收益分享計(jì)劃.docx

淺談收益分享計(jì)劃目錄淺談收益分享計(jì)劃1收益分享計(jì)劃的基本概念2收益分享計(jì)劃的淵源3收益分享計(jì)劃的類型3（一）斯坎倫計(jì)劃（Scanlon plan）4（二） 拉克計(jì)劃（Rucker plan）4（三）生產(chǎn)率提高分享計(jì)劃（Improsharing）5收益分享計(jì)劃的哲學(xué)5（一）公平5（二）認(rèn)同6（三）參與6（四）承諾6收益分享計(jì)劃的基礎(chǔ)作用6收益分享計(jì)劃的發(fā)展特征7參考文獻(xiàn)9收益分享計(jì)劃的基本概念收益分享的管理思想源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，但作為一種薪酬或激勵(lì)計(jì)劃，它興起于20世紀(jì)30年代，被認(rèn)為是一種主要基于小型群體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效薪酬形式，主要關(guān)注由于生產(chǎn)率提高、質(zhì)量改善或成本節(jié)約所產(chǎn)生的團(tuán)體收益在員工與公司之間的分配。在一些場(chǎng)合，它又被稱為生產(chǎn)率收益分享計(jì)劃。它不同于利潤(rùn)分享計(jì)劃將標(biāo)志組織績(jī)效水平的利潤(rùn)作為分享對(duì)象, 而是鼓勵(lì)員工努力達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，包括提高既定時(shí)間的產(chǎn)量或是減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，或節(jié)約完成全部工作的總體時(shí)間等。收益分享計(jì)劃具有以下顯著的特征：（一）與績(jī)效改善相關(guān)。大多數(shù)的收益分享計(jì)劃的目標(biāo)是通過改變雇員的行為來改進(jìn)績(jī)效。例如通過勞動(dòng)成本的節(jié)約來提高生產(chǎn)率, 用次品率降低來提高產(chǎn)品的質(zhì)量和節(jié)約生產(chǎn)材料的成本等。（二）以績(jī)效測(cè)量為基礎(chǔ)。大多數(shù)收益分享計(jì)劃是以一些過去的績(jī)效為測(cè)量基礎(chǔ)的，但現(xiàn)在的趨勢(shì)是傾向于把獎(jiǎng)金建立在績(jī)效的過去值和期望值的綜合基礎(chǔ)之上。用過去的績(jī)效值的優(yōu)勢(shì)在于它容易建立起信用，員工們可以更容易地接受績(jī)效的期望值，因?yàn)檫@是基于過去他們所取得的績(jī)效。（三）與全部或大部分雇員一起分享。大多數(shù)收益分享計(jì)劃包括全部或大部分的雇員或者團(tuán)隊(duì)或者小團(tuán)體。團(tuán)體一般是指一個(gè)生產(chǎn)班組、工作部門、事業(yè)部或分廠等相對(duì)穩(wěn)定的公司屬下的規(guī)模不等的工作單位。在該團(tuán)體的成員中，擁有共同的目標(biāo)，共同參與決策的制定和問題的解決，相互依賴和合作，共同分享由預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所產(chǎn)生的收益。（四）與雇員參與相關(guān)。大多數(shù)但并不是全部的計(jì)劃都包括相當(dāng)多的雇員參與其中，因?yàn)橛?jì)劃的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)發(fā)展更好的合作、溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和信任。通過參與, 員工可以更了解公司的實(shí)際情況，正所謂“離實(shí)際越近的人, 越清楚問題所在”，這樣就可以找出解決方案。計(jì)劃鼓勵(lì)大多數(shù)或者全體員工通過共同努力來達(dá)到公司的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且是員工和公司能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠誠(chéng)度的作用。收益分享計(jì)劃的主旨就是通過讓員工參與從而提高公司的績(jī)效，它可以被看成是一種雙贏的手段。（五）非個(gè)人導(dǎo)向。因?yàn)槭找娣窒硗ǔ６ㄎ挥诖蟮膱F(tuán)隊(duì)，一般個(gè)人導(dǎo)向系統(tǒng)會(huì)排除在外，但并不是一票否決，例如計(jì)件工資率。（六）詳細(xì)準(zhǔn)確的定位。大多數(shù)的收益分享計(jì)劃都是詳細(xì)準(zhǔn)確定位的，例如在單一車間中進(jìn)行管理。表格 1個(gè)人薪酬激勵(lì)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃與利潤(rùn)分享計(jì)劃的比較個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃收益分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃覆蓋范圍正式的直接勞動(dòng)力直接、間接和輔助人員直接、間接和輔助人員或全體人員對(duì)象定位個(gè)人團(tuán)體團(tuán)體測(cè)量的學(xué)科屬性工業(yè)工程會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)支付周期天、周、月周、月（最典型）、季度、年或收益產(chǎn)生周期年、經(jīng)營(yíng)周期或更長(zhǎng)支付方式即時(shí)即時(shí)即時(shí)或延期與基本薪酬關(guān)系加入或不加入不加入不加入測(cè)量?jī)?nèi)容產(chǎn)品數(shù)量總的直接和間接勞動(dòng)力成本和其他成本公司利潤(rùn)員工的決策參與沒有或有限廣泛、深入?yún)⑴c程度低管理導(dǎo)向傾向?qū)＠湫偷膮⑴c式參與式工作導(dǎo)向賣力工作聰明工作聰明工作動(dòng)機(jī)導(dǎo)向賣力工作聰明工作聰明工作滿足的需要物質(zhì)、安全從物質(zhì)到認(rèn)可、參與和社交全方位從物質(zhì)到認(rèn)可、參與和社交全方位資料來源：Timothy Lross, Warren Chauck. Gainsharing in the United StatesJ. Industrial Management, 2006（2）: 9.收益分享計(jì)劃的淵源有學(xué)者認(rèn)為收益分享的思想最早可追溯到羅馬文明時(shí)期，也有學(xué)者認(rèn)為其歷史可溯及19 世紀(jì)，但大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，作為一種激勵(lì)薪酬形式，它形成于20 世紀(jì)30 年代的斯坎倫計(jì)劃。但有一點(diǎn)可以肯定，收益分享計(jì)劃作為一種群體激勵(lì)薪酬形式，是作為個(gè)人績(jī)效激勵(lì)薪酬計(jì)劃的補(bǔ)充而逐步完善的?；趥€(gè)體績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目容易造成員工之間的不良競(jìng)爭(zhēng)，難以保證產(chǎn)品質(zhì)量，甚至反而致使一些關(guān)鍵崗位員工的抱怨、反感乃至離開公司。收益分享計(jì)劃的產(chǎn)生受到了很多因素的影響。著名的霍桑試驗(yàn)以及以梅奧為代表的人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，使人們意識(shí)到了員工動(dòng)機(jī)、需求、參與、合作以及組織承諾的重要性，需要重新認(rèn)識(shí)員工的多面性和復(fù)雜性；19291933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使很多企業(yè)面臨資本稀缺、成本和生產(chǎn)率下降的窘?jīng)r，迫切需要進(jìn)行管理變革。于是，順應(yīng)理論和實(shí)踐的發(fā)展，新的績(jī)效激勵(lì)形式收益分享計(jì)劃于1930年在美國(guó)誕生。20世紀(jì)50年代是收益分享制度的鼎盛時(shí)期，60年代至70年代早期出現(xiàn)衰退，70年代中后期和80年代再度興起，90年代開始得到更廣泛的應(yīng)用。收益分享計(jì)劃的類型收益分享計(jì)劃主要有三種不同的實(shí)施類型： （一）斯坎倫計(jì)劃（Scanlon plan）該計(jì)劃由約瑟夫斯坎倫（Joseph Scanlon）在1930年提出，是收益分享計(jì)劃的原型。為了克服當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，時(shí)任工會(huì)主席的斯坎倫提出勞資合作計(jì)劃。計(jì)劃強(qiáng)調(diào)如果通過勞資雙方的努力，在維持產(chǎn)出水平不變的同時(shí)降低勞動(dòng)力成本，員工就可以分享成本降低之后的收益部分。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績(jī)效的辦法。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃中提出了明確的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，并建議成立生產(chǎn)管理委員會(huì)和指導(dǎo)委員會(huì)以促進(jìn)員工參與管理決策。因此，斯坎倫計(jì)劃有非常強(qiáng)的員工參與的特征。斯坎倫的獎(jiǎng)金計(jì)算程序如下：1）確定收益增加的來源，通常用勞動(dòng)成本的節(jié)約來表示生產(chǎn)率的提高，用次品率降低來表示產(chǎn)品質(zhì)量的提高和生產(chǎn)材料等成本的節(jié)約。 2）將上述各種收益增加來源的收益增加額加起來就可以得到增益總額。 3）提留和彌補(bǔ)上期虧空。 4）確定員工分享增益的比重，并根據(jù)這一比重計(jì)算員工可以分配的總額。 5）計(jì)算員工可以分配的增益總額與參與這一計(jì)劃的員工當(dāng)期工資總額的比例。用這一比例乘以各員工的工資所得到的結(jié)果就是該員工分享的增益的數(shù)量。 計(jì)算公式： 獎(jiǎng)金（單位銷售收入工資含量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際單位銷售收入工資含量）銷售收入分配系數(shù)（按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的工資總額實(shí)際工資總額）分配系數(shù)（二） 拉克計(jì)劃（Rucker plan）拉克計(jì)劃由經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾倫拉克（Allen Rucker）于1933年提出。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃相似，區(qū)別就在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。拉克計(jì)劃采用一個(gè)價(jià)值增值方式來計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)的價(jià)值增值等于企業(yè)的銷售額減去其購(gòu)買原材料和其他各種供給、服務(wù)的成本。然后企業(yè)可以用價(jià)值增值與雇傭成本的比例來衡量企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，這一比率被稱為拉克比率。企業(yè)利用當(dāng)期的拉克比率與基期或者預(yù)期的拉克比率相比較，如果當(dāng)期的拉克比率高于基期的或者是預(yù)期的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。 收益分享部分計(jì)算公式： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率-基期的拉克比率或者預(yù)期的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本 拉克比率=銷售額-（購(gòu)買原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）/雇傭成本（三）生產(chǎn)率提高分享計(jì)劃（Improsharing，即Improved Productivity through Sharing）該計(jì)劃由工業(yè)工程師米歇爾費(fèi)恩（Mitchell Tein）在1970年提出，其獎(jiǎng)金計(jì)算以總勞動(dòng)成本為基礎(chǔ)，適應(yīng)了企業(yè)對(duì)總成本核算和控制的需要。生產(chǎn)率提高分享計(jì)劃的重點(diǎn)不在衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期的或者預(yù)期的勞動(dòng)時(shí)間比率進(jìn)行比較。如果當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率低于基期或者預(yù)期的勞動(dòng)時(shí)間比率，那么該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率就獲得了提高，因此可以就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。生產(chǎn)率提高分享計(jì)劃往往是以周為單位向員工發(fā)放分享獎(jiǎng)金。但這種分享計(jì)劃有一個(gè)回購(gòu)規(guī)定，即公司可以通過一次性向員工付款買回超過一定標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)率，從而使企業(yè)能夠在生產(chǎn)率上升到一定水平后提高基期值或者分享值。上述三種被稱為傳統(tǒng)的或經(jīng)典的收益分享計(jì)劃，其他的形式均屬它們的變形，即組織根據(jù)自身的實(shí)際情況，在實(shí)施過程中對(duì)其做出調(diào)整變化或結(jié)合使用以上方案的結(jié)果。收益分享計(jì)劃的哲學(xué)一般人認(rèn)為，收益分享計(jì)劃僅僅是一種薪酬的手段、方法，其實(shí)這是一個(gè)管理系統(tǒng)、分配哲學(xué)和分配文化。企業(yè)的目的是把一群人組織起來產(chǎn)生高績(jī)效，收益分享計(jì)劃正是一種把人有效地組織起來，使團(tuán)隊(duì)合作和員工聰明地工作的管理系統(tǒng)。這個(gè)管理系統(tǒng)的哲學(xué)，其實(shí)就是四個(gè)原則：公平、認(rèn)同、參與和承諾。（一）公平收益分享要以公平為基礎(chǔ)，因?yàn)榻M織中的每個(gè)人都為組織的成功做出了貢獻(xiàn)。西門認(rèn)為，一個(gè)組織要長(zhǎng)存，就要公平交易。收益分享計(jì)劃的實(shí)行需要在企業(yè)內(nèi)部建立兩個(gè)公平觀：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的公平觀和分配的公平觀。柳傳志說如果我能夠得到十，我就拿八，而很多領(lǐng)導(dǎo)是能夠得十卻拿了十二。員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，是員工價(jià)值的體現(xiàn)，它與企業(yè)付給員工的報(bào)酬是一個(gè)不等式，員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)大于他所到的報(bào)酬，這個(gè)差額歸于企業(yè)，企業(yè)本身的作用要考慮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要樹立公平觀，要承認(rèn)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值分配，不能認(rèn)為自己出錢自己領(lǐng)導(dǎo)所以自己應(yīng)該賺更多的錢。分配的公平觀需要建立在能使員工感受到公平，科學(xué)可行、具有公眾基礎(chǔ)的、穩(wěn)定的績(jī)效考核體制基礎(chǔ)之上，讓員工心理產(chǎn)生一種認(rèn)可，在接受考核時(shí)愿意配合。另外，科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)必須與合理的薪酬體系掛鉤。當(dāng)然，一個(gè)組織內(nèi)要做到絕對(duì)公平，人人滿意是不可能的，組織的管理者應(yīng)當(dāng)幫助員工正確認(rèn)識(shí)公平的含義，使其能合理地衡量自己的投入和產(chǎn)出，客觀、全面地看待組織的程序和制度。同時(shí)，要把對(duì)公平的追求體現(xiàn)在組織的價(jià)值追求中，為員工創(chuàng)造公平的工作氛圍和環(huán)境。（二）認(rèn)同要使員工更好地執(zhí)行企業(yè)的目標(biāo)，首先就需要員工認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。孫子兵法云：“上下同欲者勝”。收益分享計(jì)劃一旦建立，員工就應(yīng)該對(duì)組織目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同。建立目標(biāo)一致性是件不容易的事情，需要花時(shí)間和有效的溝通，但是一旦建立了一致性，組織和員工之間就對(duì)目標(biāo)有了更好的認(rèn)同。這種認(rèn)同感的產(chǎn)生可使組織成員在個(gè)體的行為和態(tài)度方面形成一些相關(guān)的后果，對(duì)組織具有潛在的積極功能作用。（三）參與沒有員工的參與就沒有成功的收益分享。參與是一種更為聰明的工作方法，收益分享計(jì)劃是一種大眾式的管理，能使所有員工參與到管理中去，充分發(fā)揮員工的潛能。而傳統(tǒng)的管理模式是精英式管理模式，公司全體都使用領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的智慧，企業(yè)的績(jī)效得不到提高。收益分享計(jì)劃是基于團(tuán)隊(duì)的建議系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)給員工提供了分享想法的機(jī)會(huì)。高績(jī)效的管理者認(rèn)為，離工作現(xiàn)場(chǎng)最近的人可以找到解決問題的最好辦法。正如聯(lián)想控股總裁柳傳志先生所說， 做管理就是做兩件事，定大框架和發(fā)揮員工潛能。如何發(fā)揮員工潛能，就必須要員工參與進(jìn)來。管理者給員工劃定一個(gè)圈子，使其可以在圈內(nèi)自由地發(fā)揮。（四）承諾承諾體現(xiàn)組織和員工雙方的一種互利信任。組織必須恪守自己對(duì)于員工的收益分享的承諾，因?yàn)橹挥薪M織自身樹立了正確的范例，員工才會(huì)積極響應(yīng)，并參與其中。而員工的承諾體現(xiàn)員工愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意為組織貢獻(xiàn)自己的智慧和力量的態(tài)度。只有雙方都達(dá)成了這種承諾關(guān)系，才能使組織與員工的目標(biāo)達(dá)成一致，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。收益分享計(jì)劃的基礎(chǔ)作用早期的薪酬管理是將收益分享計(jì)劃作為一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃、邊緣福利或生產(chǎn)率提高的項(xiàng)目，特別是作為一種應(yīng)急性的管理補(bǔ)救措施，因?yàn)樗箍矀愑?jì)劃和拉克計(jì)劃的產(chǎn)生都是為了挽救當(dāng)時(shí)瀕臨危亡的公司，而采取的一種權(quán)宜之計(jì)，但是收益分享計(jì)劃的功能與作用絕不僅僅是救火補(bǔ)虧，它把溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、目標(biāo)導(dǎo)向、質(zhì)量和績(jī)效改善、雇員參與和財(cái)務(wù)回報(bào)放在一個(gè)系統(tǒng)中結(jié)為一體，好處包括公司更長(zhǎng)期的一致性、改進(jìn)溝通、雇員參與和從改進(jìn)的績(jī)效中獲得分享的報(bào)酬。此外，從現(xiàn)代人力資源管理及薪酬管理的視角，可以對(duì)它的一些功能特征做更深層的挖掘。（一）收益分享計(jì)劃適應(yīng)戰(zhàn)略性薪酬管理的需要。收益分享計(jì)劃之所以有實(shí)踐回歸的跡象，與其戰(zhàn)略性作用日益凸顯（Robert Mangel et al., 2000）相關(guān)。隨著科層制組織結(jié)構(gòu)向團(tuán)隊(duì)化和扁平化組織的轉(zhuǎn)變，雇傭關(guān)系也向短期的彈性方式轉(zhuǎn)變；與此同時(shí)，員工的職業(yè)生涯觀由對(duì)“組織忠誠(chéng)”轉(zhuǎn)向?qū)€(gè)體的“職業(yè)忠誠(chéng)”。因?yàn)楣芾矸鹊臄U(kuò)大在降低了對(duì)員工行為監(jiān)督能力的同時(shí)，很難再單純依賴組織內(nèi)部的晉升機(jī)制刺激員工?；诮Y(jié)果績(jī)效的收益分析計(jì)劃有助于實(shí)現(xiàn)新的員工關(guān)系管理：一方面，通過激勵(lì)性薪酬機(jī)制彌補(bǔ)了職業(yè)階梯縮短的不足；另一方面，“自治性”特征激發(fā)了員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使來自縱向的監(jiān)督成為多余。同時(shí)，收益分析計(jì)劃中績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定、考核和獎(jiǎng)勵(lì)等一系列過程和活動(dòng)都反映了公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效薪酬盡可能貼近公司的發(fā)展戰(zhàn)略。（二）收益分享計(jì)劃成為組織開發(fā)及其相互促進(jìn)的有效手段。根據(jù)組織開發(fā)理論，組織績(jī)效與管理者和員工的態(tài)度與行為、勞動(dòng)關(guān)系、工作設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、文化和信息交流等因素成函數(shù)關(guān)系。組織開發(fā)的本質(zhì)是組織學(xué)習(xí)與變革。收益分享計(jì)劃中的員工參與決策、以橫向?yàn)橹鞯男畔贤ňW(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，以及為提高工作效率而強(qiáng)化技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動(dòng)等特性，適應(yīng)了組織開發(fā)和變革的需要。從另一個(gè)角度講，收益分享計(jì)劃的成功也需要良好的組織環(huán)境。例如，組織追求創(chuàng)新、鼓勵(lì)合作的價(jià)值觀、扁平化和團(tuán)隊(duì)化的柔性組織結(jié)構(gòu)、向員工賦權(quán)等一系列變革理念和活動(dòng)等又促進(jìn)了收益分享計(jì)劃的實(shí)施和完善。Bullock 和Tubbs（1990）在進(jìn)行了多個(gè)收益分享計(jì)劃的案例研究之后，發(fā)現(xiàn)其中有很多企業(yè)意在或已將其用做組織開發(fā)的手段。Graham, Moore 和Ross（1990）提出，收益分享一旦在組織內(nèi)制度化，就能為持續(xù)的組織開發(fā)提供一個(gè)現(xiàn)成的結(jié)構(gòu)和流程，因?yàn)樘幱谧兏镏械慕M織引入收益分享項(xiàng)目后，可以增強(qiáng)員工與組織之間的溝通與目標(biāo)認(rèn)同。收益分享計(jì)劃的發(fā)展特征自20 世紀(jì)90 年代以來，收益分享計(jì)劃出現(xiàn)了一些新的發(fā)展特征，主要表現(xiàn)為：（一） 收益分享計(jì)劃中的團(tuán)體不再局限于組織內(nèi)某個(gè)穩(wěn)定的工作群體，而是囊括了各種靈活的團(tuán)隊(duì)形式，例如跨職能的、全職或兼職的長(zhǎng)、短期任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等，甚至包括高層管理者群體也可使用團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。（二） 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)超越了單一的財(cái)務(wù)維度，擴(kuò)展至包括顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量改善、合理化建議的采用以及效益產(chǎn)出等內(nèi)容。（三） 為更好地激勵(lì)員工的主動(dòng)性和個(gè)人才能的發(fā)揮，收益分配方式越來越傾向于以個(gè)人對(duì)群體或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，而不再以在團(tuán)體內(nèi)平均分配，或按照每個(gè)成員基本工資的百分比來確定獎(jiǎng)金比例為主。（四） 由營(yíng)利性組織向所有的組織形式擴(kuò)展。收益分享計(jì)劃最初主要應(yīng)用于家族式的小規(guī)模制造性公司，后推廣至大型的制造性公司，自20世紀(jì)80年代開始，逐漸推廣到非營(yíng)利性部門和服務(wù)性組織，如政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他服務(wù)性公司等。但主要的應(yīng)用領(lǐng)域還是制造業(yè)（Richard S. Saver, 2003）和一些實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)。據(jù)一些統(tǒng)計(jì)顯示，在20世紀(jì)90 年代早期，幸福所調(diào)查的1000家公司中有39%實(shí)施了某種形式的收益分享計(jì)劃 ；最近的抽樣調(diào)查結(jié)果表明，有19% 的美國(guó)公司采用了該計(jì)劃項(xiàng)目。實(shí)際上，自90年代，使用該計(jì)劃項(xiàng)目的美國(guó)公司的數(shù)量一直不斷上升（Richard S. Saver, 2003）。借用文躍然老師對(duì)收益分享計(jì)劃的評(píng)價(jià)來收尾：收益分享計(jì)劃有三個(gè)一定會(huì)涉及到的事：哲學(xué)、原則和計(jì)算。與其說收益分享計(jì)劃是一個(gè)分配制度，不如說它是一個(gè)管理系統(tǒng)、分配哲學(xué)和分配文