如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合(doc 39頁).doc

如何利用波斯頓分析法制訂最佳的產(chǎn)品組合導(dǎo) 言任何一個(gè)傻瓜都會做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個(gè)品牌卻需要天才、信譽(yù)和毅力。戴維奧格爾維偉大的設(shè)計(jì)在實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)生，而偉大的產(chǎn)品在營銷部門產(chǎn)生。威廉達(dá)維多如果你在變化中取得優(yōu)勢，你就能獲得利潤。 約瑟夫熊彼得產(chǎn)品或服務(wù)是市場營銷計(jì)劃的核心和靈魂。產(chǎn)品好、受目標(biāo)客戶喜愛，市場營銷計(jì)劃成功的可能性就大；否則，市場營銷計(jì)劃就很難長期成功地推銷該產(chǎn)品。事實(shí)上，任何市場營銷計(jì)劃的核心都應(yīng)包括一些真正有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。你的產(chǎn)品或服務(wù)在客戶眼里必須有明顯的特色或者優(yōu)點(diǎn)。采取對準(zhǔn)客戶感受和需求的營銷戰(zhàn)略，深刻理解你的目標(biāo)市場，對照那些市場的需求衡量你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。你可以改變過時(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以開發(fā)新的產(chǎn)品以適應(yīng)你的客戶變化著的需求。為了擁有競爭優(yōu)勢，你對你的產(chǎn)品或服務(wù)要比競爭對手對他們的產(chǎn)品或服務(wù)了解的更好，同時(shí)要知道從你客戶的眼光來看你的產(chǎn)品或服務(wù)的利益。本課程重點(diǎn)討論以下一些內(nèi)容：l 公司的產(chǎn)品或服務(wù)的利益體現(xiàn)在哪里？l 產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)有的銷售特色是什么？如何進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的差別化和定位？l 產(chǎn)品組合分析l 如何進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)？l 產(chǎn)品生命周期策略l 品牌決策的過程是怎樣的？l 產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保與產(chǎn)品包裝產(chǎn)品或服務(wù)的利益是什么？人們買的是利益。他們想要的不一定是你正想賣的。他們買的是對他們的問題的解決，是對需要和愿望的滿足。這種解決和滿足就他們買你的產(chǎn)品或服務(wù)的利益所在（參見表5-1）。1 列出你當(dāng)前銷售的產(chǎn)品或服務(wù)清單在你能把產(chǎn)品或服務(wù)同市場匹配起來之前，你必須清楚你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足什么需要和愿望。任何產(chǎn)品或服務(wù)只可滿足同一群人的一定的需要和愿望。同時(shí)，人們不是總能知道他們?yōu)槭裁促I他們所買的東西。通過調(diào)研，你可得出一些很有用的結(jié)論。考慮每種產(chǎn)品或服務(wù)的若干種用途以及他們滿足的若干組需要和愿望。把這同你的目標(biāo)市場聯(lián)系起來，你會大大地增加那些產(chǎn)品與服務(wù)的市場吸引力。同你的目標(biāo)市場相聯(lián)系的購買理由越多越好。2 對于每一種產(chǎn)品或服務(wù)，弄清楚它的核心用途是什么？它能滿足你的客戶怎樣的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？3 對于每種產(chǎn)品或服務(wù)要弄清楚以下幾點(diǎn)：現(xiàn)在它是主要產(chǎn)品還是將來的主要產(chǎn)品？它已經(jīng)越過了它的初始階段嗎？讓它繼續(xù)下去并該給予更多的支持（財(cái)務(wù)上、人事上、促銷上）還是放棄它？產(chǎn)品或服務(wù)在它的生命周期的什么階段？4 你是否應(yīng)該擴(kuò)充當(dāng)前的產(chǎn)品線？有時(shí)一種產(chǎn)品的銷售會引起客戶對另一種產(chǎn)品的需求。倘若你的大批客戶要求的一種產(chǎn)品是你當(dāng)前產(chǎn)品線的延伸，可能值得冒這個(gè)險(xiǎn)。對老客戶做交叉銷售比開發(fā)新客戶容易得多。要一年四季對現(xiàn)有的生產(chǎn)線提出問題或新的創(chuàng)意。這需要的目標(biāo)市場做細(xì)心的觀察、分析和研究。如果你不想讓你的市場丟失，必須隨客戶需求的變化和市場環(huán)境的變化對老的產(chǎn)品線不斷進(jìn)行調(diào)整、更新和改造它，使其能持續(xù)保持對客戶的吸引力。5 你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭品或可能的替代品是什么？你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭品和替代品有哪些？它們分別構(gòu)成怎樣的威脅？你應(yīng)制定什么樣的策略來化解這些威脅以確保你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位？可否從中找出可利用的機(jī)會進(jìn)一步提升你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位？是否有新的發(fā)展機(jī)會（諸如新技術(shù)、市場需求的變化等）可能導(dǎo)致滿足你的市場需求與愿望的新產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)？并不是所有的危險(xiǎn)和機(jī)遇都顯而易見。同可能影響你的經(jīng)營的因素保持同步的唯一途徑就是保持警惕性，并經(jīng)常參加貿(mào)易或其他的商業(yè)展示活動，以便更詳細(xì)把握市場的脈搏。如果你定期審查和分析你的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，你抓住的機(jī)遇遠(yuǎn)比你的競爭對手多得多。6 同競爭產(chǎn)品或服務(wù)相比較，每種產(chǎn)品或服務(wù)的特有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？通過對比分析，找出你的產(chǎn)品或服務(wù)相對于你的競爭品的優(yōu)點(diǎn)和不足（見表5-2）。制定有效的策略進(jìn)一步突顯這些優(yōu)點(diǎn)，并采取措施改善其不足，有時(shí)你需要吸收你的競爭品的一些優(yōu)點(diǎn)。7 你是否正在提供滿足客戶需求的正確的產(chǎn)品或服務(wù)組合？對客戶為什么購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，在第二章客戶分析中曾經(jīng)做過詳細(xì)討論?，F(xiàn)在你可以對那些正在使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的客戶或者以前的客戶做進(jìn)一步的訪談或調(diào)查，深入了解他們?nèi)绾慰创愕漠a(chǎn)品或服務(wù)。你將會有意想不到的驚人發(fā)現(xiàn)，比如新的需求動向，新的市場機(jī)會等等。記住：沒有十全十美的東西；沒有一成不變的事情。你的產(chǎn)品或服務(wù)全部滿足客戶的所有需求；同時(shí)客戶的需求也會隨時(shí)變化；恰恰正是這一切，為你提供了諸多改善和創(chuàng)造的機(jī)會。8 你有計(jì)劃對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行改善？你大概不會聽任你的產(chǎn)品或服務(wù)因競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)改變而變得陳舊、過時(shí)，從而喪失競爭力。你要想方設(shè)法使你的產(chǎn)品保持“新”，對客戶有持久的吸引力。你要根據(jù)你所獲得的有關(guān)市場、客戶、競爭品的信息，有計(jì)劃地對你的產(chǎn)品或服務(wù)做持續(xù)的改善。9 你正在計(jì)劃什么新的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？你應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)還是改善原有的產(chǎn)品線？理由是什么？是否已經(jīng)做過充分的市場調(diào)查？不要忘記，任何新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)都要有很強(qiáng)的營銷理由，否則會浪費(fèi)你的資源，使你的投資一無所獲。10 對你的產(chǎn)品或服務(wù)列出五種新用途重新包裝的產(chǎn)品或者老產(chǎn)品的新用途會開創(chuàng)新的營銷機(jī)會。大量的營銷收獲來自老產(chǎn)品或老服務(wù)的新應(yīng)用。有時(shí)你可將產(chǎn)品或服務(wù)重新包裝或重新定位從而吸引更廣泛的市場或者向現(xiàn)有市場做進(jìn)一步滲透。你可以同你的客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及有關(guān)的人士，就你的產(chǎn)品或服務(wù)可能的其它用途進(jìn)行交流探討。他們的回答可能挖掘出明天銷售的新用途。5-1 產(chǎn)品/服務(wù)分析表產(chǎn)品或服務(wù)： 它的特點(diǎn)是什么？ 它帶來怎樣的利益？ 它處在生命周期哪一段？ 怎么用？ 怎么交易？ 這一產(chǎn)品/服務(wù)的其它可能用途是什么？ 競爭品或可能的替代品是什么？ 表5-2 產(chǎn)品/服務(wù)對比表產(chǎn)品/服務(wù)你的公司競爭者目標(biāo)市場性能特色設(shè)計(jì)質(zhì)量價(jià)格包裝位置遞送跟蹤服務(wù)廣告/促銷有效性方便性可靠性服務(wù)擔(dān)保其它產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)有的銷售特色是什么？是什么把你的產(chǎn)品或服務(wù)同其他競爭品區(qū)別開來？答案是：差別化和定位。你的目的在于樹立一種市場上的形象或給人一種感知，認(rèn)為你的產(chǎn)品或服務(wù)的某些東西是特色的，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化和正確的定位可以幫助你做到這一切。例如，英國貞女航空公司有些從倫敦到香港的班機(jī)上配有裁縫和美容師，裁縫把乘客的尺寸傳真給香港，乘客在下飛機(jī)時(shí)就能拿到衣服；美容師提供美容信息和修指甲。在許多航班上，提供電影和冰淇淋，有時(shí)還特別安排了生日蛋糕、新婚香檳和途中婚禮儀式。該航班還為頭等艙乘客安排到希思機(jī)場的摩托車或豪華轎車的接送。這一切將其與競爭對手英國航空公司區(qū)分開來。又如，寶潔公司在洗衣粉中推出9個(gè)品牌：汰漬、快樂、圭尼、德希、波爾德、潔佛、象牙雪、奧克雪多和伊拉，它為每一種創(chuàng)造了一個(gè)品牌。這一戰(zhàn)略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰漬是“強(qiáng)有力，它能洗凈任何污漬”；象牙雪是“99.44的純潔”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波爾德是帶有柔軟劑的洗衣粉，它“清潔、柔軟和不帶靜電”；德希體現(xiàn)了寶潔的價(jià)值，它“進(jìn)攻頑固污漬”并且價(jià)格極低。產(chǎn)品或服務(wù)的差別化包括：l 特色l 質(zhì)量l 式樣l 一致性l 耐用性l 可靠性l 設(shè)計(jì)l 包裝l 價(jià)格l 廣告與促銷l 遞送或交貨l 方便性l 售后服務(wù)1 特色特色指對產(chǎn)品或服務(wù)的基本功能的某些增補(bǔ)。許多公司在為其產(chǎn)品增添新的特色方面擁有了不起的創(chuàng)造力。率先推出某些有價(jià)值的新特色無疑是一個(gè)最有效的競爭手段。如日本公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就在于他們不斷地為其照相機(jī)、汽車、計(jì)算器、錄像機(jī)等產(chǎn)品增加特色。假如你想使你的產(chǎn)品也像日本人所做的那樣增加新特色，你應(yīng)該多接觸一些你當(dāng)前的客戶，向他們詢問下列一些問題：你覺得這種產(chǎn)品怎么樣？不喜歡哪些地方？喜歡哪些地方？是否可以增加一些什么特色從而使你更滿意？他們怎樣的特色？每一種特色你愿意付多少錢？其它客戶提到的那些特色你覺得怎樣？同時(shí)，你還要考慮每一個(gè)特色有多少人需要，因?yàn)檫@關(guān)系到你能否收回成本或有利可圖；推出一種特色需要多長時(shí)間，競爭者是否會模仿這個(gè)特色等等。2 質(zhì)量質(zhì)量指產(chǎn)品主要特性在使用中的水平。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品使其能高價(jià)出售，同時(shí)還可獲得較多的重復(fù)購買、客戶的忠誠和很好的口碑。如果你想在這方面建立相對與競爭對手的產(chǎn)品差異優(yōu)勢，你必須制定相應(yīng)的政策，確保你的產(chǎn)品在質(zhì)量上具有較高的穩(wěn)定性和相對較低的變異性，并保持在很高的水平上。閱讀材料 速度與質(zhì)量在現(xiàn)代激烈的商業(yè)競爭環(huán)境下，質(zhì)量和速度是決定企業(yè)是否有競爭力、能否生存下去的兩項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)。如何將二者統(tǒng)一起來，既有高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，又能夠搶在競爭對手之前快速反應(yīng)？在美國有一種叫做巴德里治（Baldrige）國家質(zhì)量獎。許多專注質(zhì)量的公司發(fā)現(xiàn)，爭取該項(xiàng)獎會很有用。努力爭取這項(xiàng)獎，便可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量意識。實(shí)際上也是如此。一些大公司如IBM和摩托羅拉公司甚至堅(jiān)持要求他們的供應(yīng)商也申請?jiān)擁?xiàng)質(zhì)量獎，以提高作業(yè)流程的質(zhì)量意識。另一方面，企業(yè)的創(chuàng)新速度越快，或者完成訂單交貨越早，就能獲得越高的客戶忠誠度。但問題是，高級主管門如何去協(xié)調(diào)質(zhì)量和速度？質(zhì)量的重點(diǎn)是把事情做好，而速度是指行動比競爭對手快。如此，會不會導(dǎo)致欲速則不達(dá)？事實(shí)上，保證質(zhì)量和壓縮時(shí)間是一致的，不矛盾的。追求其中一項(xiàng)會強(qiáng)化另一項(xiàng)。重視時(shí)間有助于一家公司發(fā)現(xiàn)它的質(zhì)量問題。大部分流程質(zhì)量問題表現(xiàn)在時(shí)間的浪費(fèi)，材料或零部件不能用，信息不及時(shí)，工作必須返工，客戶訪問不能為客戶解決問題等。能迅速打入市場的公司，是以提高作業(yè)流程質(zhì)量（從新產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)到生產(chǎn)完成）來實(shí)現(xiàn)的。在巴德里治質(zhì)量獎的申請書中并沒有明確時(shí)間的要求，但是幾乎所有獲獎?wù)叨继峒翱s短時(shí)間是他們獲獎的關(guān)鍵。在美國國家質(zhì)量論壇上，摩托羅拉公司董事長提到，在他們處理客戶訂單所需的時(shí)間從44天降到100分鐘的同時(shí)，產(chǎn)品不良率也急劇下降。另一位得獎人施樂公司的David Kearns談到他們公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了60 %。事實(shí)上，新產(chǎn)品開發(fā)速度最快的公司，往往也是以高質(zhì)量產(chǎn)品聞名的公司。本田是新車開發(fā)速度最快的公司，并以產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠而聞名；個(gè)人電腦業(yè)的康柏，飛機(jī)制造業(yè)的波音，軟件業(yè)的微軟，都是這樣。產(chǎn)品質(zhì)量與速度攜手共進(jìn)是完全可能的。讓我們看看素有優(yōu)異質(zhì)量觀的企業(yè)有什么特點(diǎn)：1 把公司看作一整套流程 企業(yè)高級主管往往把企業(yè)看作一整套組織機(jī)構(gòu)和控制體系。但是追求質(zhì)量和速度的主管還把企業(yè)看作一整套共同把事情做好的流程集合。在產(chǎn)品質(zhì)量上很認(rèn)真的公司所提出的問題是：我們的流程是什么？它們的界面在哪里？我們怎么做才能使流程更可靠？如果將基本步驟做好，哪些步驟可以省略？2 評估流程企業(yè)必須能夠評估某個(gè)流程，才能去改善它。不管是接單還是出貨，工程設(shè)計(jì)還是現(xiàn)場操作，都是如此。摩托羅拉評估流程的時(shí)間周期，就像測評產(chǎn)出率和產(chǎn)品差異一樣認(rèn)真。例如，開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，在構(gòu)思產(chǎn)品的那一刻就已開始計(jì)時(shí)了。3 有共同目標(biāo)和跨部門的協(xié)作企業(yè)的組織方式通常便于行政管理。如銷售人員有一位主管和一套報(bào)酬制度；工程師又有另一位主管和另一套報(bào)酬制度。但是客戶不會想用這種方式組織自己的供貨商，而是希望所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的人員，從銷售人員到工程師像一個(gè)單位似的為一個(gè)共同的目標(biāo)而工作。當(dāng)公司可以使員工如此看待問題時(shí)，就可以著手提高質(zhì)量和縮短時(shí)間了。客戶滿意常常是促使公司提高質(zhì)量和縮短時(shí)間的共同目標(biāo)。4 授權(quán)予員工來自高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是提高質(zhì)量和縮短時(shí)間的第一要件。但如何衡量這種支持？員工們有一個(gè)衡量高層主管投入程度的很好的指標(biāo)：他們是否放手讓員工去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并管理新流程？巴德里治質(zhì)量獎的評分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋面很廣，從質(zhì)量技術(shù)到專業(yè)性能，到計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力等管理層的特征都有涉及。申請者被按以下七大類打分：1 領(lǐng)導(dǎo)能力2 信息運(yùn)用和分析3 策劃、計(jì)劃4 人力資源的運(yùn)用5 流程設(shè)計(jì)和控制6 數(shù)量結(jié)果7 客戶滿意度同樣的標(biāo)準(zhǔn)也可用于速度和客戶反應(yīng)能力的評獎。所以，質(zhì)量和速度是相輔相成的。沒有高質(zhì)量的作業(yè)流程，就無法取得更快的對客戶反應(yīng)速度。而發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程中質(zhì)量問題的最好方法，就是測量和分析時(shí)間周期。所有的公司都祈望有好的質(zhì)量，壓縮時(shí)間，提高速度就是取得高質(zhì)量的最好途徑。3 式樣式樣是指產(chǎn)品給予客戶的視覺和感覺效果。它具有創(chuàng)造某種難以效仿的獨(dú)特性的優(yōu)勢，它賦予你的產(chǎn)品以個(gè)性，使你的產(chǎn)品看起來好像有生命似的。一個(gè)引人注目的個(gè)性化的式樣總會吸引大批的顧客。例如在時(shí)裝業(yè)，新的式樣有時(shí)會引發(fā)一個(gè)新的潮流。4 一致性一致性指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和使用與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的吻合程度。日本制造商享有高質(zhì)量信譽(yù)的重要原因之一就是其產(chǎn)品具有高度的一致性。日本汽車被譽(yù)為“合適與完美”的產(chǎn)品，這兩個(gè)特點(diǎn)使人們都愿意購買。5 耐用性耐用性指產(chǎn)品在自然條件下或者在重壓的條件下的預(yù)期壽命。對大多數(shù)客戶而言，耐用性是非常重要的產(chǎn)品屬性。6 可靠性可靠性指在一定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品將保持不壞的可能性。你的客戶總想避免產(chǎn)品損壞和修理所帶來的不便和花費(fèi)，所以你必須做相當(dāng)多的功夫確保你的客戶對你的產(chǎn)品在可靠性上有足夠的信心，否則他們會轉(zhuǎn)向你的競爭產(chǎn)品或替代品。摩托羅拉得奎薩分布是生產(chǎn)衛(wèi)星接收器的。在過去的產(chǎn)品中，每100件有141處缺陷；松下將其收購后，缺陷減少到每100件只有6處。客戶的抱怨減少到過去的1/10，而公司的擔(dān)保責(zé)任也下降到1/10。7 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)指從客戶要求出發(fā)，能影響一個(gè)產(chǎn)品的外觀和性能的全部特征的組合。從公司的角度來看，設(shè)計(jì)良好的產(chǎn)品應(yīng)該是容易生產(chǎn)和銷售的；從客戶的角度看，設(shè)計(jì)良好的產(chǎn)品應(yīng)該是看上去令人愉快的，同時(shí)又是容易使用的。閱讀材料 布朗的十個(gè)好設(shè)計(jì)原則迪特爾拉姆是布朗公司的主要設(shè)計(jì)師，他提出好的設(shè)計(jì)有十個(gè)特點(diǎn)：1 好設(shè)計(jì)是創(chuàng)新；2 好設(shè)計(jì)增強(qiáng)了產(chǎn)品的效用；3 好設(shè)計(jì)有美學(xué)觀念；4 好設(shè)計(jì)能體現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品的邏輯結(jié)構(gòu)，其形式符合其功能；5 好設(shè)計(jì)是謹(jǐn)慎的；6 好設(shè)計(jì)是誠實(shí)的；7 好設(shè)計(jì)是耐久的；8 好設(shè)計(jì)與具體內(nèi)容融在一起；9 好設(shè)計(jì)具有生命感；10 好設(shè)計(jì)是簡約的設(shè)計(jì)。8 包裝包裝是產(chǎn)品成功的外衣。在絕大多數(shù)購買決定中，是包裝促成了銷售。這意味著產(chǎn)品包裝很可能是你的市場營銷計(jì)劃中的重要部分。要使你的產(chǎn)品包裝有特色、有個(gè)性，使之能從競爭品當(dāng)中顯著區(qū)別開來，而且能抓住客戶的目光。9 定價(jià)價(jià)格是客戶愿意并且能夠?yàn)槟愕漠a(chǎn)品或服務(wù)支付的金額。價(jià)格是你的產(chǎn)品或服務(wù)的特色、質(zhì)量、服務(wù)、利潤及公司形象等綜合的體現(xiàn)。所有你的定價(jià)決策都必須確保對你的客戶來說，價(jià)格是合理的；對你的競爭對手來說，價(jià)格是具有競爭力的；對你的公司而言，價(jià)格使你有利潤可賺。閱讀材料-定價(jià)悖論價(jià)格、產(chǎn)量和成本是決定利潤的三個(gè)關(guān)鍵因素。其中，價(jià)格是最常用的控制因素。因?yàn)橹灰蠹乙黄鸶淖儍r(jià)格，用不著改變其他任何條件，人人都能從中獲利。實(shí)際上，產(chǎn)量和成本比行業(yè)的價(jià)格更容易改變。改變行業(yè)價(jià)格的行為會導(dǎo)致價(jià)格水平潮水般地此起彼落。超過正常水平的定價(jià)必然會引發(fā)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，直到把價(jià)格壓下去為止。過低的價(jià)格水平則會減緩生產(chǎn)設(shè)施的更替或增加，直到價(jià)格提升起來。競爭會迫使價(jià)格下跌、趨近成本，或者導(dǎo)致成本上揚(yáng)、接近價(jià)格。提高價(jià)格的最好結(jié)果，不外是其他廠商追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，這樣，價(jià)格水平就會有相當(dāng)大的提高。然而，這反過來又為競爭者的新增生產(chǎn)能力提供了有利的條件。為了能充分利用新增的生產(chǎn)能力，這些競爭者必須要擠進(jìn)市場。結(jié)果往往是表面上價(jià)格有所提高，但其背后卻是實(shí)際價(jià)格的降低，這種降價(jià)是以市場領(lǐng)導(dǎo)者的損失為代價(jià)的。提高價(jià)格暫時(shí)掩蓋了價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的利潤萎縮情況，但總有一天，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者會不得不做出保全市場份額的決策。同時(shí)，提高價(jià)格還助長了競爭者搶奪市場份額的行為，肯定了它們擴(kuò)張生產(chǎn)能力的投資決策。短期看，其他競爭者也可能不追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格導(dǎo)向。這樣，市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅要放棄提價(jià)行為，而且還會損失一部分市場份額。長期的后果則大相徑庭。從長期看，市場份額的多寡取決于生產(chǎn)能力的大小，以及利用這些生產(chǎn)能力的充分性。生產(chǎn)能力是否得以維持或擴(kuò)張，幾乎總是取決于過去的利潤，以及這些利潤對未來利潤預(yù)測的影響。長遠(yuǎn)看來，利潤及利潤預(yù)測是以預(yù)計(jì)的相對成本和營業(yè)比率為基礎(chǔ)的。因此，某個(gè)產(chǎn)業(yè)短期的高價(jià)將會促進(jìn)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，并且為這些擴(kuò)張的成功提供現(xiàn)金流量。如果在充足的生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上具備了最低的成本，那么隨時(shí)把價(jià)格壓低，低到足以使競爭者打消投資新增生產(chǎn)能力的念頭，那就是有利的。當(dāng)然，如果提價(jià)后仍能保住充足的生產(chǎn)能力，則另當(dāng)別論。另外，一旦有實(shí)力就進(jìn)行投資，增加自己的生產(chǎn)能力、維持價(jià)格優(yōu)勢也是有利的。要這樣做，新增生產(chǎn)能力必須能以足夠高的負(fù)荷系數(shù)運(yùn)行，保證成本水平不會超過競爭者的平均成本。實(shí)際上，要在活躍的技術(shù)領(lǐng)域里保持價(jià)格優(yōu)勢，就必須不斷擴(kuò)張生產(chǎn)能力。同競爭者相比，要是你的固定成本較高，而可變成本較低的話，那么你對營運(yùn)比率的變化會更加敏感。不管是什么原因?qū)е露唐趦r(jià)格下跌，只要能產(chǎn)生較高的營運(yùn)比率，就應(yīng)該接受。只有在這樣的條件下，你才能保住相對成本的優(yōu)勢。同理，你比沒有現(xiàn)款損失的競爭對手更能承受較低的價(jià)格水平。新增產(chǎn)能設(shè)施往往就是這種情形。如果你是擁有最新設(shè)施的低成本生產(chǎn)商，那么只要是能讓這些新設(shè)施充分發(fā)揮能力，價(jià)格水平就是合理的。不僅如此，這樣的價(jià)格水平還是維持相對成本優(yōu)勢的先決條件。相對來說，更高的價(jià)格就會造成不利。相反，高成本生產(chǎn)商則會希望保持高價(jià)，或是設(shè)法爭取一個(gè)較高的營運(yùn)比率。若想誘使競爭對手接受改變相對成本的行動，競爭戰(zhàn)略可以大派用場。擁有新的低成本設(shè)施的生產(chǎn)商必須誘使對手相信，自己有能力、也有決心無限制地壓低價(jià)格，必要的話，還會把價(jià)格壓到低于他們的成本，而自己的新設(shè)施則維持在行業(yè)的平均營運(yùn)水平上。事實(shí)上，他也確實(shí)有能力做到這一點(diǎn)。不過，要是不必通過壓價(jià)就能充分利用新的生產(chǎn)能力，則可算是出類拔萃。對于擁有較高成本的生產(chǎn)設(shè)備但占有著市場的生產(chǎn)商，當(dāng)務(wù)之急是要讓對手相信高價(jià)對大家都有好處。這樣，它就能抵消掉自己在相對成本上的劣勢?；蛘撸鼤X得很有必要讓對手相信通過價(jià)格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場將得不償失。如果它能誘使對手采用非價(jià)格競爭手段，那么這些對手就有可能增添額外的成本，而那些新的高效生產(chǎn)能力的內(nèi)在優(yōu)勢就要到很長時(shí)間之后才能實(shí)現(xiàn)。從短期看，戰(zhàn)略的真諦是，通過各種方式誘使對手接受較低的營運(yùn)比率，這等于給對手放置了一道相對成本的障礙，于對手是有百弊而無一利。從長遠(yuǎn)看，戰(zhàn)略的真諦在于控制對手為擴(kuò)充生產(chǎn)能力而進(jìn)行資本投資的意愿。任何能拖延這一類投資決策的不確定因素、風(fēng)險(xiǎn)或競爭措施，都將給已把生產(chǎn)能力投入運(yùn)作的競爭者帶來高于平均水平的利潤。綜上所述，可以得出以下結(jié)論：1 短期的提價(jià)將會加速新生產(chǎn)能力的引入，降低市場需求，從而減少行業(yè)的長期利潤。2 相對來說，短期的提價(jià)給高成本生產(chǎn)商帶來的好處要比低成本生產(chǎn)商多。3 降價(jià)對成本較低的生產(chǎn)商而言，在它充分運(yùn)用生產(chǎn)能力之前，都是利多弊少。4 對于成本最低的生產(chǎn)商來說，上上之策是在盡量減小降價(jià)幅度的情況下，說服別人容許自己充分利用生產(chǎn)能力。為此，別人將在營運(yùn)比率和利潤上付出代價(jià)。5 高成本生產(chǎn)商的上上之策則是要令人相信，市場份額要經(jīng)過很長的時(shí)間才會有所變動，因此保持一個(gè)實(shí)際可行的行業(yè)最高價(jià)對大家都有好處。然而，有時(shí)率先確立高價(jià)的往往是實(shí)力最強(qiáng)、成本最低的生產(chǎn)商，即便這些生產(chǎn)商自己還未達(dá)到最優(yōu)的生產(chǎn)能力。我們可以把這種情形視為市場上高成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略勝利。10 廣告與促銷一流的廣告和強(qiáng)有力的促銷活動可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)同別人的區(qū)別開來，進(jìn)而建立起良好的品牌形象。案例- 愛沙路伏特加伏特加一般被認(rèn)為是商業(yè)產(chǎn)品。在伏特加市場，品牌偏好與忠誠者的數(shù)量是令人吃驚的。其主要的基礎(chǔ)在與銷售形象，而不是產(chǎn)品。但瑞典品牌愛沙路1979年進(jìn)入美國市場時(shí)，只令人失望地銷售了7000箱。到了1991年，銷售突破了2百萬箱。愛沙路在美國成為最大的伏特加進(jìn)口商，占領(lǐng)市場的65%。它在全球銷量也增長很快。它的秘密武器是目標(biāo)營銷、包裝和廣告。愛沙路瞄準(zhǔn)復(fù)雜技術(shù)型、向上爬和富有的飲酒者。該伏特加的瓶子體現(xiàn)了與眾不同的瑞典形象。該瓶子成為雕像，并成為天天廣告的中心。著名的藝術(shù)家沃霍爾、哈林、沙夫已為愛沙路設(shè)計(jì)了很多廣告，并且瓶子的形象在廣告中引人注目。11 方便性方便性是指產(chǎn)品或服務(wù)的易獲得性，包括地點(diǎn)、時(shí)間、訂貨和付款的便利性。12 售后服務(wù)售后服務(wù)是強(qiáng)大的產(chǎn)品或服務(wù)差別因素，它包括送貨、安裝、客戶培訓(xùn)、客戶咨詢、維修等。產(chǎn)品的定位是公司對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)客戶心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置。產(chǎn)品的定位須清晰明確，要突出最有價(jià)值、最具特色并且能在目標(biāo)市場產(chǎn)生最大震動的差異性。要避免定位過低、定位過高、定位混亂和定位懷疑等錯誤。例如，強(qiáng)生公司的強(qiáng)生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強(qiáng)調(diào)其包含獨(dú)有的“無淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時(shí)的難題；寶潔公司的舒膚佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮膚感染和汗臭細(xì)菌，含有“迪保膚”抑菌成份，有助于皮膚健康，適合人們在生活水平提高后對健康的需求；上海家化公司的六神則強(qiáng)調(diào)其含麝香等名貴中草藥，能有效祛痱止癢，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎熱的夏天給人帶來清清涼涼的感覺。 產(chǎn)品定位的策略也有許多，常見的定位策略有：l 特色定位，l 利益定位，l 使用定位，l 使用者定位，l 競爭者定位，l 質(zhì)量定位，l 價(jià)格定位。公司在給自己的產(chǎn)品定位時(shí)，要避免以下定位錯誤：l 定位過低：有些公司發(fā)現(xiàn)顧客對產(chǎn)品只有一個(gè)模糊的印象。顧客并沒有真正地感覺到它有什么特別之處。該品牌在擁擠的市場上就象另一個(gè)牌子。當(dāng)百事可樂在1993年引入它清爽的科里斯托百事飲料時(shí)，顧客沒有特別的印象。他們并沒有弄清楚它在軟飲料中有什么重要的利益。l 定位過高：買主可能對該產(chǎn)品了解的十分有限。例如一個(gè)顧客可能認(rèn)為蒂萬尼公司只生產(chǎn)5000美元的鉆石戒指，而事實(shí)上，它也生產(chǎn)人們可以接受的900美元的戒指。l 定位混亂：顧客可能對產(chǎn)品的印象模糊不清。這種混亂可能是由于主題太多所致，也可能是由于產(chǎn)品定位變換太頻繁所致。l 定位懷疑：顧客可能發(fā)現(xiàn)很難相信該品牌在產(chǎn)品特色、價(jià)格或制造商方面的一些有關(guān)宣傳。產(chǎn)品或服務(wù)組合分析：最好與最壞的產(chǎn)品或服務(wù)最要緊的是必須知道什么產(chǎn)品或服務(wù)為你的公司賺錢？什么產(chǎn)品或服務(wù)正在導(dǎo)致你賠錢？所以你要對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)組合進(jìn)行分析，找出最好與最壞的產(chǎn)品或服務(wù)。可以借助BCG產(chǎn)品組合模型達(dá)到你的目的：任何一家公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡，高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長；低增長的產(chǎn)品則應(yīng)該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則：l 利潤率與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場份額的大小決定的。高利潤的背后必然是高市場份額。這種現(xiàn)象很常見，可以用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)來解釋。l 要想取得增長，就必須投入現(xiàn)金、擴(kuò)充資產(chǎn)。維持市場份額所需的現(xiàn)金增量取決于增長率。l 必須努力爭取，甚至“購買”高市場份額。購買市場份額需要增加額外的投資。l 沒有哪種產(chǎn)品的市場會無限制地增長。增長放緩之時(shí)，即是回報(bào)到來之日。否則就永遠(yuǎn)也別想獲得回報(bào)。此時(shí)決不可把現(xiàn)金回報(bào)再度返還給這種產(chǎn)品。把高市場份額、低增長的產(chǎn)品稱作“金?！保╟ash cows）。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過維持市場份額所需的再投資。超額部分的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。實(shí)際上，如果回報(bào)率超過了增長率，要無限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報(bào)壓低。低市場份額、低增長的產(chǎn)品是“狗”（Pets）。狗類產(chǎn)品可能會有一些賬面利潤，但要維持市場份額，就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品，而不會有什么現(xiàn)金盈余。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無價(jià)值可言。任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。一項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)值就在于在增長放緩之前取得領(lǐng)先市場份額地位。低市場份額、高增長的產(chǎn)品是“問號”（question mark）。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場份額的話，那么一旦增長停止，它們?nèi)耘f是狗。問號類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購買市場份額；在成為市場領(lǐng)先者之前，低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。高市場份額、高增長的產(chǎn)品是“明星”（stars）。這種產(chǎn)品幾乎總會有賬面利潤，但卻不一定能產(chǎn)生自己所需的全部現(xiàn)金。然而，如果明星能夠保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長放緩、再投資的需求消失之后，它就會成為一棵搖錢樹。明星最終會變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報(bào)。這些現(xiàn)金回報(bào)將可再投資于其他產(chǎn)品。市場領(lǐng)先地位若能盡早取得，并維持到增長放緩的一天，所獲回報(bào)將會非常豐厚。如果有足夠現(xiàn)金的話，在增長階段為獲取市場份額進(jìn)行投資的方法是極為可取的。市場份額的增長將伴隨市場的成長，而利潤率則會隨市場份額的增加而提高，有了高利潤率，即使采用較高的財(cái)務(wù)杠桿也不會對安全造成影響。由此形成的利潤水平，使得產(chǎn)品在支持正常的增長之后，還能帶來較多的盈余。投資回報(bào)是驚人的。 市場份額高 低高低 市場份額 ？明星 問號 $ X金牛 狗 增 長 市場份額高 低高低 市場份額 +或- ？ 負(fù)現(xiàn)金流量中等 現(xiàn)金流量大$ 正 X +或-現(xiàn)金流量大 現(xiàn)金流量中等 增 長 最佳現(xiàn)金流量圖明顯地，企業(yè)需要產(chǎn)品組合。每家公司都要有需要投入現(xiàn)金的產(chǎn)品，同時(shí)又要有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金的產(chǎn)品。每項(xiàng)產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否則就一文不值。只有那些具備合理的產(chǎn)品組合的多元化公司才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，真正抓住增長的機(jī)遇。在合理的產(chǎn)品組合中，l 高市場份額、高增長的明星是未來的保障；l 金牛供給了未來增長所需的資金；l 增加投入，問號將轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰?市場份額高 低高低 市場份額 ？ $ X 增 長成功的結(jié)果狗類產(chǎn)品就不需要了，因?yàn)樗鼈兿笳髦。f明企業(yè)沒能在增長階段取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒能及時(shí)撤退，及時(shí)止損。 市場份額 高 低高低 市場份額 ？ $ X 增 長災(zāi)難性后果根據(jù)BCG模式，將你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)加以分類，填如表5-3。表5-3 產(chǎn)品/服務(wù)組合分析產(chǎn)品/服務(wù)盈利或虧損情況（元）1 金牛類2 明星類3 問號類4 狗類新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品是公司活力的來源，客戶的需求和變化將影響產(chǎn)品在其生命周期里的變化速度，為了使一個(gè)產(chǎn)品組合充滿生機(jī)并跟上潮流，你必須不斷地通過提供新的產(chǎn)品來更新產(chǎn)品組合。對于公司而言，新產(chǎn)品可能是一種專利帶來的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，也可能使公司首次進(jìn)入以建立市場的新產(chǎn)品，或是現(xiàn)行產(chǎn)品線的增補(bǔ)品，現(xiàn)行產(chǎn)品的改進(jìn)更新，原有產(chǎn)品的市場再定位等。如果你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必須要考慮到下面的一些問題：1 新產(chǎn)品開發(fā)所面對的挑戰(zhàn)在激烈競爭的市場條件下，開發(fā)新產(chǎn)品要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在包裝消費(fèi)類產(chǎn)品上，新品開發(fā)的失敗率為80%。這些失敗的原因歸納起來可能有以下一些：在公司內(nèi)部，可能的因素有：l 新產(chǎn)品推出之前沒有做市場調(diào)查或調(diào)查不足夠；l 創(chuàng)意是好的，但對市場規(guī)模估計(jì)過高；l 實(shí)際產(chǎn)品沒有達(dá)到設(shè)計(jì)要求；l 產(chǎn)品在市場上的定位錯誤，沒有開展有效的廣告活動，或?qū)Ξa(chǎn)品的定價(jià)過高；l 產(chǎn)品的開發(fā)成本高于預(yù)算或新品開發(fā)代價(jià)太高；l 資金短缺；l 競爭對手激烈反擊超過事先估計(jì)；在公司外部，可能的因素有：l 由于競爭激烈，市場被細(xì)分成碎片，不再是一個(gè)大眾化市場，每一種產(chǎn)品只能得到較小的銷售量和較少的利潤；l 由于行業(yè)自身的特點(diǎn)，使得新產(chǎn)品構(gòu)思空間極為有限；l 有時(shí)由于行政法規(guī)的限制，使得產(chǎn)品創(chuàng)新速度大大受到限制；l 當(dāng)一種新產(chǎn)品推出后，競爭者會快速進(jìn)行模仿，致使假冒或仿造品的泛濫，從而縮短了產(chǎn)品生命周期的縮短，大大降低了新品開發(fā)的吸引力；l 新品的開發(fā)時(shí)限縮短：許多公司很可能同時(shí)得到同樣的新產(chǎn)品構(gòu)思，但最終勝利者往往是屬于行動迅速的公司。閱讀材料 時(shí)間與新產(chǎn)品開發(fā)一家公司如果能以快于對手三倍的速度推出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競爭優(yōu)勢。今天，相對于西方的競爭對手，各行各業(yè)的日本制造商都在朝這個(gè)方向發(fā)展：在背投式電視機(jī)領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時(shí)間是美國制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時(shí)間是美國競爭者的1/3，開發(fā)成本也是1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間是美國和德國競爭對手的1/2，所用員工人數(shù)也是后者的1/2。為了快速創(chuàng)新，領(lǐng)先的日本制造商推出了一系列組織性的技術(shù)。這些組織技術(shù)能夠恰到好處地配合他們的彈性制造方法：1 在制造過程中，日本公司十分強(qiáng)調(diào)縮短作業(yè)周期，進(jìn)行小批量生產(chǎn)。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，他們偏愛小幅度地對新產(chǎn)品加以改進(jìn)，但新產(chǎn)品的推出頻率則較高。相比之下，西方制造商則是每次都會有較大的改進(jìn)，但新產(chǎn)品問世的頻率卻較低；2 在產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大部分西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動是由職能中心執(zhí)行的。3 在生產(chǎn)安排方面，日本工廠強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場人員的職責(zé)，這和其新產(chǎn)品開發(fā)安排上的分權(quán)同出一轍。對于這兩方面的工作，西方公司的做法則是繁文褥節(jié)的集中安排、策劃和跟蹤。這種基于時(shí)間的競爭優(yōu)勢是無可匹敵的。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進(jìn)方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的能力，也能說明這些改進(jìn)如何能在短短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。日本公司在空調(diào)器的技術(shù)創(chuàng)新方面要比美國對手快4倍；而在技術(shù)水平上，日本產(chǎn)品要領(lǐng)先美國產(chǎn)品7一10年之多。不妨看看19751985年間，三菱電機(jī)生產(chǎn)的三匹熱泵的變化情況。從1975年到1979年，這家公司除了對金屬板工藝作了些改進(jìn)外，別的就沒做什么。改進(jìn)金屬板工藝的目的，一定程度上是為了提高用電效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了1979年，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平大致與美國的競爭對手相當(dāng)。然而，從這時(shí)起，日本人樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而拉大了與美國對手的差距。1980年，三菱推出了第一項(xiàng)重大的改進(jìn)：用集成電路控制溫度調(diào)節(jié)周期的新產(chǎn)品。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項(xiàng)重要的革新來提高顧客的需求。這兩項(xiàng)革新中的第一項(xiàng)，是速接氟利昂管道。老式產(chǎn)品（包括美國的產(chǎn)品）中，氟利昂管道由銅管制成，剪裁到合適的長度之后，經(jīng)過彎曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成這項(xiàng)工作，進(jìn)而生產(chǎn)出一臺可靠的空調(diào)器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因?yàn)檫@種預(yù)填的軟管只要對接一下就行了。第二項(xiàng)革新是配線的簡化。，在老式產(chǎn)品（包括今天的美國產(chǎn)品）中，一臺空調(diào)里面有六種顏色的連接線。微處理器發(fā)明后，只要用兩根中極性的線路連接就行了。這兩項(xiàng)革新并沒有提高產(chǎn)品的能效，而這也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴(kuò)大銷售、提升需求。正因?yàn)檫@些革新的緣故，家電零售商售出了新產(chǎn)品，而各地的承包廠也能輕易地進(jìn)行安裝。1982年，三菱推出了新款的空調(diào)器；提高性能的技術(shù)改進(jìn)是這款產(chǎn)品的特色。高效率的旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)取代了落伍的往復(fù)式壓縮機(jī)。冷凝器帶有散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。由于系統(tǒng)的平衡發(fā)生了變化；所有電子線路都得改變。結(jié)果，機(jī)器的能效得到了顯著提高。1983年，三菱在產(chǎn)品上添加了傳感器，加強(qiáng)了微處理器的運(yùn)算能力，從而更多地采用電子方式控制冷熱循環(huán)，進(jìn)一步提高了效能。1984年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。換流器使產(chǎn)品增加了電子部件，能用異步方式控制馬達(dá)的轉(zhuǎn)速，急劇提高了產(chǎn)品的效率。由于采用了基于時(shí)間的創(chuàng)新，三菱使其空調(diào)器產(chǎn)品煥然一新。這些創(chuàng)新是慢慢積累、穩(wěn)步提高的。整體來說，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中取得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。直到1985年，一家美國空調(diào)器生產(chǎn)商還在為是否在其家用熱泵中采用集成電路爭論不休。以它長達(dá)45年的產(chǎn)品開發(fā)周期來看，必須等到1989乃至1900年后才能完成這項(xiàng)革新。這將使美國公司落后日本公司達(dá)10年之久。面對這種情形，這家美國空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國制造商那樣，決定從日本競爭對手那里購買所需的空調(diào)器及部件。2 新產(chǎn)品開發(fā)的組織安排對許多新產(chǎn)品開發(fā)成功案例研究表明，有兩個(gè)關(guān)鍵因素起到了決定性的作用：首先有一個(gè)快速反應(yīng)的跨職能工作小組，其次是最高管理階層的強(qiáng)大支持。跨職能小組一開始就要參與研究、開發(fā)、工程、制造、采購、營銷和財(cái)務(wù)，這樣，新品開發(fā)就能最有效地進(jìn)行。例如日本新產(chǎn)品開發(fā)成功在很大程度上得益于采用了跨職能小組的工作。案例 跨職能團(tuán)隊(duì)90 年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的生產(chǎn)線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車生產(chǎn)線都已過時(shí)。公司急需新的具有競爭力的產(chǎn)品，并且面臨著生死攸關(guān)的決擇，要改革新車研制流程，將研制時(shí)間從過去的46年縮短為39個(gè)月。依照公司傳統(tǒng)的做法，新的概念車從選型、設(shè)計(jì)、零部件加工到組裝，一切都要按部就班、精打細(xì)算。采納了時(shí)間競爭機(jī)制后，每輛新車的研發(fā)平臺都有一個(gè)由數(shù)百人組成的團(tuán)隊(duì)，這些人從開始就在一起工作。每個(gè)人，包括供應(yīng)商在內(nèi)，都能獲得相同的信息。團(tuán)隊(duì)的所有職能都集中在一起，打破了過去各部門辦公室之間的隔閡，促成了更為廣泛的直接交流，每支新車研制隊(duì)伍都有一名副總裁統(tǒng)一指揮，以確保工作不受陳規(guī)陋習(xí)和推諉扯皮的阻礙。在研制LH大型車平臺的團(tuán)隊(duì)中，克萊斯勒首先采用了這種方法。LH系列面世的車型有“無極者（Interpid）”、“遠(yuǎn)景（Vision）”、“紐約豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。與以前的項(xiàng)目相比，研制隊(duì)伍少花了25%的時(shí)間，節(jié)約了30%的投資，但卻贏得了如潮的好評，贏得了比自小型貨車以來任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。另外，在開發(fā)時(shí)尚小型轎車“霓虹”的過程中，克萊斯勒同樣沿用了這種方法，結(jié)果“霓虹”的研制只用了31個(gè)月。3 新產(chǎn)品開發(fā)的過程控制新產(chǎn)品開發(fā)可分為八個(gè)階段：即創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意篩選、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營銷戰(zhàn)略擬定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、試銷和全面推向市場。創(chuàng)意產(chǎn)生：客戶、雇員、供應(yīng)商、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會，甚至是競爭者，都是新產(chǎn)品創(chuàng)意的來源，你可以通過對客戶、雇員或者供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研；在客戶或其他人中間展開新產(chǎn)品創(chuàng)意競賽；閱讀行業(yè)出版物，出席貿(mào)易展覽會；或者觀察競爭者行動等方式獲得新產(chǎn)品創(chuàng)意。閱讀材料 創(chuàng)新的動力和源泉在每一項(xiàng)成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。當(dāng)某項(xiàng)創(chuàng)新成為行業(yè)的突破性進(jìn)展時(shí)，市場將騰飛。然而，即使在最好的公司里，大多數(shù)創(chuàng)新的事業(yè)都以失敗告終。由于缺乏系統(tǒng)性開發(fā)新創(chuàng)意的流程，公司過分依賴隨機(jī)性的個(gè)人靈感。事實(shí)上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生突破性的構(gòu)想。所需要的是構(gòu)思新創(chuàng)意的演進(jìn)方法，以及以客戶為本的發(fā)現(xiàn)程序，該程序可以用于測試和挑選新的創(chuàng)意。有一家公司定期把各種機(jī)會描繪在一個(gè)立方體上，三根軸分別代表某個(gè)類別產(chǎn)品的潛在使用者、產(chǎn)品的潛在用途和可能帶給客戶的好處。每個(gè)方格代表一種可能的機(jī)會，找出空白的方格，構(gòu)思可能彌補(bǔ)這些空白的產(chǎn)品。利用立方體，公司找到了創(chuàng)新機(jī)制的方向，并照此前進(jìn)。體察客戶的經(jīng)歷，找出他們最不滿意的地方。不要指望向客戶詢問他們需要什么，他們幾乎從來都不知道答案。很少有人能預(yù)知自己的行為，或了解激發(fā)購買行為的初始情緒；也沒有客戶能預(yù)計(jì)為了一種獨(dú)特的新產(chǎn)品，他們愿意付多少錢。他們所能做的就是表達(dá)心中的不滿。讓這些不滿引導(dǎo)你找出創(chuàng)新的機(jī)會，激發(fā)新的創(chuàng)意。最重要的不是現(xiàn)有產(chǎn)品的某些特定的不足，而是更廣泛意義上的客戶不滿。 例如，因無暇使用產(chǎn)品而產(chǎn)生挫折感、產(chǎn)品使用不便、或者未從產(chǎn)品中獲得歸屬感。在這些不滿的背景之下，來探討客戶如何看待目前你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。要了解這些不滿，就要和客戶面對面地做深入的交流。務(wù)必在真實(shí)的環(huán)境中作實(shí)地接觸。看看客戶如何在居住、生活、娛樂的地方使用你的產(chǎn)品。這樣做的目的不僅僅是接近客戶，更是體察客戶的經(jīng)歷。要做到這一點(diǎn)，必須走出公司，到“前線”親身體驗(yàn)一下一般客戶在銷售服務(wù)過程中的經(jīng)歷。你將獲得寶貴的信息，刺激你產(chǎn)生新的想法。按照客戶的方式來買東西。事實(shí)上，這是研究整個(gè)購買和使用的過程。在制造業(yè)中就要看看產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造、原料采購、購買行為、產(chǎn)品的接受和存放、安裝與維修，以及在達(dá)到使用期限后的回收。在消費(fèi)性行業(yè)中，則要觀察客戶如何購買與使用產(chǎn)品，并在用后如何清洗或丟棄。了解客戶實(shí)際如何使用產(chǎn)品，他們是否會經(jīng)常忽略產(chǎn)品使用說明書或擅自更改使用方式，他們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)你始料未及的產(chǎn)品新用途，以及他們?nèi)绾味x產(chǎn)品的質(zhì)量，如何確認(rèn)產(chǎn)品是否性能優(yōu)異。了解客戶的全程經(jīng)歷，就可以從中找到線索來嘗試產(chǎn)品的捆綁銷售，縮短產(chǎn)品所需時(shí)間，或更直接地提交解決方案。這樣，你就能從根本上找出新產(chǎn)品及其價(jià)值定位，而不必在質(zhì)量、成本和時(shí)間做權(quán)衡取舍，而這種取舍被視為理所當(dāng)然。要勇于面對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。所有上述那些都要求投入大量的個(gè)人精力，也要面對巨大的挑戰(zhàn)。新創(chuàng)意來之不易，但揮之即去。他們必須不斷克服障礙，才能獲得批準(zhǔn)，而這一漫長的過程常常使這些構(gòu)想化為常物。最接近客戶的人最可能有第一手資料，但這些資料往往不被人所知。高高在上的人由經(jīng)驗(yàn)形成的想法，于實(shí)際有一定的差距。其實(shí)，對他們來說，協(xié)助前線人員傾聽客戶到底再說什么，并跳出框框作決策，往往會更容易。當(dāng)然，高級主管需要更敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，并能使想法付諸實(shí)施。突破性的創(chuàng)新者在創(chuàng)意產(chǎn)生的每一個(gè)階段，都需要管理高層的支持和參與。當(dāng)主管們承擔(dān)了創(chuàng)新的