巔峰影響力--執(zhí)行力型領(lǐng)導(dǎo)的五種技術(shù).docx

第二、三講首先請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)找到一個(gè)你喜歡的數(shù)字，我把它稱作幸運(yùn)數(shù)字，有吧，一位兩位都可以，你喜歡什么數(shù)字就放進(jìn)去，其實(shí)我也不太相信什么幸運(yùn)不幸運(yùn)，你喜歡的就好了，比如你最喜歡的號(hào)碼是什么放進(jìn)去，實(shí)在找不著就把手機(jī)的最后兩位號(hào)碼放進(jìn)去就好了。 接下來(lái)，我快速完成了。把你的幸運(yùn)數(shù)字乘以2。再把您得到的相乘的結(jié)果，加上5。第三步，把得到的結(jié)果乘50，下一步不一樣了，加上你的年齡，今年周歲多大就寫多大。最后一步，加上1011。來(lái)看看做好了沒(méi)有，確定你是做的對(duì)的，因?yàn)槎际羌訙p乘除，如果沒(méi)有問(wèn)題的話，把您得到的結(jié)果跟同桌的伙伴交換一下，您的給他，他的給您。三個(gè)人也可以換。數(shù)字給他就可以了，最終的數(shù)字。換好了以后，說(shuō)給我一個(gè)數(shù)字干什么呢？你把拿到別人的數(shù)字，減掉1261，你看看會(huì)得到多少。得到幾位數(shù)？三位，不管是三位還是四位，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，后面的兩位數(shù)字，剛好是對(duì)方的年齡？而前面的數(shù)字剛好是他的幸運(yùn)數(shù)字，就是你的第一個(gè)數(shù)字。都對(duì)了嗎？ 好了，現(xiàn)在你們都對(duì)了吧，三位數(shù)字代表的意思都對(duì)了是吧，通過(guò)這個(gè)小活動(dòng)給大家做一個(gè)小的破冰，最重要的想通過(guò)這個(gè)游戲，跟我們今天的主題做一個(gè)結(jié)合。 首先，為什么把我們的數(shù)字乘以2，意味著什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者總是要比下屬付出更多的努力。在座的都是做領(lǐng)導(dǎo)的，我們身上肩負(fù)著比下屬更大的責(zé)任，我們常到晚走，甚至周末還在工作，開會(huì)，加班，或者聽(tīng)課，等等，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者比下屬付出的努力更多，所以，乘2是代表對(duì)他苦勞的肯定，加倍的努力。 當(dāng)我們付出加倍努力的同時(shí)，我們也會(huì)獲得增值的匯報(bào)，我們常常說(shuō)，得和失常常在一條水平線上，當(dāng)我們有所付出的時(shí)候，才會(huì)有所收獲，這個(gè)收獲哪來(lái)體現(xiàn)？加上5，我們可以理解為增值的回報(bào)。 我們經(jīng)常，一份耕耘，一份收獲，前提是方向正確。乘以50代表什么呢？我們說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于我們的績(jī)效增長(zhǎng)，僅僅是加上5的增長(zhǎng)是不滿意的，我們期待的是更高的績(jī)效增長(zhǎng)，在我給不同企業(yè)做培訓(xùn)的過(guò)程當(dāng)中，這些都是非常規(guī)的速度往前增長(zhǎng)，國(guó)美電器，沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間做到幾百個(gè)億了；大連萬(wàn)達(dá)也是一樣，若干年的時(shí)間發(fā)展到七八十個(gè)億；前不久我在江西做一個(gè)培訓(xùn)，匯仁腎寶那個(gè)匯仁，烏雞白鳳丸也是一樣，沒(méi)有多少年時(shí)間快速膨脹到幾十億，這些企業(yè)都是非常規(guī)的速度往前增長(zhǎng)，我們做老板的也是這樣的期待，今天這么大，明天可能要做這么大。所以，僅僅是加上5的績(jī)效增長(zhǎng)，還是不夠的，我們期待的是更高的績(jī)效增長(zhǎng)，這種更高績(jī)效增長(zhǎng)，大概就是我們所說(shuō)的乘50的倍數(shù)增長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者怎么才能獲得乘50的倍數(shù)增長(zhǎng)呢？當(dāng)然靠你個(gè)體的努力是不夠的，你加倍努力再放大到三倍，八個(gè)小時(shí)工作干到二十四個(gè)小時(shí)已經(jīng)頂頭了，你也只能獲得三倍效果的增長(zhǎng)，怎么獲得乘50效果的增長(zhǎng)？這個(gè)就要回答我們作為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者憑借什么才能獲得快速增長(zhǎng)？這要說(shuō)到領(lǐng)導(dǎo)者本身。 我們把領(lǐng)導(dǎo)者大體可以區(qū)分為三類。第一類領(lǐng)導(dǎo)者稱為用自己。什么叫用自己？別人不會(huì)做的，我替你做，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者叫用自己，別人解決不了的問(wèn)題我替他解決，別人談判不下來(lái)的單子，我替他談判。這是我們說(shuō)的三類領(lǐng)導(dǎo)，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)談不上是領(lǐng)導(dǎo)，我們頂多稱之為明星式的人物，或者個(gè)人英雄式的人物。我們說(shuō)的三類領(lǐng)導(dǎo)者叫用自己，真正的領(lǐng)導(dǎo)者如果我們做一個(gè)定義的話，其實(shí)不是用自己，而是用人才。三國(guó)當(dāng)中有兩個(gè)很核心的角色，大家都很熟悉，一個(gè)是劉備，一個(gè)是諸葛亮。各位你們說(shuō)，這兩個(gè)人誰(shuí)更適合做領(lǐng)導(dǎo)？劉備還是諸葛亮？劉備更適合做領(lǐng)導(dǎo)，為什么呢？什么原因？還是在于用人。所以我們常常會(huì)說(shuō)，劉備這個(gè)人究竟有什么特長(zhǎng)，也談不出什么特長(zhǎng)，也有人說(shuō)，劉備除了會(huì)哭，什么也不會(huì)了，但是哭本身也是感情用人的一種方式，所以有人告訴我們說(shuō)，劉備本來(lái)的特長(zhǎng)并不強(qiáng)，要說(shuō)打仗，打不過(guò)五虎上將，但是有一點(diǎn)，他懂得桃園三結(jié)義；要論謀略不如他的軍事諸葛亮，但是有一點(diǎn)，他懂得三顧茅廬；所以真正的領(lǐng)導(dǎo)者不在于用自己，而在于用人才。劉邦也說(shuō)過(guò)類似的，做什么不如簫何，做什么不如韓信，但是他可以成就霸業(yè)。所以，如果你把領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)搞清楚，領(lǐng)導(dǎo)即用人，領(lǐng)導(dǎo)是透過(guò)他人來(lái)完成工作的藝術(shù)，大量的人員從基層走到中層，從中層走到高層，還是把自己扮演成某個(gè)領(lǐng)域的權(quán)威或者專家，這其實(shí)我們是放到技術(shù)領(lǐng)域當(dāng)中去思考。所以，真正領(lǐng)導(dǎo)者，并不是一個(gè)技術(shù)大師，而是一個(gè)管理大師，領(lǐng)導(dǎo)大師。所以說(shuō)，你的責(zé)任是在統(tǒng)帥整個(gè)的隊(duì)伍，所以從這個(gè)意義上講，真正的領(lǐng)導(dǎo)不是用自己，而是用人才。但是用人才，我們最多描述為二類領(lǐng)導(dǎo)，既然是二類領(lǐng)導(dǎo)，還剩下一類的領(lǐng)導(dǎo)，一類的領(lǐng)導(dǎo)，不僅僅是用人才，用團(tuán)隊(duì)，用整個(gè)的組織。劉備不可能靠五虎上將和諸葛亮就可以打天下，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必然是要組合各種互補(bǔ)知識(shí)和技能的人，組合在一起，才能完成這些事情，這就是我們所說(shuō)的一類的領(lǐng)導(dǎo)用團(tuán)隊(duì)，用組織，甚至更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)站在更高端看問(wèn)題，不僅僅是把這個(gè)組織給用好，還要懂得在自己的組織之外尋求其他的資源，這就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，是一種合作，抱團(tuán)打天下的概念。 我在大連萬(wàn)達(dá)的時(shí)候，他們的董事長(zhǎng)王健寧（音）告訴我，現(xiàn)在跟沃爾瑪在搞合作，合作什么？地產(chǎn)。大連萬(wàn)達(dá)做地產(chǎn)的。怎么合作？大連萬(wàn)達(dá)的房子建到哪里，沃爾瑪就跟隨到哪里，他們之間是一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟。把地產(chǎn)的一層和二層交給沃爾瑪去經(jīng)營(yíng)。各位想想，在這片小區(qū)當(dāng)中，如果說(shuō)一層和二層交給沃爾瑪經(jīng)營(yíng)，給整個(gè)小區(qū)會(huì)添色不少，有沃爾瑪這樣的品牌在，給人們的生活、購(gòu)物提供了便利性。所有沃爾瑪這樣的品牌在，房子一平米升值兩三百應(yīng)該是不成問(wèn)題的事。前一段時(shí)間我到南寧做培訓(xùn)的時(shí)候，剛好看到沃爾瑪進(jìn)南寧了，他們告訴我，結(jié)果一打聽(tīng)這個(gè)房子誰(shuí)建的？還真是萬(wàn)達(dá)建的，這是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟的典型例子。所以，從這個(gè)地方來(lái)說(shuō)，要獲得乘50的倍數(shù)增長(zhǎng)，不能簡(jiǎn)單地靠個(gè)體的努力，我以前在麥當(dāng)勞的時(shí)候，上司跟我說(shuō)過(guò)一句話，work hand，不如work smart（音），就是努力的工作，不如技巧地工作、聰明地工作。中國(guó)人有類似的話，叫苦干不如巧干，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的問(wèn)題是不要自己玩命地干，而是要給你一個(gè)杠桿，可以撬動(dòng)這個(gè)，這才是關(guān)鍵點(diǎn)。所以從這點(diǎn)上講，要獲得乘50的倍數(shù)增長(zhǎng)，不能簡(jiǎn)單地靠個(gè)人的努力，而是要透過(guò)你的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，影響整個(gè)隊(duì)伍，有的時(shí)候甚至包括組織外部的資源，叫抱團(tuán)打天下，眾人拾柴火焰高。其實(shí)現(xiàn)在很多大企業(yè)都是這樣，抱團(tuán)打天下。 戴爾今年制造業(yè)成功也是一樣的道理，它的觸角延伸到所有的供應(yīng)商，它為什么可以快速響應(yīng)呢？大家知道，戴爾做直銷，聯(lián)想做分銷，聯(lián)想肯定都是渠道管理，但是這種分銷和直銷從戰(zhàn)略意義上講，差別非常巨大了。戴爾的直銷可以保證它的機(jī)器五天之內(nèi)可以到客戶手里，甚至?xí)r間更短，所以它的機(jī)器在路上大概只有五天的時(shí)間，可是作為一個(gè)分銷的機(jī)構(gòu)，你的產(chǎn)品做出來(lái)以后，起碼是50天，才可以到最終用戶手里，這就是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差別。所以可以預(yù)見(jiàn)，戴爾這種發(fā)展速度將是巨大的，所以今天它會(huì)成為全世界的霸主。IBM、康柏、惠普這些機(jī)構(gòu)都是在讓它。抱團(tuán)打天下是關(guān)鍵，戴爾之所以實(shí)現(xiàn)成功的直銷方式，是因?yàn)樗写罅康墓?yīng)商伙伴跟它抱在一起，這是一種更緊密的聯(lián)系。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得不僅僅是自己苦干，而要影響周圍的隊(duì)伍做事。 我在聯(lián)想的時(shí)候，記得接觸過(guò)一種理念，聯(lián)想的管理三要素，第一叫搭班子，首先一開始選對(duì)人，這個(gè)人很關(guān)鍵；第二叫帶隊(duì)伍，你要把整個(gè)隊(duì)伍帶好，第三個(gè)才是定戰(zhàn)略。 我們所講的影響力的問(wèn)題，影響力究竟是什么？這是我們一天的主題，所以我們圍繞這塊談，可以實(shí)現(xiàn)乘50的倍數(shù)增長(zhǎng)。 加上你的年齡，大家想想，年齡在管理實(shí)踐當(dāng)中，年齡意味著什么？帶來(lái)什么？經(jīng)驗(yàn)。年齡意味著經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是扮演著不可或缺的作用。我們每個(gè)人都在自己舊有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上成長(zhǎng)的。很多人做的老板，是因?yàn)槟氵^(guò)去干某些事，你今天才敢做，如果你過(guò)去從來(lái)沒(méi)有干過(guò)這個(gè)事，隔行如隔山，你就不敢貿(mào)然進(jìn)入，你就想進(jìn)入也要找一個(gè)懂行的人跟你一起做。所以每個(gè)人都是在沿襲自己舊有的經(jīng)驗(yàn)往前發(fā)展。好像我今天做培訓(xùn)講師，也是因?yàn)槭昵拔以邴湲?dāng)勞做培訓(xùn)經(jīng)理，所以才走上這個(gè)講臺(tái)。經(jīng)驗(yàn)對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是重要的。明茨伯格（音）曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)中層管理者，每天要做的決定大概有10到20個(gè)，高層管理者每天要做的決定大概5個(gè)，雖然數(shù)量少，但是復(fù)雜性和難度在加大。各位想想看，一個(gè)人一天要做20個(gè)決定，這么多決定我們都有可能深思熟慮、群策群力、集思廣益，大家坐在一起討論出一個(gè)問(wèn)題的結(jié)果來(lái)嗎？不是。事實(shí)上我們?cè)谝痪€做管理很清楚，我們做一個(gè)決定的平均時(shí)間只有9分鐘，而且經(jīng)常是被中斷的，當(dāng)你思考某一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，別人敲你的門，說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)讓你去一趟，你得去，或者你的下屬說(shuō)，你給我簽個(gè)字，你也得簽。只有9分鐘時(shí)間做一個(gè)決定，怎么可能是團(tuán)隊(duì)做決策的呢？大量在一線做決定都是我們拍腦袋拍出來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)你是沒(méi)法拍的。在我所熟知的領(lǐng)域，比如快餐連鎖行業(yè)，是我可以拍板的，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域我很熟悉，在百貨連鎖的行業(yè)，我說(shuō)我比較熟悉，但是換了我了解不多的制藥、IT行業(yè)，也許我就沒(méi)有辦法去拍板。所以拍板也要靠經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)是巨大的。 但是我今天講的是，經(jīng)驗(yàn)也是一把雙刃劍，它在幫我們的同時(shí)，也在害我們。當(dāng)一個(gè)人滿足我們舊有的經(jīng)驗(yàn)，沉浸在過(guò)去的背景和經(jīng)歷之上享受的時(shí)候，就是他停滯的開始。聰明的人永遠(yuǎn)是在看前端，而不滿足以自己舊有的經(jīng)驗(yàn)。所以，層這點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)既重要，但是我們又要把它放在一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢茫^續(xù)衡量，更何況，今天是一個(gè)信息社會(huì)，信息每四年就要翻一番，新東西層出不窮，以人力資源作為例子。 過(guò)去我做人力資源，考核的時(shí)候怎么考，憑感覺(jué)，或者比點(diǎn)成績(jī)，或者拿自己的小paper去記就可以考了，但是這幾年來(lái)，績(jī)效考核的發(fā)展方式，過(guò)去是行為鉚定，這是初期的時(shí)候，這個(gè)東西是否做得規(guī)范，我給你做行為敲定，電話鈴響了三聲之后，你不接就是違規(guī)，可能4S店都是這樣，這叫行為鉚定考核，你在接電話的時(shí)候，有沒(méi)有說(shuō)您好，我是清華什么機(jī)構(gòu)，這些是你考核的標(biāo)準(zhǔn)，叫行為鉚定法。但是今天我們看，大量的考核方式已經(jīng)出來(lái)了。目標(biāo)考核法，這個(gè)用了很久。再有360度評(píng)估也是一種很好的方法，平衡記分卡，站在戰(zhàn)略的角度，把你的目標(biāo)再均衡。所以，連人力資源考核的技術(shù)都已經(jīng)增長(zhǎng)了無(wú)限度，可是我們大量的中國(guó)企業(yè)，包括我做培訓(xùn)的過(guò)程中看到60%的企業(yè)這些技術(shù)都沒(méi)有掌握，這個(gè)數(shù)字我恐怕還是說(shuō)得少的，真正擴(kuò)展的話，在這塊技術(shù)越來(lái)越多。所以從這塊說(shuō)，別滿足于自己的經(jīng)驗(yàn)去做事情，這樣做是做生意，不是做事業(yè)，不是做職業(yè)化。所以，我們說(shuō)過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)今天不見(jiàn)得起作用。為什么很多企業(yè)家把自己的企業(yè)做到兩三個(gè)億以后，往前成長(zhǎng)已經(jīng)很費(fèi)勁了，什么原因？這是他的管理模式?jīng)Q定的，你很難把它做大。所以，過(guò)去證明是成功的經(jīng)驗(yàn)，今天不見(jiàn)得起作用，我給你一個(gè)故事，你恐怕更能體驗(yàn)這個(gè)主題。 不知道大家有沒(méi)有聽(tīng)過(guò)農(nóng)民賣草帽的故事？說(shuō)一個(gè)農(nóng)民是賣草帽的，有一天賣草帽的途中累了，找到一棵樹，坐在樹陰底下休息，腦袋上頂著一頂草帽睡著了。等他醒來(lái)的時(shí)候一看，壞了，發(fā)現(xiàn)所有的草帽不見(jiàn)了。再抬頭一看，樹上的小猴都戴了一頂草帽。農(nóng)民這時(shí)候想把草帽要回來(lái)怎么辦呢？爬樹爬不過(guò)它，它更靈巧，各位你們說(shuō)怎么辦？對(duì)，用你們的方法，很好。農(nóng)民把草帽摘下來(lái)，扔掉。猴子看到忽悠地出去了很好玩，都跟著模仿。猴子的模仿能力極強(qiáng)，所以把草帽摘下來(lái)，全部扔出去了，農(nóng)民在底下一個(gè)一個(gè)撿，一個(gè)一個(gè)收，挑著擔(dān)子回家了，很高興，這叫失而復(fù)得嘛。 時(shí)間過(guò)得很快，轉(zhuǎn)眼農(nóng)民有了自己的兒子，后來(lái)他的兒子又生了兒子，這就是他的孫子，孫子是繼承祖業(yè)，繼續(xù)賣草帽。有一天，這個(gè)后生來(lái)到同樣一棵樹底下，以同樣的方式睡著了，醒來(lái)一看，同樣的事情發(fā)生了，草帽不見(jiàn)了。抬頭一看，樹上小猴都戴了一定，后生突然想起爺爺告訴他的經(jīng)驗(yàn)，派上用場(chǎng)了，草帽被猴子搶走別著急，你只要把草帽摘下來(lái)扔掉，所有的小猴子都跟著模仿。所以這個(gè)后生也會(huì)學(xué)習(xí)，把爺爺?shù)慕?jīng)驗(yàn)遷移到自己的身上也叫學(xué)習(xí)。所以他把草帽摘下來(lái)，當(dāng)著猴子的面，慢慢悠悠把草帽扔出去了，可是小猴子看見(jiàn)他扔草帽，一個(gè)勁地笑，就是按著自己的草帽不扔。你知道什么原因？小猴對(duì)后生說(shuō)了一句話，你以為只有你有爺爺啊。它的爺爺告訴它，以后別人戴的時(shí)候可以跟著戴，別人扔的時(shí)候千萬(wàn)別跟著扔了。 這就說(shuō)明，過(guò)去證明是成功的經(jīng)驗(yàn)，在今天不見(jiàn)得起作用。這和我們的管理和領(lǐng)導(dǎo)何其相似。我們領(lǐng)導(dǎo)管理的過(guò)程中，常常說(shuō)，今天給你過(guò)生日，過(guò)得大家熱血沸騰，第一趟過(guò)，但是明年同樣的方式再來(lái)一次，你看結(jié)果怎么樣？起碼打五折。我們的商場(chǎng)做促銷活動(dòng)也是一樣，今天賣什么送什么，A券還是B券，當(dāng)年這個(gè)出來(lái)的時(shí)候，我腿都爬軟了，跑到商場(chǎng)里面，買完之后到上面兌，兌完之后接著買，說(shuō)上面還有票呢，買完之后還得兌，跑了三趟之后，手里面還有這么多東西，還是這個(gè)券，結(jié)果才知道，上當(dāng)了。所以，同樣的方式再演習(xí)一遍，這種促銷活動(dòng)也不見(jiàn)得起作用。所以各位，別迷信于自己的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)固然重要，但是看你把它放在什么位置去看，一個(gè)滿足于自己經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)就在停滯，相對(duì)于這個(gè)社會(huì)的進(jìn)步，你就在滯后。 接下來(lái)給大家講1011。各位知道1011什么意思？猜不出來(lái)嗎？知道今天是什么日子？10月11，1011就是今天這個(gè)日子，我就少加了一個(gè)0。為什么把今天這個(gè)日子放進(jìn)去？當(dāng)然這是一個(gè)值得紀(jì)念的日子，因?yàn)榍迦A遠(yuǎn)程大學(xué)堂開播。當(dāng)然我不是這個(gè)概念，希望大家記得這個(gè)日子是提醒大家分享一種觀念，什么觀念？就是學(xué)習(xí)的觀念。很多人聽(tīng)課滿足于聽(tīng)懂，或者好玩，這個(gè)不重要。那個(gè)課程你聽(tīng)懂，是學(xué)習(xí)的第一步，但是真正的學(xué)習(xí)，我們所說(shuō)的是什么？是你應(yīng)該去把握它，而且要懂得去運(yùn)用，以我多年做培訓(xùn)的實(shí)踐，有個(gè)感覺(jué)，這個(gè)課程大家都能聽(tīng)明白，沒(méi)有問(wèn)題，我會(huì)用最通俗的語(yǔ)言完成這個(gè)課程，所以大家都能聽(tīng)懂，但是有一點(diǎn)，知道了不等于做到了，各位同意嗎？這中間的差距何止萬(wàn)千。我們雖然有很多人在學(xué)習(xí)的過(guò)程中聽(tīng)懂了，腦海里有這個(gè)知識(shí)就完了，但是我希望大家去不斷實(shí)踐，持續(xù)實(shí)踐才能保證。所以我講領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)課程的時(shí)候也是一樣，不光給大家一些理念，理念這個(gè)東西對(duì)于我們來(lái)說(shuō)足夠，重要的問(wèn)題是，我怎么樣回到我企業(yè)的時(shí)候可以實(shí)踐，所以我會(huì)給大家一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用模型，這模型是你在很多場(chǎng)合都可以參照它執(zhí)行的。所以我講這個(gè)課的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，聽(tīng)到其中一部分的時(shí)候，你聽(tīng)不明白我在講什么，或者你不理解為什么要講這一段，但是我給你們每個(gè)人一個(gè)一個(gè)山楂，最后用一根線串起來(lái)，變成一個(gè)糖葫蘆，成為一個(gè)產(chǎn)品。所以我是分階段完成我所需要的一個(gè)一個(gè)的山楂。所以大家聽(tīng)的過(guò)程中一定要用線串起來(lái)，當(dāng)然我會(huì)給你這根線，到最后是希望給大家一種應(yīng)用的模型操作，這個(gè)模型在你實(shí)踐的過(guò)程中會(huì)很好用。今天也有一些老伙伴，今天又走過(guò)來(lái)，是因?yàn)樗麄兺侣?tīng)完說(shuō)要了解這個(gè)課，這個(gè)課其實(shí)沒(méi)有其他的東西，只在于給你一個(gè)工具去用，如果今天講不完這個(gè)工具我們明天接著講，還會(huì)通過(guò)案例的方式給大家做一個(gè)分析。這就是我在課前的時(shí)候，通過(guò)這個(gè)小游戲，把學(xué)習(xí)的思路和方法做一個(gè)小匯總。這一塊沒(méi)有問(wèn)題切入到我們下面的主題，我們的課程目標(biāo)，五個(gè)方面。這就是我們說(shuō)的共贏領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)技術(shù)。 第一個(gè)技術(shù)叫診斷技術(shù)。第二個(gè)技術(shù)叫彈性的領(lǐng)導(dǎo)方法。第三個(gè)叫教練技術(shù)，如何提升下屬的能力，告訴你回到企業(yè)以后如何設(shè)計(jì)一個(gè)訓(xùn)練的系統(tǒng)，第四個(gè)叫如何激勵(lì)下屬，提升他的士氣，第五個(gè)，怎樣授權(quán)。如果你把握了這五項(xiàng)技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)力課程這條線我們就把它串起來(lái)了。 為什么要有診斷技術(shù)，診斷是什么意思？隨著課程的深入大家會(huì)理解的。其實(shí)真正的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程就像大夫看病一樣，大夫看病之前首先給你號(hào)脈，其實(shí)就是診斷的過(guò)程，西醫(yī)也是一樣，給你做個(gè)B超，或者驗(yàn)個(gè)血等等，或者憑肉眼去觀察，這都是診斷的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程也是如此。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我說(shuō)，我是一個(gè)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，也有領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，我是參與式的領(lǐng)導(dǎo)，還有的人告訴我說(shuō)，做領(lǐng)導(dǎo)就必須要強(qiáng)硬，我就是強(qiáng)硬走過(guò)來(lái)的，現(xiàn)在也很成功。甚至大量的領(lǐng)導(dǎo)課程都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問(wèn)題起爭(zhēng)議，到底哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更好。我說(shuō)各位如果把自己變成其中一種方式的話，或者在這幾種方式中找一個(gè)折中點(diǎn)，你充其量只是1/4的領(lǐng)導(dǎo)人，好的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)彈性的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)下屬先診斷，再開發(fā)。你的下屬千差萬(wàn)別，有的人想做不會(huì)做，有不人會(huì)做不想做，有的人既不會(huì)做也不想做，還有的人既會(huì)做也愿意做。面對(duì)形形色色的下屬，差別各異，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者怎么能用一種方式管理員工？你必然要分門別類地管理，這就是我們今天說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)者要富有一種彈性，對(duì)不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如何去做，就是我們這幾個(gè)技術(shù)要解決的問(wèn)題。 首先我們從一個(gè)企業(yè)調(diào)查的結(jié)果開始。這個(gè)企業(yè)調(diào)查的結(jié)果是霍根（音），美國(guó)的一個(gè)管理專家，曾經(jīng)對(duì)亞太地區(qū)上千個(gè)企業(yè)做了一個(gè)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不管在哪里，不管什么時(shí)候，不管做什么職業(yè)，60%到75%的員工，認(rèn)為工作當(dāng)中最糟糕也是最大的壓力，來(lái)自于他們直接的上司。各位，這句話看完之后，員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)是正面還是負(fù)面的多？不用說(shuō)了，你我都在其中，員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)是負(fù)面的，這點(diǎn)跟我們平時(shí)所想的可能不一樣。其實(shí)我在工作的十幾年當(dāng)中，在麥當(dāng)勞七年，在聯(lián)想，在普爾斯瑪特四五年當(dāng)中，年年都要做員工滿意度調(diào)查。我想，以我在麥當(dāng)勞的表現(xiàn)，或者再后來(lái)這幾個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)，我覺(jué)得我還是比較努力的一個(gè)人，因?yàn)樵邴湲?dāng)勞我是在中國(guó)人當(dāng)中走得最快的一個(gè)，開了無(wú)數(shù)的店，付出了不少的辛勞，按照我自己給自己的預(yù)估，員工們?cè)趺匆驳媒o我90分，別說(shuō)滿分，滿分我們是做不到的，給我90分我覺(jué)得也是應(yīng)該的。可是我跟你，年年做員工調(diào)查滿意度的結(jié)果，有沒(méi)有90分的？不可能，給你70分已經(jīng)很高興了，晚上回去可以喝一杯了。大量的人是在60分以下。當(dāng)然這種調(diào)查前提是第三方來(lái)調(diào)查，很多機(jī)構(gòu)都是自己的人力資源做調(diào)查，那調(diào)查不出來(lái)。為什么？他不敢想，寫完之后，你通過(guò)筆跡別人出來(lái)，回過(guò)頭還要收拾他。所以麥當(dāng)勞每年都會(huì)從國(guó)外的第三方機(jī)構(gòu)中找一個(gè)來(lái)做調(diào)查，大動(dòng)干戈，調(diào)查完以后發(fā)現(xiàn)，我們領(lǐng)導(dǎo)者在這塊，你要問(wèn)我們，我們平時(shí)在企業(yè)當(dāng)中真沒(méi)有多少領(lǐng)導(dǎo)的架子，你從我臉上讀不出來(lái)我是做主管還是經(jīng)理的，反而是一種人本管理的方式在做企業(yè)，但是調(diào)查的結(jié)果令我們?cè)谶@塊感覺(jué)不好。 你可能說(shuō)這是國(guó)外調(diào)查的結(jié)果，能反映什么問(wèn)題？在國(guó)內(nèi)。我曾經(jīng)帶了一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)的一家航空公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不稱職的管理者占一半，50%，航空公司在我們國(guó)家應(yīng)該來(lái)說(shuō)管理還不算是最混亂的吧。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)基層管理者不愿意履行權(quán)威。各位可能覺(jué)得奇怪，誰(shuí)這么傻，更我權(quán)力不用。真正的問(wèn)題是，他們不敢面對(duì)問(wèn)題和沖突，缺乏自信。什么原因缺乏自信？后面我們會(huì)談到。第二個(gè)，管理者甚至欺壓下屬。在制造業(yè)、在服務(wù)業(yè)，包括IT技術(shù)當(dāng)中的工廠里面，其實(shí)都存在這個(gè)問(wèn)題。我就不好說(shuō)是哪個(gè)企業(yè)了。 在麥當(dāng)勞曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者欺負(fù)下屬的例子。經(jīng)理欺負(fù)主管，主管只能收拾領(lǐng)班，領(lǐng)班對(duì)員工，員工還分派，老員工還可以欺負(fù)新員工，就像電視里老兵欺負(fù)新兵一樣，在監(jiān)獄里都有先來(lái)后到的。員工能欺負(fù)誰(shuí)呢？員工惟一的辦法只能對(duì)付顧客了。麥當(dāng)勞一個(gè)典型的例子。老板在巡店的過(guò)程中，看到這個(gè)店有一些問(wèn)題，然后把情況反饋給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)說(shuō)老板輕易不來(lái)一次，結(jié)果來(lái)一次這么多問(wèn)題，把當(dāng)天的值班經(jīng)理叫過(guò)來(lái)先訓(xùn)一頓，值班經(jīng)理聽(tīng)到了問(wèn)題，知道是哪個(gè)部門出了問(wèn)題，直接說(shuō)前臺(tái)這塊服務(wù)有問(wèn)題，前臺(tái)的主管對(duì)著所有的員工，在后面跟他們講，你們都聽(tīng)好了，他不知道是誰(shuí)，只好一串全部罵滿。員工說(shuō)我招誰(shuí)惹誰(shuí)了，我又沒(méi)犯錯(cuò)誤，別人錯(cuò)誤為什么讓我承受？最后把盤子摔一摔，客人的錢也找錯(cuò)了。這個(gè)客人是誰(shuí)呢？北京市一個(gè)人大代表，到最后人大代表一份投訴信寫給總裁，把這個(gè)員工開除算是結(jié)束。這是一個(gè)極端的例子循環(huán)，后來(lái)在麥當(dāng)勞，我們總結(jié)了一個(gè)企業(yè)的價(jià)值哲學(xué)，價(jià)值原則，你希望你的員工如何對(duì)待客人，你就要如何對(duì)待員工。這些東西是在傳遞的，你以為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不會(huì)傳遞嗎？會(huì)。 如果你在下屬面前找做皇帝的感覺(jué)，民營(yíng)企業(yè)是這樣的，或者你找當(dāng)官的感覺(jué)，那就麻煩了，你的下屬同樣把這種方式會(huì)在下面?zhèn)鬏?，一點(diǎn)也不奇怪，這叫身先士卒示范。這是我們說(shuō)國(guó)內(nèi)調(diào)查結(jié)果表明大概是這種情況。 好了，我們把這種調(diào)查結(jié)果跟管理層做分享的時(shí)候，我在北京一家大的企業(yè)當(dāng)中也遇到了一個(gè)麻煩，那個(gè)公司的一個(gè)處級(jí)干部告訴我，章老師，這樣不公平，你老聽(tīng)員工怎么說(shuō)我們領(lǐng)導(dǎo)，你為什么不聽(tīng)聽(tīng)我們領(lǐng)導(dǎo)者自己怎么說(shuō)自己呢？不能老聽(tīng)員工的話，如果完全聽(tīng)員工的話，我們這些領(lǐng)導(dǎo)就該死。由于他這句話，我就在做內(nèi)訓(xùn)的時(shí)候，做了一個(gè)調(diào)查，調(diào)查的時(shí)候，發(fā)出去兩千多份問(wèn)卷，收回來(lái)的有效問(wèn)卷是1600多份。在這個(gè)問(wèn)卷當(dāng)中，我有一個(gè)基本的命題，領(lǐng)導(dǎo)者，你認(rèn)為自己是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)嗎？這是我的問(wèn)題。相對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)自己的回答是肯定的多還是否則的多？這時(shí)候是肯定還是否定？如果我問(wèn)您是不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)，您怎么說(shuō)？肯定是肯定的多?？隙ǖ谋壤卸嗌倌?？你猜猜。多少？93%的人認(rèn)為自己是合格的，甚至是優(yōu)秀的，很少有人認(rèn)為自己基本合格，那就很謙虛了。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于自身的評(píng)價(jià)，93%是合格的。這樣一來(lái)我們自己也搞糊涂了。一方面，員工認(rèn)為一半以上的領(lǐng)導(dǎo)不合格，另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為93%的領(lǐng)導(dǎo)是合格的。都是調(diào)查結(jié)果，都是事實(shí)，應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的？我的建議是誰(shuí)也不聽(tīng)。如果站在客觀的角度，我們就開辟第三條渠道，怎么衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是稱職還是不稱職，那就看他的績(jī)效和功過(guò)。這里面我們開辟第三條渠道，從組織的生命周期來(lái)看，一個(gè)企業(yè)究竟能存活多久呢？ 我們把企業(yè)也看作跟人一樣，是一個(gè)生命體，有它自己生存發(fā)展和滅亡的周期。中國(guó)人的壽命大概70歲左右，北京市民的壽命，我看了半個(gè)月前的一份報(bào)紙，說(shuō)北京人的壽命已經(jīng)達(dá)到79.4歲了，接近80歲。企業(yè)的壽命跟人的壽命比，很顯然是低。我們先把眼光聚焦看那些優(yōu)秀的世界500強(qiáng)企業(yè)。500強(qiáng)的企業(yè)大概多久？40年的時(shí)間。企業(yè)從成立開始，到青少年時(shí)期，到壯年期，到貴族期，接著到衰退期，直到它最終走向滅亡。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)階段的運(yùn)行以后，500強(qiáng)的企業(yè)壽命平均是40年的時(shí)間，這些世界上比較好的企業(yè)能夠活40年，剩下普通的企業(yè)平均來(lái)看它的壽命就更短了。在西歐、在日本、在北美，平均壽命大概12.5年左右的時(shí)間，中國(guó)的企業(yè)壽命多久？比這個(gè)更短，中國(guó)的企業(yè)不到人家的一半，6到7年左右。相當(dāng)多的企業(yè)其實(shí)在早期就夭折了。如果我們把世界500強(qiáng)企業(yè)做標(biāo)桿的話，500強(qiáng)企業(yè)能活40歲，我們把40歲作為壽終正寢的年齡，也就是說(shuō)，企業(yè)如果經(jīng)營(yíng)得好，本可以活40歲，但是大部分企業(yè)5、6年死掉了，死在青少年時(shí)期，我把它稱之為成長(zhǎng)期。中國(guó)大部分企業(yè)成長(zhǎng)期死掉，比比皆是，我們看一看就知道了。 當(dāng)年在中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播之后的愛(ài)多，也是一樣，在最紅火的時(shí)候突然死掉了，愛(ài)多的一個(gè)副總裁是我的一個(gè)很好的朋友，當(dāng)年他告訴我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鰪V告，為什么要增強(qiáng)我們的品牌，他說(shuō)我們每天開著一輛桑塔納進(jìn)中央電視臺(tái)，開出一輛奧迪，你說(shuō)劃得來(lái)嗎？所以他認(rèn)為廣告很好。同樣的例子還有秦池也是一樣，在這個(gè)企業(yè)最紅火的時(shí)候很快消失，做標(biāo)王，其實(shí)標(biāo)王的企業(yè)一個(gè)比一個(gè)死得快，再來(lái)看其他的企業(yè)也一樣。當(dāng)年記得在北京有一個(gè)很好的廣告詞，叫星期天哪里去？千森（音）百貨購(gòu)物去。女孩子應(yīng)該很熟。我們就去購(gòu)物，還不錯(cuò)，男孩子不購(gòu)物還有地方坐著，小孩子還有兒童游樂(lè)區(qū)在玩。結(jié)果購(gòu)了一年半再去的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)千森百貨不見(jiàn)了，換成華聯(lián)了，就在北三環(huán)。鄭州亞細(xì)亞當(dāng)年在中國(guó)最火紅的時(shí)候，一兩家店開成功了以后，馬上開始在全國(guó)迅速地?cái)U(kuò)張，北到北京、天津；西到西安；南到昆明；北到上海，在河南省19個(gè)地市全線出發(fā)，建立幾十家連鎖。好了，一家店成功不代表所有的店都能做成功，他沒(méi)有跟口袋里的錢商量，也沒(méi)有跟人商量，更重要的是他連自己的盈利模式?jīng)]有找到，或者說(shuō)他的規(guī)范和流程根本沒(méi)有建成，他的基因本來(lái)不穩(wěn)的時(shí)候就貿(mào)然擴(kuò)張，擴(kuò)得越快死得越快，這是我們最典型的例子。類似的例子還有。其實(shí)我很喜歡有一段廣告，叫南方黑芝麻糊的，那個(gè)廣告很動(dòng)人，結(jié)果我在廣西的時(shí)候，他們告訴我，廣西黑五類，快要洗洗睡了，也不行了。我在河北做培訓(xùn)，河北有個(gè)人跟我說(shuō)，張老師，這是我的名片，我一看這個(gè)公司我又不太熟，他告訴我，以前我是旭日升的，我說(shuō)這個(gè)好機(jī)構(gòu)，為什么不在那呆著？他說(shuō)不行了，張老師，企業(yè)快倒了。當(dāng)年旭日升冰茶大家都喝過(guò)吧，起碼是知道這個(gè)牌子吧。沒(méi)幾年的事情，但是迅速江河日下，一年最火的時(shí)候做到十幾個(gè)億，賣水賣到十幾個(gè)億，不簡(jiǎn)單，但是今天，整個(gè)的萎縮。大家知道一點(diǎn)，企業(yè)在爬坡的時(shí)候，一切問(wèn)題都不顯現(xiàn)出來(lái)，但是企業(yè)一旦走下坡路的時(shí)候，叫墻倒眾人推。所以，我們有的企業(yè)就很難扛得住。很多企業(yè)其實(shí)都在我們看到最輝煌的時(shí)期，慢慢一個(gè)一個(gè)倒掉，不知名的企業(yè)你也不說(shuō)，我也不說(shuō)了，但是知名的企業(yè)，你讓我在這塊數(shù)，還有一大串，這些名字排在那兒。為什么這些企業(yè)在我們看來(lái)成長(zhǎng)的過(guò)程中死得很快？最主要的原因基因不良，系統(tǒng)不夠。領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)候最重要的問(wèn)題，其實(shí)是要從人治向法治過(guò)渡的時(shí)候，沒(méi)有把它的規(guī)范建好。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在我看起來(lái)需要靠?jī)煞N作用力，第一種是推力，靠什么推動(dòng)這個(gè)企業(yè)前進(jìn)，80%的力量靠的是系統(tǒng)和規(guī)范。麥當(dāng)勞這個(gè)企業(yè)為什么在全世界可以復(fù)制，一百多個(gè)國(guó)家都有它的店，其實(shí)就靠它的系統(tǒng)，換句話說(shuō)，基因非常好。 很多人問(wèn)，麥當(dāng)勞為什么能成功？做餐飲，20多塊錢吃頓飯，也沒(méi)什么好吃。但是它為什么就能做到全世界，而且成為世界上最有價(jià)值的品牌？靠什么成功？麥當(dāng)勞連續(xù)十年都是世界上最有價(jià)值的品牌，除了可口可樂(lè)就是它，連續(xù)多少年都排在全世界的第二位，這方面它比IBM、摩托羅拉都厲害。今天排在世界前三位的，第一是麥當(dāng)勞，第二是可口可樂(lè)，第三是諾基亞，諾基亞是后起之秀。憑什么可以做得到？我說(shuō)很簡(jiǎn)單，在我看起來(lái)，麥當(dāng)勞成功的經(jīng)驗(yàn)三句話可以總結(jié)：第一叫一流的規(guī)范。第二叫二流的管理者；第三是三流的員工。麥當(dāng)勞的規(guī)范是全世界最棒的，這一點(diǎn)可以毫無(wú)疑問(wèn)地給它做一個(gè)注釋，但是麥當(dāng)勞的管理者，你從清華招人招得過(guò)去嗎？招不過(guò)去，清華的人不會(huì)在這兒來(lái)呆著，到麥當(dāng)勞工作都是像我們這樣的人，弱一點(diǎn)都可以。所以我們說(shuō)它是二流的管理者。當(dāng)年我們?cè)诒贝笳辛藥讉€(gè)人進(jìn)去了，還不到一年半，都走了。為什么？他們寧愿把自己躋身在一個(gè)更有潛力和發(fā)展前景的高科技行業(yè)，也不愿意到這個(gè)快餐行業(yè)，天天搞漢堡包，寧愿在招商銀行找一個(gè)位置坐下來(lái)成為一個(gè)白領(lǐng)，感覺(jué)多來(lái)勁。所以后來(lái)我跟麥當(dāng)勞講，我們不能對(duì)口這類的學(xué)校，你要對(duì)準(zhǔn)的是北京農(nóng)學(xué)院這類的學(xué)校。在二流的學(xué)校當(dāng)中找一流的學(xué)生，這就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，早期我們這批還可以找一些好的人，因?yàn)樗砷L(zhǎng)的空間很大，我們需要有一批很強(qiáng)的人一開始把它的系統(tǒng)本地化，所以我稱它二流的管理者，雖然是大學(xué)生，但是我們很少找高端的學(xué)校。三六的員工，在麥當(dāng)勞，90%的主體是員工，員工的層面我跟你講，就是高中以下的學(xué)生，當(dāng)然偶然也會(huì)有北大和清華的人在打工，但僅僅是打工，做個(gè)寒假工而已，那是一個(gè)過(guò)渡的時(shí)期，他們要在那兒學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，僅此而已。所以，麥當(dāng)勞的員工其實(shí)就是三流的員工。 我覺(jué)得世界上了不起的企業(yè)有兩種。第一種，如果你的員工層面很高，你很難管理，因?yàn)橹R(shí)層次越高的人越不容易同化，聯(lián)想就是這個(gè)例子。聯(lián)想99.9%都是大學(xué)生，留學(xué)生以上占46%，隨便一個(gè)下屬過(guò)來(lái)就是清華的MBA，來(lái)看門都是大專，人家是清華，所以柳傳志不容易，不容易在這兒。第二，整個(gè)人員素質(zhì)定位不高的時(shí)候，那個(gè)要做到職業(yè)化，那是非常之難，但麥當(dāng)勞做到了，聯(lián)想似乎也做到了，我覺(jué)得都不簡(jiǎn)單。怎么樣把麥當(dāng)勞這些高中畢業(yè)生，下崗職工過(guò)來(lái)之把他同化呢？其實(shí)就在你的規(guī)范和系統(tǒng)。我跟你講，下崗的職工我招了不少，進(jìn)入到一個(gè)企業(yè)之后，我開始做嘗試，嘗試一段時(shí)間以后，搖身一變，兩個(gè)月之內(nèi)，迅速地變?yōu)槁殬I(yè)服務(wù)人員，很到位，你說(shuō)他不會(huì)微笑，現(xiàn)在也會(huì)了，而且還露出八顆牙齒，很標(biāo)準(zhǔn)。你說(shuō)他沒(méi)有個(gè)性化服務(wù)，他的個(gè)性化服務(wù)比其他的員工更好，其實(shí)更多的在于這種標(biāo)準(zhǔn)和體系。中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大量其實(shí)靠人，這個(gè)人能干，把他放到廣西做連通不錯(cuò)，這個(gè)人不換，換一個(gè)人過(guò)去馬上不行了，我們80%寄希望的是人的因素，所以在中國(guó)，是一種能人文化，這個(gè)人能干，所以這個(gè)企業(yè)就起來(lái)了。如果聯(lián)想沒(méi)有柳傳志，當(dāng)初會(huì)是這樣的嗎？可能打一個(gè)問(wèn)號(hào)。所以，在文化的背后隱藏著，人是第一位的要素。在中國(guó)沒(méi)有人不知道誰(shuí)是柳傳志，誰(shuí)是張瑞敏，誰(shuí)是任正飛，誰(shuí)是李嘉誠(chéng)，誰(shuí)是李澤鍇，但是各位，你知道可口可樂(lè)的總裁是誰(shuí)？麥當(dāng)勞現(xiàn)在的總裁是誰(shuí)？諾基亞現(xiàn)在的總裁是誰(shuí)？所以，西方企業(yè)在這塊不是能人文化，而是系統(tǒng)文化，法治文化，法治文化的關(guān)鍵在系統(tǒng)。在這些機(jī)構(gòu)當(dāng)中，他們系統(tǒng)是很好的。實(shí)際上麥當(dāng)勞總裁是誰(shuí)我也不知道，因?yàn)槁?tīng)說(shuō)一個(gè)半月以前剛心臟病突發(fā)死掉了，現(xiàn)在是誰(shuí)我也不知道，現(xiàn)在有些跨國(guó)公司的總裁跟走馬燈一樣換來(lái)?yè)Q去，但是企業(yè)照樣運(yùn)行得非常穩(wěn)定。當(dāng)然我們現(xiàn)在擔(dān)心，懷疑這個(gè)人退休以后，他的兒子能不能干好，因?yàn)槟苋宋幕?，所以這一切都不一樣。中國(guó)一般的企業(yè)稍微做得大一點(diǎn)以后，媒體各種東西一追逐，馬上把他神話了，神話的背后隱藏著一種光滑，等到你真正深入其中，看這些企業(yè)的時(shí)候，你才知道，系統(tǒng)和管理是如此的脆弱，不堪一擊。這些東西其實(shí)都是給我的一種啟發(fā)，我建議大家，你越沉淀下來(lái)，把你基本的工作規(guī)范化，流程化，我每年都會(huì)接一到兩個(gè)顧問(wèn)的單子，做連鎖系統(tǒng)的，一念舊做一兩個(gè)，會(huì)做得比較大一點(diǎn)，很多人在做之前總感覺(jué)不能做，有什么不能做？簡(jiǎn)單得要死，可以做。像麥當(dāng)勞前臺(tái)的服務(wù)人員做服務(wù)的時(shí)候，他就是按系統(tǒng)做，麥當(dāng)勞在全世界所有的店，你看到前臺(tái)的員工服務(wù)流程都是一樣的，分六個(gè)不同的操作。 第一步，你好，歡迎光臨，簡(jiǎn)單吧。第二步，請(qǐng)問(wèn)您要什么。第三步，把你需要的產(chǎn)品輸?shù)絧ose機(jī)里。第四步，陳列你所需要的產(chǎn)品，是可樂(lè)，薯?xiàng)l，還是漢堡。第五步，收錢找錢。第六步，謝謝歡迎再來(lái)。全世界都是一樣的標(biāo)準(zhǔn)，你在紐約，你在悉尼，你在新加坡，還有在北京廣州看到的一模一樣，除了語(yǔ)言不同而已，這就是我們所說(shuō)的系統(tǒng)?？赡苣銜?huì)說(shuō)麥當(dāng)勞基層的員工可以規(guī)范，我們這個(gè)管理坐在辦公室怎么規(guī)范呢？也是一樣。比如我們組織這個(gè)培訓(xùn)的課程，也是一樣在規(guī)范。在麥當(dāng)勞組織一個(gè)培訓(xùn)的時(shí)候，完全按流程，一張表格，打?qū)淳屯炅?，哪個(gè)做了，哪一天做什么事情，麥當(dāng)勞開店也是按標(biāo)準(zhǔn)的流程，一個(gè)店址選好了之后，三個(gè)月之內(nèi)肯定開好了，倒計(jì)時(shí)表，倒數(shù)第90天做什么事情，倒數(shù)第87天做什么事情，倒數(shù)第80天做什么事情，什么時(shí)候人員招聘，什么時(shí)候培訓(xùn)，培訓(xùn)要多長(zhǎng)時(shí)間，什么時(shí)候機(jī)器設(shè)備要進(jìn)來(lái)，什么時(shí)候我們冷藏庫(kù)開始打冷，什么時(shí)候POP燈標(biāo)給它做好，什么時(shí)候我們開始準(zhǔn)備相關(guān)的一些宣傳的材料和工具。等等、等等。麥當(dāng)勞是千頭萬(wàn)緒，幾百個(gè)產(chǎn)品要進(jìn)來(lái)，所有東西都是有條不紊。換句話說(shuō)，你隨便找一個(gè)普普通通的管理者，按流程走，80%不會(huì)有什么問(wèn)題，這就是它的好處。 在麥當(dāng)勞連開會(huì)都是一樣，標(biāo)準(zhǔn)化。很多企業(yè)，聯(lián)想在開會(huì)的時(shí)候有這個(gè)特點(diǎn)。我在聯(lián)想去，把所有中層以上的干部全部訓(xùn)練過(guò)，怎么樣開會(huì)，開會(huì)的效率就差很遠(yuǎn)跟麥當(dāng)勞比。我去了以后給他訓(xùn)。聯(lián)想大樓44個(gè)會(huì)議室，從早9點(diǎn)到晚9點(diǎn)，會(huì)議很多，但是如何提升會(huì)議的效率呢？這是關(guān)鍵。在聯(lián)想的會(huì)議只有開始時(shí)間，9點(diǎn)開會(huì)，什么時(shí)候結(jié)束不知道，都是馬拉松的會(huì)，但是在麥當(dāng)勞開會(huì)，既有開始，也有結(jié)束，9點(diǎn)開始，11點(diǎn)結(jié)束，雷打不動(dòng)。這樣你11點(diǎn)10分就可以安排某某人和我見(jiàn)面了，否則的話一切工作都要受干擾。所以麥當(dāng)勞的開會(huì)，幾點(diǎn)到幾點(diǎn)主持人說(shuō)話，幾點(diǎn)到幾點(diǎn)，某某人發(fā)言，如果你發(fā)言20分鐘，發(fā)言的時(shí)候要求幾點(diǎn)。第一，你先說(shuō)觀點(diǎn)。中國(guó)人常常說(shuō)話的時(shí)候都是這樣，前面一大堆的理由，說(shuō)完之后才到點(diǎn)子上，你就先告訴說(shuō)，我建議我們的新產(chǎn)品推遲兩個(gè)月再推到市場(chǎng)。什么理由？一二三你再說(shuō)。所以，都是先說(shuō)觀點(diǎn)，再陳述理由，簡(jiǎn)潔，拿數(shù)字說(shuō)話。如果你有25分鐘的發(fā)言時(shí)間，很簡(jiǎn)單。你講到一半的時(shí)候，有一個(gè)人在控制時(shí)間，會(huì)提醒你，說(shuō)你還有一半的時(shí)間，等你最后剩下兩分鐘的時(shí)候告訴你，你還有兩分鐘，這樣一來(lái)發(fā)言人在這塊就不會(huì)走偏。還有各種各樣的規(guī)定當(dāng)中，常常偏題和跑題，照樣有人控制你，所以麥當(dāng)勞開會(huì)四個(gè)角色，一個(gè)是主持人，一個(gè)是時(shí)間記錄，一個(gè)是會(huì)議內(nèi)容的記錄，還有一個(gè)叫空中調(diào)度，就是控制你發(fā)言時(shí)候不要跑題，偏題。所以，麥當(dāng)勞開會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都分成三個(gè)階段，七個(gè)過(guò)程，會(huì)前做哪些準(zhǔn)備，我們會(huì)前準(zhǔn)備花的時(shí)間更多；會(huì)中怎么樣控制；會(huì)后怎么匯總，清晰可見(jiàn)。在麥當(dāng)勞部門經(jīng)理以上的例會(huì)，主持人不是老板，老板從來(lái)不開會(huì)，都是我們底下各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人輪流主持，我看到麥當(dāng)勞的會(huì)議效率既高，而且每個(gè)人主持能力都極強(qiáng)。所以，有很多東西都可以按規(guī)辦。處理客戶投訴按規(guī)范，授權(quán)按規(guī)范，大量的事情都是規(guī)范，規(guī)范一旦做出來(lái)之后，企業(yè)的價(jià)值就立竿見(jiàn)影，出來(lái)了。什么叫無(wú)形資產(chǎn)？這個(gè)大概就是。 當(dāng)然規(guī)范這套東西出來(lái)之后，還需要把規(guī)范物化到人的身上去。所以我們說(shuō)，為什么企業(yè)在成長(zhǎng)的時(shí)候死掉，像鄭州亞細(xì)亞就是典型的例子，基因沒(méi)有做好就貿(mào)然擴(kuò)張，當(dāng)然死得很快，是不行的。這是我們成長(zhǎng)企業(yè)本身來(lái)看。 好了，我們講了這么多，把主題收回來(lái)，我剛才講這么多，其中驗(yàn)證一個(gè)基本的點(diǎn)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，把企業(yè)做得很好的話，本可以讓企業(yè)活40年的時(shí)間，但是我們活了四五年左右，50%的企業(yè)在開業(yè)前三年死掉了，70%的企業(yè)活不過(guò)前五年，這是我們的事實(shí)，有機(jī)會(huì)看一看在東方航空公司的雜志，兩個(gè)月以前我剛看到這個(gè)數(shù)字，這就是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，然后都洗洗睡了。昨天我從廣東回來(lái)，大量的企業(yè)家都說(shuō)，當(dāng)然錢是賺了，但是是否能夠留下一個(gè)百年基業(yè)，這個(gè)真的談不上。所以我給大家的建議，賺錢當(dāng)然重要，在商言商，但是，比賺錢更重要的問(wèn)題是建立規(guī)范，建立文化，這樣才可以基業(yè)常青，這才是真正的做管理，所以這才真正做規(guī)范，職業(yè)化，這才是我們的根本。這是我們講的既然企業(yè)只活四五年死掉了，青少年時(shí)期死掉了，就像家長(zhǎng)帶孩子一樣。一孩子沒(méi)有天災(zāi)人禍，沒(méi)有SARS，沒(méi)有禽流感，沒(méi)有地震，等等，夭折了，你說(shuō)這個(gè)家長(zhǎng)是合格的嗎？同樣，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們企業(yè)本可以活30、40年，但是我們活4、5年倒掉了，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是合格的嗎？那么多的企業(yè)短命而亡，問(wèn)題在于我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)于企業(yè)過(guò)早夭折承擔(dān)責(zé)任。大量的企業(yè)中途消失，我們就不能講93%的領(lǐng)導(dǎo)是合格的，果真如此為什么那么多企業(yè)死得很快呢？所以我們說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者就是問(wèn)題所在，你我都在其中。我們本可以做得更好一點(diǎn)，你們?cè)敢鈦?lái)學(xué)習(xí)，我相信你們?cè)谶@塊是覺(jué)醒的因素，也會(huì)在企業(yè)當(dāng)中倡導(dǎo)這種職業(yè)化的觀念。你走進(jìn)清華的課堂，其實(shí)就是希望能夠從清華得到一些東西，這些都應(yīng)該值得尊重和欣賞。但是其實(shí)要意識(shí)到的一點(diǎn)是，企業(yè)，距離我們所說(shuō)的真正的職業(yè)和規(guī)范的企業(yè)，差距很大。所以有人寫過(guò)一本書叫差距，講中國(guó)的一流企業(yè)距離世界的一流企業(yè)究竟有多遠(yuǎn)。你不妨可以統(tǒng)計(jì)一下，波導(dǎo)，今天企業(yè)在不斷攀升，往前走，走得很快，摩托羅拉，到中國(guó)這么長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有賺錢。但是你如果調(diào)查波導(dǎo)和摩托羅拉的員工，你問(wèn)波導(dǎo)，十年以后，你對(duì)波導(dǎo)怎么看？很多人都打一個(gè)問(wèn)號(hào)，不知道。但是如果你問(wèn)摩托羅拉的員工，十年以后，摩托羅拉會(huì)如何？90%的員工會(huì)相信，摩托羅拉繼續(xù)會(huì)好。所以不是看銷售。很多企業(yè)以銷售為導(dǎo)向，而忽略了管理。大量的企業(yè)是管理滯后于經(jīng)營(yíng)，人力資源的發(fā)展滯后于經(jīng)營(yíng)，這給企業(yè)帶來(lái)了很大的隱患。我反反復(fù)復(fù)提醒這些企業(yè)家們，在這兒要注意一個(gè)問(wèn)題，這不是一個(gè)好的兆頭，當(dāng)然好在我們現(xiàn)在有這種覺(jué)醒的意識(shí)，這些跨國(guó)企業(yè)都在努力地學(xué)，在麥當(dāng)勞，每年至少有30個(gè)工作日在學(xué)習(xí)，店長(zhǎng)以上的干部每年至少要出國(guó)一趟到兩趟，你不學(xué)的時(shí)候他在拼命往前走，他們其實(shí)現(xiàn)在技術(shù)跟我們比已經(jīng)差了一大截了，但是他還依然在不斷提升，這就是我們覺(jué)得可怕的地方。其實(shí)真的把很多中國(guó)的企業(yè)放在那個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和規(guī)則當(dāng)中運(yùn)行，在國(guó)外是很可怕的事。還有一個(gè)事實(shí)在提醒你們，在全世界的經(jīng)濟(jì)比較萎縮、簫條、緩慢增長(zhǎng)的時(shí)候，只有少數(shù)幾個(gè)國(guó)家，像印度，像越南，像中國(guó)，一直往上漲，我們GDP增長(zhǎng)是10%。在這么快增長(zhǎng)的背景下，我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力還這么弱，那就是一個(gè)問(wèn)號(hào)。所以在這方面，越是這樣我們?cè)揭谶@塊加重我們?cè)谶@塊的投入。 好了，也許各位會(huì)說(shuō)，高層管理者沒(méi)有把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好，那是高層的事情。對(duì)于我們這些中層管理者來(lái)說(shuō)，跟我有什么關(guān)系呢？也有。一個(gè)中層管理者怎么樣才是合格的呢？他們欠缺什么？在這里面，我提出一個(gè)忠告。一個(gè)中層管理者在我看起來(lái)，至少需要十年的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)，可是有很多企業(yè)連十年都活不過(guò)來(lái)，中層領(lǐng)導(dǎo)者需要十年磨一劍，這十年不是一個(gè)漫長(zhǎng)的等待，而是一個(gè)主動(dòng)培養(yǎng)的過(guò)程。如果要按我的觀點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)合格的中層管理者，至少需要具有這12項(xiàng)合格的武器，他才是一個(gè)合格的管理者。 第一個(gè)叫角色定位。如果你要問(wèn)中層管理者他是干什么的，不見(jiàn)得所有人都說(shuō)得清楚，事實(shí)上中層管理者本質(zhì)上是你的上司的替身，是因?yàn)樗臅r(shí)間和精力不夠，他需要你替他打理這部分事務(wù)，所以，本質(zhì)上管理者是上司的替身。既然是上司的替身，你就要運(yùn)用他的自覺(jué)和意識(shí)，你就要滿足他對(duì)你的期待。當(dāng)然很多中層管理者就知道，我做這塊就把這攤子管好就行。管好，你管好的標(biāo)準(zhǔn) 上司是否是一致的？要問(wèn)清楚。所以，一個(gè)好的中層管理者至少要知道你的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的最大期待，五個(gè)方面在哪里，這樣才表明你的工作是真正做到了位。 從角色其他方面考慮，一個(gè)中層管理者至少扮演了四個(gè)角色。工作角色，對(duì)于上司來(lái)說(shuō)，你是下屬，對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)你是上司，對(duì)于同事來(lái)說(shuō)，你也是同事。還要扮演好自我這個(gè)角色。你要問(wèn)今年的我比起去年的我，有哪些進(jìn)步和提高，所以在麥當(dāng)勞，我們做績(jī)效考核的時(shí)候，都有一個(gè)叫自我發(fā)展占20分。所以，你今年的發(fā)展比去年好像沒(méi)什么進(jìn)步，你在這塊停滯，這塊的分就沒(méi)有了，這是很殘酷的事情，所以，麥當(dāng)勞是逼著你進(jìn)步，這是角色管理。 第二叫時(shí)間管理。我看很多經(jīng)理人忙忙碌碌，但是買而無(wú)功。80%的時(shí)間做的20%低效功，時(shí)間管理對(duì)我們來(lái)說(shuō)其實(shí)就變得很關(guān)鍵。斯蒂芬科維（音）把我們的工作區(qū)分為四個(gè)象限，按照重要性和緊急程度不同。第一個(gè)叫重要而緊急的，第二叫重要不緊急的，第三是不重要，但是緊急，第四是不重要也不緊急。各位領(lǐng)導(dǎo)，你說(shuō)我們的時(shí)間應(yīng)該更多放在哪里？重要緊急的還是重要不緊急的？哪一塊？大聲回答我。先做緊急，就怕說(shuō)這個(gè)，應(yīng)該改成重要不緊急的。為什么？一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果天天做重要而緊急的事情就說(shuō)明一點(diǎn)，他天天做火燒眉毛的事情，天天做救火隊(duì)長(zhǎng)，同意吧。這說(shuō)明他的管理是無(wú)序的，是沒(méi)有時(shí)間計(jì)劃的，所以，斯蒂芬可維告訴我們叫第二象限工作法，就是把你的事情放在重要不緊急的事情上，提前做好規(guī)劃。我看到很多經(jīng)理人真的忙，一天到晚回家吃飯的時(shí)間都沒(méi)有，這是無(wú)序。有很多重要而緊急的事情，其實(shí)是從重要而不緊急的事情當(dāng)中拖延下來(lái)的，打比方說(shuō)做明年的規(guī)劃和發(fā)展，平時(shí)不考慮，到了年根的時(shí)候，明年做什么呢？花了一個(gè)禮拜的時(shí)間討論，為什么不提前計(jì)劃呢？在麥當(dāng)勞每年做規(guī)劃都是十月份，十月份到十二月份還有兩個(gè)月，這時(shí)候不著急。重要是重要，但是不急。但是拖到十二月底再做的時(shí)候，就變成重要而緊急的事情了。聯(lián)想也是一樣，每年三月份是它的財(cái)年，它一月份就做規(guī)劃，所以我記得我一月份休春節(jié)假的時(shí)候，聯(lián)想一個(gè)電話就召回去做規(guī)劃。這是時(shí)間管理。 第三個(gè)叫授權(quán)，授權(quán)這個(gè)詞人盡皆知，但是了解它內(nèi)涵的人并不多。有一個(gè)公司大老板，這個(gè)公司起碼是幾萬(wàn)人的部隊(duì)，在中國(guó)也是前幾位的。跟我說(shuō)，章老師，別跟我講什么授權(quán)，我們企業(yè)還沒(méi)到這個(gè)時(shí)候，他害怕，唯恐把他的權(quán)拿走，其實(shí)真正的授權(quán)不是授的人事權(quán)和簽字權(quán)，授的是什么呢？授的目標(biāo)和任務(wù)，是把屬于你自己做的目標(biāo)和任務(wù)，也交給下屬完成，這叫授權(quán)。所以很多人了解這些詞，但是它代表什么意思不清楚。明天下午我們會(huì)花不多的時(shí)間給大家講講授權(quán)。 溝通。管理者要70%的時(shí)間在溝通，一天當(dāng)中。開會(huì)也是溝通，跟下屬談話也是溝通，包括你聽(tīng)別人講還是溝通，輔導(dǎo)一個(gè)問(wèn)題員工是溝通，做績(jī)效考核、定目標(biāo)、檢查和追蹤還是要溝通。所以溝通的績(jī)效一旦完善的話，對(duì)所有的內(nèi)容都有很好的影響。 目標(biāo)管理。很多企業(yè)把指標(biāo)管理當(dāng)成目標(biāo)管理，以為我定下銷售額的目標(biāo)，這就叫目標(biāo)管理，其實(shí)真正的目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)，既包括銷售，還保證利潤(rùn)，還包括成本控制，還包括人員發(fā)展。比如普爾斯瑪特開這么多店，很快就做我人力資源的戰(zhàn)略，要培養(yǎng)多少員工，招聘多少人，清清楚楚。這個(gè)人員招進(jìn)來(lái)以后不是就可以了，而是要根據(jù)他的職位說(shuō)明書衡量他是否稱職和到位，然后根據(jù)他所需要的技能給他提供足夠的培訓(xùn)，這才是一個(gè)完整的人員系統(tǒng)。所以目標(biāo)管理和績(jī)效考核總是掛在一起的。有些人問(wèn)我，你覺(jué)得這些年在一個(gè)企業(yè)做作為職業(yè)經(jīng)理人是怎么成長(zhǎng)的？我說(shuō)怎么成長(zhǎng)，要問(wèn)我沒(méi)有其他的路徑，就是在完成目標(biāo)。我每一期大概六個(gè)目標(biāo)，從麥當(dāng)勞開始，一直到聯(lián)想，到普爾斯瑪特，年年如此。每個(gè)期都是六個(gè)目標(biāo)，我認(rèn)為我是一個(gè)有效的目標(biāo)達(dá)成者。這么多年下來(lái)以后，完成這么多的目標(biāo)，由此讓我獲得進(jìn)步和成長(zhǎng)。麥當(dāng)勞大概有幾十門課程，從幼兒園一直到大學(xué)的，每個(gè)課我都講過(guò)三遍，講過(guò)三遍以后我就丟，這就是我的一個(gè)目標(biāo)，跑不掉的。每次從國(guó)外學(xué)習(xí)回來(lái)的時(shí)候也是一樣，定兩個(gè)目標(biāo)，完成了它，這才表示你及格。所以，目標(biāo)和績(jī)效管理，績(jī)效管理是一個(gè)很好的工具。 激勵(lì)。如何提升員工的士氣，教練，怎樣提升員工的能力。管理變革，50%的變革是失敗的，什么原因？是因?yàn)樽兏镆灿兴约阂?guī)定的流程和步驟。有很多時(shí)候，變革都沒(méi)有制造一種緊迫感，沒(méi)有這個(gè)作為前提的話，你想改，肯定這一條就讓你死掉。主持會(huì)議，我剛才講一下有它自己?jiǎn)为?dú)的技巧，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是我們今天所講的，還有一個(gè)叫團(tuán)隊(duì)管理。我的兩個(gè)品牌課還有一個(gè)是團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)管理講的是對(duì)群體。 所以一個(gè)中層管理者只有具備了這12項(xiàng)管理技能之后，你才可以稱得上一個(gè)稱職的管理者。這12個(gè)技能不是說(shuō)你聽(tīng)過(guò)了就有了，是你要聽(tīng)完了，掌握了，而且還運(yùn)用才會(huì)有。所以，這12項(xiàng)技巧需要用它武裝我們的中層管理者，當(dāng)然除此以外，還有很多其他的，我們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中認(rèn)為它需要的地方，包括業(yè)務(wù)方面的。 講了這么多，我們把前面的內(nèi)容歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)上來(lái)。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是一個(gè)影響的過(guò)程。真正的領(lǐng)導(dǎo)是在影響別人做事，它是影響個(gè)人和群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，這就叫領(lǐng)導(dǎo)力。所以，我們把領(lǐng)導(dǎo)力也稱叫影響力。你要想理解這個(gè)詞的意思，就要把領(lǐng)導(dǎo)和管理截然區(qū)別開來(lái)。什么叫領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是讓人家自動(dòng)自發(fā)地做，你要影響他做。什么是管理？管理是控制他，要求他去做。大量的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)做著管理的事務(wù)，一想到管理就會(huì)想到管理的四大職能，計(jì)劃、組織、控制、指導(dǎo)。但是杰克韋爾奇最不喜歡就是管理這個(gè)詞，他認(rèn)為，管理就是控制人、窒息人、使人處于黑暗之中的一個(gè)工具，這是我們所說(shuō)的管理，控制人的工具。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)是影響他，讓他自動(dòng)自發(fā)地做，簡(jiǎn)單地匯總來(lái)說(shuō)，管理是要他做，而領(lǐng)導(dǎo)呢，是他要做，他要做和要他做是截然不同的。 打一個(gè)簡(jiǎn)單的比方。你可以把馬兒牽到河邊，但是你沒(méi)有辦法強(qiáng)迫它去喝水。同樣的，你可以強(qiáng)制性給下屬布置一個(gè)工作和任務(wù)，但是沒(méi)有辦法讓他心甘情愿、心服口服高效地完成這個(gè)工作，這就是我們所說(shuō)的一個(gè)優(yōu)秀卓越的公司和普通公司的界定。這是從這一點(diǎn)上講的，我期望各位少些控制，多一些影響，少一些管理，多一些領(lǐng)導(dǎo)。就像我們常說(shuō)的叫小人物做事，大人物做人，把握了人這個(gè)根本，就把握了一切。怎么把握自己的影響力，我們下面分三個(gè)渠道來(lái)講。我給你講一個(gè)企業(yè)的案例你就更清楚了。我給美的做培訓(xùn)的時(shí)候，他們大區(qū)經(jīng)理都是20、30歲的人在那兒，很整齊，我說(shuō)你們這個(gè)隊(duì)伍不錯(cuò)，當(dāng)年那些老人去哪了？他們就跟我講故事，我們老板把所有老紅軍老八路召集在一起，給他們開會(huì)。 首先，說(shuō)，各位，你們隨我們一路走過(guò)來(lái)，沒(méi)有你們，就沒(méi)有美的空調(diào)的今天，所以感謝諸位