個指標：一是候選人發(fā)言時其他成員是否都在認真聽；二是候選人的發(fā)言是否左右了大家的行動。誤區(qū)二：少言寡語者評低分這與誤區(qū)一是相對的，評價者對發(fā)言不多的候選人往往會評價較低，認為發(fā)言少的候選人參與度不夠，自然也就不應(yīng)該獲得高分。有的候選人雖然發(fā)言不多，但每次發(fā)言都有可能起到了非常重要的作用。誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)者評高分評價者往往會給討論中表現(xiàn)得像團隊領(lǐng)導(dǎo)的候選人較高的評價。有的候選人在實際討論的過程中的表現(xiàn)并不在解決團隊任務(wù)本身，主要精力在刻意地展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)才能，并沒有真正的卷入和投入團隊任務(wù)。那么如何在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價中避免這些誤區(qū)，對候選人作出合理準確的評判，幫助企業(yè)招到合適的人才呢？首先，在評價時應(yīng)有明確的評價維度，可以從以下三大類七個維度對候選人進行評價。智鼎公司將評價的維度按照勝任力的要素分為三個大類：腦力M（Mental capability）、態(tài)度A（Attitude）、人際能力P（People skill），其中又可以細分為七個具體的評價維度。計劃與組織：包括兩個方面的內(nèi)容，一是指候選人系統(tǒng)地安排自己或他人的工作（任務(wù)）和資源的能力；二是候選人對于可能發(fā)生的事情進行預(yù)測和準備的能力。計劃與組織能力強的候選人往往會形成完成任務(wù)整體的思路。問題解決：問題解決包括兩個階段的內(nèi)容，階段一包括信息的搜集，對問題相關(guān)信息的理解和加工；階段二產(chǎn)生可行的解決方案。是否能對問題有深入的理解，提出有效的、創(chuàng)新性的解決方案是問題解決的一個標志。內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)驅(qū)力指的是候選人對于自我及完成任務(wù)績效的要求，并對實現(xiàn)這個要求所愿意付出的努力程度。內(nèi)驅(qū)力高的人會要求達到比較高的任務(wù)績效，同時愿意為這個目標的實現(xiàn)付出較大的努力，內(nèi)驅(qū)力低的人則沒有這種表現(xiàn)。壓力承受：這指的是在壓力下、在觀點遭到反對時或在激烈爭論的環(huán)境下，候選人是否還能保持清晰的思路，不偏離平時的狀態(tài)，能夠承受住他人對自己的否定。溝通能力：溝通是雙向的，溝通能力包括了兩個方面的內(nèi)容：候選人有效地傳遞信息以及對問題和挑戰(zhàn)回應(yīng)的技能。溝通能力強的人不僅能讓別人理解自己的想法和觀點，也能夠?qū)λ说南敕ㄗ龀銮‘數(shù)姆磻?yīng)。體察他人：這是指候選人對他人情緒和反應(yīng)的體察能力。候選人是否能夠準確地把握其他人的情緒和情感，是否能意識到自己的決策可能對他人帶來的影響，是否能夠溫和地打斷他人的過度發(fā)言都屬于體察他人的范疇。影響力：影響力指的是說服他人接受一個觀點或者采取某個行動的能力。影響力強的人能夠有效地讓別的成員接受自己的觀點，并促使團隊成員朝著團隊的目標共同努力。在確定維度的基礎(chǔ)上，觀察哪些行為才能避免上文提到的誤區(qū)，對候選人作出準確的評價呢？下面是智鼎公司總結(jié)的十個關(guān)鍵點，抓住這十個關(guān)鍵點，能更準確地把握候選人在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中的表現(xiàn)。觀察點一：觀點總結(jié)者在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中觀察誰對其他成員的觀點進行總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容對于小組任務(wù)是有效的。比如在每個人都發(fā)言完畢時，對整體的觀點進行總結(jié)與歸納；或是在大家進行沒有效率的爭論時，對當前小組討論的現(xiàn)狀進行總結(jié)。這種總結(jié)幫助小組認清了任務(wù)的進展。觀察點二：爭論協(xié)調(diào)者在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，觀察是誰對無效的爭論提出了協(xié)調(diào)性的解決方案。很多成員都會堅持自己的觀點，成員之間會進行激烈的辯論，而有時候由于兩個成員所站的角度不同會進行無效的辯論，這時候有效的協(xié)調(diào)手段和辦法能夠幫助成員認清楚爭論的原因，推動任務(wù)進展。觀察點三：進程控制者在討論過程中由于時間有限，整個進程需要緊湊有效地進行，因此誰很好地控制了討論的進程是觀察的一個重點。比如有人發(fā)言局限于細枝末節(jié)的東西，這時候有效的、讓他人接受的打斷是很必要的。這些都對完成任務(wù)有著至關(guān)重要的作用。觀察點四：決策作出者觀察小組中關(guān)鍵的決策是由誰作出的。所謂關(guān)鍵的決策指的是對討論的最終結(jié)果有貢獻的決定。有的候選人在整合大家的觀點下作出決策；而有的候選人則一味地堅持自己的最初決定，強制地把自己的想法讓他人接受，這就能很明顯地觀察出誰優(yōu)誰劣。觀察點五：支持配合者小組中不可能所有人都成為領(lǐng)導(dǎo)者，在失去領(lǐng)導(dǎo)機會時，是否能扮演好支持配合的角色也是觀察的一個重點。比如在失去領(lǐng)導(dǎo)者的角色之后，有的候選人主動地做一些秘書記錄的工作；在扮演領(lǐng)導(dǎo)角色的成員考慮不全面時，提供有效的意見和建議等。觀察點六：觀點分析者小組討論需要解決一個任務(wù)或是討論一個話題，這就涉及到對問題的分析和解決。有的人表現(xiàn)出了較強的邏輯性，有的人則表達的很零散；有的人有很豐富的解決辦法，有的人則只注重于理論分析；有的人有很強的創(chuàng)新力，有的人則局限于常規(guī)思路。對問題的分析和解決也是觀察中的重點。觀察點七：行為變化者小組討論中有的候選人的行為模式會發(fā)生變化，一開始有的人是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，而之后就無聲無息了；有的人前期發(fā)言很少，后期則主導(dǎo)了這個過程。這種轉(zhuǎn)折是怎么發(fā)生的也是觀察的重點，是由于遇到?jīng)_突和矛盾失去了自信，還是由于聽取了別人的意見在進行反思，轉(zhuǎn)折的原因不同，對其評價也就不同。觀察點八：權(quán)力爭奪者在成為小組領(lǐng)導(dǎo)的過程中，有的候選人人采取的是聯(lián)盟的方法，能夠與其他人和諧的相處，在不同的階段發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用。而有的人則不允許有其他領(lǐng)導(dǎo)的存在，明爭暗斗，互相攻擊，把爭斗的沖突凌駕于團隊任務(wù)之上。領(lǐng)導(dǎo)的形成過程能夠反映出擔當領(lǐng)導(dǎo)角色的候選人的特點。 觀察點九：認清自我者小組討論結(jié)束后，一般會讓每個候選人對自己在小組討論中的表現(xiàn)做一個自我評價，自我評價與實際表現(xiàn)的一致性也是觀察的一方面。有的候選人會過高的評價自己，對自我的認知不清晰，而有的人則評價比較客觀，認識比較深刻。觀察點十：維護團隊者討論結(jié)束后評價者會追問候選人關(guān)于小組討論過程中的一些問題，以此進一步考查候選人的表現(xiàn)，可以就候選人在討論觀察中的一些表現(xiàn)做澄清或是深入的了解。這時可以觀察候選人是在為自己辯駁還是能夠服從整個團隊的利益，有沒有勇氣為了團隊的利益承認自己的錯誤等?？偟膩碚f，在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評價的過程中，抓住十個觀察的關(guān)鍵點，根據(jù)具體的有效的行為表現(xiàn)從七個維度對候選人進行評價，不簡單地根據(jù)表面的現(xiàn)象對候選人作出評價，有助于用人單位和招聘人士更好地應(yīng)用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論這一選拔測評工具，對候選人作出更全面和準確的評價。人才測評的新方法：OFF測驗2011-01-13 13:42:46來源: 智鼎領(lǐng)導(dǎo)力中心 作者: 吳燕 跟貼0條分享到： QQ空間 新浪微博 開心網(wǎng) 人人網(wǎng) 最近，某國有企業(yè)的人力資源總監(jiān)王總向智鼎公司提出了他在干部測評過程中遇到的一個困惑，不管候選人實際水平的高低，如果他們事前對測評內(nèi)容、形式有所了解，短期的準備會明顯提高他們在測評中的表現(xiàn)。如果實施一個時間較短的測評，如何避免因為提前準備而帶來的評價誤差呢？針對這個問題，智鼎公司給王總推薦了一種新的人才測評方法口頭事實搜尋測驗（Oral Fact Finding Exercises），簡稱OFF測驗。通過實施OFF測驗，為候選人提供了展現(xiàn)其思維過程的平臺，在短時間內(nèi)還原候選人分析和解決問題的過程。OFF測驗，有時又被稱為決策制定測驗，給出一個需要決策的背景描述，候選人需要在有限的時間內(nèi)通過提問的方式向信息員搜集附加信息，然后給出決策意見并闡述理由，有時還要面對不利證據(jù)，為這個決策進行辯護。在OFF測驗中，會讓候選人先看一個兩難問題的簡單描述，并思考如何開展這項工作。比如，小張在某軟件開發(fā)公司從事軟件開發(fā)，目前正在從事一個新項目，他的上司李森提出中止這個項目，并把他調(diào)往另一項目?？偨?jīng)理對李森的提議拿不定主意，需要你來調(diào)查情況并給出決策建議。接下來，需要候選人通過口頭收集信息，并通過個人的分析和決策，提供口頭建議來解決這個問題。在這個過程中，信息員是一個關(guān)鍵的因素。開始階段，信息員是一個客觀的信息提供者，僅向候選人提供事實信息陳述，如果候選人問的問題過于籠統(tǒng)或者與本任務(wù)無關(guān)，他將不予以回答。當候選人根據(jù)信息做出決策之后，信息員將變換角色，向候選人發(fā)起挑戰(zhàn)，試圖使候選人推翻自己的決策。例如，假設(shè)候選人的決策是將小張調(diào)離原來的項目，那么信息員將會給出不應(yīng)調(diào)離的種種原因，或許還會引用候選人還未發(fā)現(xiàn)的信息。下表（表1）是一個15分鐘的OFF測驗的實施安排樣例。在這個過程中，可以通過觀察候選人在不同環(huán)節(jié)的表現(xiàn)，考查候選人的（口頭）綜合分析能力、傾聽溝通技能和壓力應(yīng)對能力。比如，對于綜合分析能力而言，我們可以觀察候選人如何通過提問搜集信息，如何根據(jù)信息做出決策，及如何應(yīng)對負面信息的挑戰(zhàn)，從而對其理解、把握事物本質(zhì)及內(nèi)在聯(lián)系的能力做出評價。對于傾聽溝通技能而言，我們可以觀察候選人能否根據(jù)信息員對問題做出的反饋和回應(yīng)，準確地理解信息員的意圖與要求，從而對提問方式、內(nèi)容、技巧等做適當?shù)母倪M。對于壓力承受能力而言，在各種OFF測驗中都能夠測查出來。因為信息員只對恰當?shù)膯栴}提供信息，詢問的時間有限，即使信息不足候選人也必須做出決策，不同的候選人在這種情況下的反應(yīng)是不同的。如果信息員對建議提出質(zhì)疑，則還會產(chǎn)生額外的壓力。在這個過程中，可以觀察候選人遇到挫折和挑戰(zhàn)時，是否能夠保持沉著冷靜，靈活調(diào)整應(yīng)對。除此之外，由于是一對一的模擬和互動，我們還可以觀察候選人在口頭表達能力、人際敏感性、靈活性、決斷力等方面的差異。打破沙鍋問到底2011-01-13 14:26:36來源: 智鼎領(lǐng)導(dǎo)力中心 作者: 彭曉明 跟貼0條分享到： QQ空間 新浪微博 開心網(wǎng) 人人網(wǎng) 追問，提高行為面試效度的關(guān)鍵在行為面試中，如果面試官收集到的信息有限，或?qū)δ承┣闆r存在疑問，無法對應(yīng)聘者的能力素質(zhì)做出準確判斷時，該怎么辦呢？那就得使出追問的探測棒，打破沙鍋問到底。行為面試，也稱行為事件訪談，它是一種效度較高的面試技術(shù)。但在很多時候，由于應(yīng)聘者剛剛進入面試這一特殊情境，或心情緊張，或表達不足，或理解偏差，從其最初的回答中，面試官收集到的信息是很有限的，很難對其能力、素質(zhì)做出準確判斷；而且，由于應(yīng)聘者往往帶著強烈的求職動機，他們回答問題時往往會很傾向于展示自身最突出、最優(yōu)秀的方面，而有意或無意地隱藏不足或缺陷，所提供的信息常常會有夸大、含糊、編造的痕跡，面試官也無法憑借這些看似完美的證據(jù)來做出對應(yīng)聘者能力、素質(zhì)的肯定判斷。在面試時間有限的情況下，如何對應(yīng)聘者的素質(zhì)與能力做出相對準確的判斷呢？這就需要面試官有效地使出追問的探測棒，獲取更多關(guān)鍵信息并對存在疑問或不確定的情況探明真相。那么，具體該什么時候追問，又該以什么方式追問呢？何時追問：把握五項原則追問要把握好情況，不恰當?shù)淖穯柌粌H會浪費時間，而且有時甚至?xí)饝?yīng)聘者的反感與不配合，最終達不成追問的目的。根據(jù)多年人才甄選經(jīng)驗，智鼎公司認為在出現(xiàn)以下五種情況時，需要拿出你的追問探測棒.1.當面試官不清楚應(yīng)聘者在事件中的具體角色時需要追問行為面試需要了解應(yīng)聘者本人親身經(jīng)歷的事件，需要應(yīng)聘者向面試官描述其本人在事件過程中所做出的對事件情況發(fā)展有影響的一些行為。經(jīng)常遇到的情況是，應(yīng)聘者對自己在事情中扮演的角色表述不明確，多會使用我們、大家、每個人等詞。比如，在一次面試中，面試官問：請描述在某個項目中因為捕捉到了變化的市場信息，及時調(diào)整既定方案而挽回損失的一次印象深刻的經(jīng)歷。應(yīng)聘者回答：記得年上半年的時候，我們在積極攻關(guān)一個路橋項目，都跟了很久，但突然從一些渠道傳來消息說是國家調(diào)控在這一類項目上會有所變化，不利于我們目前的項目開展，于是，我們迅速進行了綜合分析，并果斷地放棄了那個項目。后來幸虧沒有繼續(xù)跟那個項目，不然我們的損失會很大這里，從應(yīng)聘者的回答中，我們對其在這個項目中擔當?shù)慕巧呛懿磺宄模膊恢涝诋敃r的情況下他本人所采取的一些具體行動。因此，面試官進行了追問：這么一個大項目中，你們這個團隊有多少人一起來參與這個項目？你在這個團隊中擔當什么角色？是誰從哪里得到這個消息的？主要是誰做出的放棄該項目的決策？在整個事件的過程中，對事情發(fā)展起關(guān)鍵作用的哪一個點是由你首先提出來的通過追問發(fā)現(xiàn)，此人只是參與項目的一個副手，獲取信息的人也并不是他，在分析后做出放棄決策的人是項目經(jīng)理而不是他。這樣看來，根據(jù)其之前所描述的，以及結(jié)合追問了解到的信息，面試官可以判斷他并不具備應(yīng)對突然變化的決策能力。所以，遇到這種情況時，面試官要去探究在事件中應(yīng)聘者個人表現(xiàn)出的明確的行為，他扮演什么角色，對事情的發(fā)展是否起到了決定性作用，等等，否則就獲取不到其所具有的某些能力的證據(jù)，就無法預(yù)測未來在類似的情境中，其所會有的表現(xiàn)。2.當面試官不清楚應(yīng)聘者行為的對象時需要追問應(yīng)聘者各具特點，每個人都很不一樣，而行為面試可以讓考官認識到每一個人的不同經(jīng)歷，獲得更個性化的個人信息。在面試過程中，應(yīng)聘者講述其經(jīng)歷的事件時，常常會涉及到相關(guān)的人和對象，有時這些對象不很明確，比如應(yīng)聘者說我向大家請教，他們也是努力影響我的看法，通過溝通，我解決了這個矛盾，這樣的描述顯得非?；\統(tǒng)，講的是大多人都一般會有的慣常模式，沒有顯現(xiàn)其較為獨特的個人特點。這時，面試官需要通過追問來明確其行為的對象。一是為了證實其所講述事情的真實性，二是為了獲取更為細致、具體的信息來抓住應(yīng)聘者的個性特點。比如，有一次面試官問一位應(yīng)聘者請講述你克服困難，在工作中努力達成任務(wù)目標的一次具體經(jīng)歷，應(yīng)聘者說有一次我在工作中遇到一個棘手的問題，我就向周圍的人請教，集中大家的力量解決了這個問題，其實在遇到困難時多數(shù)人都會向他人請教，但如何顯示其與眾不同，這就需要進一步了解周圍的人是哪些人。當時面試官追問：你能具體地說一下當時的情況嗎？你具體問了什么人的意見？后來面試官得知應(yīng)聘者是向某個富有經(jīng)驗的老同事請教了問題，因為他過去經(jīng)常處理類似的問題。這里我們可以去判斷其解決問題時的權(quán)衡與考慮過程：選擇合適的資源來解決問題，而不是盲目而毫無頭緒地去碰運氣。這樣，對其思維的決策水平就會有更進一步的認識。對類似問題，還有的應(yīng)聘者說這個問題我當時是先向領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，這則是另外一種不同的處理問題的風格，可能其更注重處理事情的穩(wěn)妥性或是他遇事更傾向于與領(lǐng)導(dǎo)保持充分的溝通。因此，通過明晰事情過程中與其交流互動的對象，我們不僅能夠了解到事情更為細致、具體的方面，還可以了解其行為背后的一些想法，其解決問題的思路等。只有獲得這樣一些個性化的信息，才更有助于將其與眾多的應(yīng)聘者作區(qū)分比較。3.當應(yīng)聘者講述非行為事件時需要追問應(yīng)聘者在面試過程中經(jīng)常很容易就談到一些非行為事件，歸納起來，主要有這樣一些情況：第一，應(yīng)聘者常常會說一些主觀的看法與認識，而非其真實發(fā)生的行為，比如我認為團隊合作是應(yīng)該的，我想，這種情況下每個人都會這么做等等。第二，應(yīng)聘者把自己置身于一個假想的情境中，來講述其可能會有的一些應(yīng)對做法，比如在這種情況下我會這么做.第三，常會偏離到一般性描述，比如通常我是這么處理的，過去，我遇到這種情況很多，我常和大家一起商量來解決等。這幾種情況，應(yīng)聘者提供的都是非行為信息，談?wù)摰幂^多的是很抽象的一些個人觀點或理論認識、一些概化的通常行為模式以及未發(fā)生的將來行為等。因為行為面試始終關(guān)注從個人過去的行為解讀其行為模式，來對未來行為或者績效表現(xiàn)做出有事實根據(jù)的預(yù)測，所以，一旦察覺應(yīng)聘者在講述非行為事件，面試官一定要先試著幫助其放慢節(jié)奏，引導(dǎo)其去回想，從而講述一件既往發(fā)生的具體實例。比如，提問應(yīng)聘者與個性較強的人合作有時會遭遇很多挑戰(zhàn)，請你談一個你所遇到的類似經(jīng)歷吧，如果應(yīng)聘者回答我要是遇到了，我一般是尊重他，多與他溝通，那他描述的就是將來事件，如果應(yīng)聘者回答過去我遇到這種個性強的人，我通常會尊重他，多與其溝通，這則是應(yīng)聘者對自己過去多個類似情境的概括性描述。這些回答都沒涉及應(yīng)聘者具體的一個行為，而是偏于應(yīng)聘者的認識層面，這時面試官就需要通過追問來引導(dǎo)其講述具體的實例。比如，面試官可以這樣引導(dǎo)：請你先稍微回想一下，然后選擇一個讓你印象深刻的來談一下，你在什么情況下和這個個性強的人合作？合作過程中，他的什么行為讓你覺得受到了挑戰(zhàn)？是什么方面的挑戰(zhàn)？4.當應(yīng)聘者事件描述不完整時需要追問行為面試偏于獲取完整的行為事例信息，一般來說，完整的事例包括四個部分：背景或情境（Situation）、任務(wù)（Task）、行動（Action）、結(jié)果（Result）簡稱STAR.當應(yīng)聘者對事件過程的描述比較模糊時，STAR就可以幫助我們迅速察覺其中的遺漏與缺失，指導(dǎo)我們進行針對性的追問。在一次面試中，當提問應(yīng)聘者請講述你付出較多的努力使自己的工作取得突出成績的一次具體經(jīng)歷時，應(yīng)聘者回答記得在2007年的時候，在基金的銷售工作中，我通過努力賣出了好多，當時的工作成績比較突出，之前從沒有賣過那么多.整體來看，這個回答對事件的描述比較簡單，背景尤其模糊，于是，面試官針對背景這樣追問：當時是什么環(huán)境，怎么就這一次賣得比以前都多？應(yīng)聘者：哦，那個時候基金很火爆，每天都有很多人很早就來排隊買基金，那段時間每天的工作量特別大，從早到晚幾乎沒有停歇，全部身心都投入到這個工作中，付出了很多努力顯然，應(yīng)聘者所述這一事件的背景是基金銷售火爆的時候，我們可以判斷，這項工作實質(zhì)上難度應(yīng)該不大，應(yīng)聘者所說的努力主要是基于工作量大，我們不能一下子從其業(yè)績判斷此人工作能力有多強。行為事件的背景信息，對于預(yù)測一個人實際的工作能力是很重要的證據(jù)來源，這一是因為與應(yīng)聘者過去經(jīng)歷事情的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和多樣性相關(guān)的信息多基于事件的背景，二是因為從心理學(xué)理論來看，人的特質(zhì)與環(huán)境是交互作用的。應(yīng)聘者對過程描述比較模糊的一種情況是，常常忽略講述其解決問題的具體辦法。比如當時我們團隊的指標壓力很大，我想辦法調(diào)動了大家的積極性或者是我與大家進行了深入的溝通，這樣的講述都缺乏對辦法或措施的具體描述，這時可以追問調(diào)動大家的積極性，當時你具體是怎么做的，采取了什么樣的辦法或者你能回憶一下，你在溝通中采取什么具體技巧與策略？當時哪一個溝通的細節(jié)對他們最有觸動，而使大家積極行動起來.如果能夠引導(dǎo)應(yīng)聘者活靈活現(xiàn)地回憶起當時的場景并聲情并茂地講述出來，達到原音重現(xiàn)，一方面可以讓面試考官如同觀看電影，能完整深入地理解應(yīng)聘者講述的事件并獲取鮮活的信息，另一方面，可以據(jù)此判斷此事確實是應(yīng)聘者親身經(jīng)歷的，達到查明真?zhèn)蔚淖穯柲康?。對過程描述不清晰的另一種突出情況是，往往應(yīng)聘者講到最后時，對結(jié)果的描述一筆帶過，非常簡單。實際上，從事情最后的結(jié)果中，面試官們才可以去判斷行動或措施的有效性（進而追溯到應(yīng)聘者的思維水平、決策能力，以及解決問題的思路和靈活性等）。比如，我找了機會主動和他交流、解釋，那之后我們的關(guān)系就和好了，什么叫做和好呢？不是很清晰，這時需要追問你根據(jù)什么事情來判斷交流之后你們的關(guān)系改善了呢？這時應(yīng)聘者就會再提供一些事實性的證據(jù)，面試官就可以據(jù)此判斷關(guān)系和好的程度，同時可以再次查明事情的真相。通過STAR參照的追問，面試官可以獲得更多過程中的具體信息，甚至獲得原音重現(xiàn)的第一手資料，這樣完整的行為事例會幫助面試官全面了解應(yīng)聘者，進而對應(yīng)聘者與工作有關(guān)的素質(zhì)做出更有依據(jù)的可靠判斷。5.當應(yīng)聘者講述現(xiàn)在的想法和感受時需要追問向應(yīng)聘者提問行為問題之后，常需要他們先稍微回想，去講述一件當時當景的事例。但是在了解應(yīng)聘者當時當景的想法與感受時，很容易出現(xiàn)此時此景的情況，應(yīng)聘者往往從現(xiàn)在的時間角度來看過去發(fā)生的事情，這時的追問需要特別注意避免誘導(dǎo)應(yīng)聘者講述此時此景的想法與感受。比如這件事情對你影響很大，你從中得到了什么？這樣，應(yīng)聘者很可能就會講述一些偏于認識層面而非行為層面的當前看法，沒有講述與當時行為伴隨的真實心理體驗。所以，追問時可以適當強調(diào)當時，比如當時你心理想到了什么，確切的感受是什么？當時你具體是怎樣做的？以上五個原則，主要圍繞著追問的兩個目的，闡明在什么情況下需要去追問。通過在這些情況下的進一步探測，了解行為事件更多的具體細節(jié)與查明事件的真?zhèn)?，面試官就能相對更清楚地了解?yīng)聘者了。怎樣追問：適時、適度且方式恰當創(chuàng)建面試官與應(yīng)聘者之間良好的溝通氛圍面試基于提供一個讓應(yīng)聘者充分展示自己的平臺，是希望應(yīng)聘者能夠通過面試的問題引子向面試官展示關(guān)于其背景經(jīng)歷、知識水平、思維深度，以及價值觀、對人