房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計(jì)案例.doc

房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計(jì)案例（上）2009-4-24 摘 要：本文采用自行開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談問(wèn)卷與測(cè)評(píng)量表，通過(guò)H置地公司的調(diào)查，總結(jié)提出了民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)的三條原則。在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及H置地公司具體情況，對(duì)其薪酬方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了個(gè)案性的探討。 關(guān)鍵詞：民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，薪酬方案設(shè)計(jì)，H置地公司 隨著國(guó)家一系列宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)贏利模式必然從基于權(quán)力尋租獲取土地和粗放式經(jīng)營(yíng)獲取高額利潤(rùn)，逐步向靠實(shí)力競(jìng)標(biāo)獲取土地、靠科學(xué)管理來(lái)獲取合理利潤(rùn)轉(zhuǎn)變。對(duì)民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)科學(xué)、合理的薪酬方案設(shè)計(jì)，最大程度地激發(fā)并保留每一位員工工作的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性，乃是其獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的最主要手段之一。 目前國(guó)內(nèi)專(zhuān)門(mén)研究薪酬方案設(shè)計(jì)的文獻(xiàn)（劉佳涵，2002；蔣龍成、肖卜杭2006；龔菠萍，2007；楊雪冰，2007；王月新，2005；沈正寧，2007等等）大多采用思辨方法，從理論上對(duì)相關(guān)研究對(duì)象的薪酬方案進(jìn)行探索，由于缺乏個(gè)案性實(shí)證檢驗(yàn)，這些成果對(duì)薪酬方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)作用較為有限。所以，對(duì)薪酬方案設(shè)計(jì)進(jìn)行個(gè)案性探討具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。 一、案例研究背景 （一）H置地公司簡(jiǎn)介 北京H置地公司成立于2001年3月，是一家專(zhuān)注房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的民營(yíng)企業(yè)。公司成立以來(lái)，先后在北京、天津、重慶、貴陽(yáng)等地開(kāi)發(fā)了多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，累計(jì)竣工面積約300萬(wàn)平方米，在建及待開(kāi)發(fā)面積200多萬(wàn)平方米，是一家很有代表性的中型民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。 H置地公司組織層級(jí)分為一級(jí)部門(mén)和二級(jí)部門(mén)。一級(jí)部門(mén)指公司總部各職能中心及各地方城市公司（見(jiàn)圖1）；二級(jí)部門(mén)是指各一級(jí)部門(mén)下屬各職能及操作部門(mén)。如城市公司為一級(jí)部門(mén)，而城市公司下設(shè)的工程管理中心等部門(mén)為二級(jí)部門(mén)。 （二）H置地公司薪酬現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 近年來(lái)，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面： 1.薪酬方案的不透明性嚴(yán)重影響了關(guān)鍵崗位人才的引進(jìn)與保留。談判制薪酬方案不透明，因而很不規(guī)范。很多專(zhuān)業(yè)人員對(duì)這種“密室交易”的不規(guī)范管理模式并不接受，這導(dǎo)致公司發(fā)展急需的城市公司總經(jīng)理等高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才難以引進(jìn)，不少崗位長(zhǎng)期空缺，大大影響了公司的運(yùn)作效率。 2.年終獎(jiǎng)發(fā)放額度逐年攀升，但激勵(lì)效果日趨遞減。由于年終獎(jiǎng)的發(fā)放沒(méi)有具體的績(jī)效依據(jù)，可變薪酬與年度績(jī)效之間本應(yīng)具有的杠桿作用與激勵(lì)效用并未得到應(yīng)有體現(xiàn)。公高管與部門(mén)年終獎(jiǎng)發(fā)放額度，均由董事長(zhǎng)一人拍腦袋決定。雖然年終獎(jiǎng)人均水平逐年大幅遞增，但激勵(lì)效果日漸衰減。 3.基本薪酬的內(nèi)部公平性普遍受到質(zhì)疑。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長(zhǎng)，個(gè)別員工增長(zhǎng)過(guò)快。由于缺乏明朗化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬的內(nèi)部公平性受到員工的普遍質(zhì)疑，大大影響了員工工作積極性及主動(dòng)性。 在這樣的背景下，應(yīng)H置地公司董事長(zhǎng)的邀請(qǐng)，我們對(duì)公司薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行了全面調(diào)查并設(shè)計(jì)了符合其產(chǎn)業(yè)特色及公司發(fā)展階段的薪酬方案。 二、調(diào)查方法與數(shù)據(jù)分析 本研究采用多對(duì)一結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談與全員匿名問(wèn)卷抽樣調(diào)查相結(jié)合的方法來(lái)獲取相關(guān)實(shí)證數(shù)據(jù)。 （一）多對(duì)一面對(duì)面結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談及編碼 2008年1月，我們利用H置地公司在天津召開(kāi)年會(huì)期間，對(duì)出席本次會(huì)議的23位一級(jí)部門(mén)正副職（本研究定義為高層管理者，簡(jiǎn)稱(chēng)高管）進(jìn)行了多對(duì)一的結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談。訪(fǎng)談內(nèi)容主要包括高管的薪酬滿(mǎn)意度、內(nèi)部公平性及外部競(jìng)爭(zhēng)力的自我感知及權(quán)力與資源配置、高管激勵(lì)模式等幾個(gè)方面。訪(fǎng)談結(jié)束后，由各訪(fǎng)談小組對(duì)訪(fǎng)談?dòng)涗浿鹨贿M(jìn)行編碼并獨(dú)立校對(duì)，最后經(jīng)課題組全體人員共同提煉，結(jié)論如下： 1.薪酬滿(mǎn)意度。受訪(fǎng)者中有65%的人表示基本滿(mǎn)意，4%明確表示不滿(mǎn)意，31%表示說(shuō)不清楚。 2.薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力?？偛柯毮懿块T(mén)高管普遍認(rèn)為公司薪酬具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而城市公司高管的看法則相反，呈現(xiàn)出明顯的集群分歧。 3.薪酬內(nèi)部公平性。認(rèn)為基本公平與不太公平者各約占50%，個(gè)體差異很大且無(wú)明顯規(guī)律可尋。 4.高管權(quán)力及資源配置。受訪(fǎng)者普遍反映，公司目前沒(méi)有賦予他們足夠的資源和權(quán)力去促進(jìn)下屬工作的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性。 5.高管的長(zhǎng)期激勵(lì)。受訪(fǎng)者普遍認(rèn)為，公司薪酬方案中對(duì)高管的長(zhǎng)期激勵(lì)在功能上是缺失的。 （二）全員匿名問(wèn)卷抽樣調(diào)查及結(jié)果分析 匿名問(wèn)卷包括薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平感、薪酬理解度等四個(gè)采用自陳式Likert5級(jí)量表調(diào)查的薪酬自我感知維度，以及一個(gè)薪酬支付要素（崗位職責(zé)、個(gè)人能力、個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效、物價(jià)水平、學(xué)歷水平、個(gè)人資歷、其他因素）偏好排序題。 匿名調(diào)查問(wèn)卷在H置地公司員工代表大會(huì)上共發(fā)放190份，回收有效問(wèn)卷172份。其中，高層管理者20人，中基層管理者73人（中層23人，基層50人，為統(tǒng)計(jì)方便本文并稱(chēng)為中層管理者，下同），基層員工79人。有效問(wèn)卷經(jīng)SPSS統(tǒng)計(jì)軟件處理后，得到了各級(jí)員工對(duì)薪酬現(xiàn)狀的自我感知及薪酬支付要素偏好如下： 1.薪酬現(xiàn)狀的自我感知 薪酬現(xiàn)狀自我感知是員工對(duì)個(gè)人薪酬現(xiàn)狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部公平感、個(gè)人公平感四個(gè)維度（見(jiàn)圖2）。 （1）薪酬理解度。從圖2中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（2.7）明顯低于高層管理者與基層員工（3.0），說(shuō)明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)及原則。 （2）薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力。高層管理者的評(píng)分（3.6）高于中層管理者（3.26）及基層員工（3.22），說(shuō)明公司員工層級(jí)越高，薪酬越具外部競(jìng)爭(zhēng)力。 （3）薪酬內(nèi)部公平感。高、中、基層員工的評(píng)分分別為2.85、3.11、3.16，說(shuō)明公司員工層級(jí)越高，對(duì)公司薪酬內(nèi)部公平性的評(píng)價(jià)越低。 （4）薪酬個(gè)人公平感。中層管理者評(píng)價(jià)（3.72）明顯高于高層管理者（3.15）和基層員工（3.06），說(shuō)明公司中層管理者自我感覺(jué)最公平，高層管理者次之，基層員工最低。 2.薪酬支付要素偏好分析 對(duì)不同層級(jí)員工支付要素偏好進(jìn)行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎(chǔ)上，對(duì)第一因子按序次分別賦予9、8、7分，第二因子按序次分別賦予6、5、4分，第三因子按序次分別賦予3、2、1分，則可得公司不同層級(jí)員工薪酬支付要素偏好排序，見(jiàn)表1。 根據(jù)表1并結(jié)合2080原則可以看出，H置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序?yàn)椋簜€(gè)人能力（11分）、崗位職責(zé)（9.5分）和公司績(jī)效（8.5分）、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效（同為8分），貢獻(xiàn)率為100%。中層管理者薪酬支付要素偏好依序?yàn)椋簜€(gè)人能力（14分）、個(gè)人績(jī)效（14分）和崗位職責(zé)（11分），3項(xiàng)合計(jì)貢獻(xiàn)率為86%?；鶎訂T工薪酬支付要素偏好依序?yàn)椋簫徫宦氊?zé)（16分）、個(gè)人能力（14分）和物價(jià)水平（8分），3項(xiàng)合計(jì)貢獻(xiàn)率為85%。由此看來(lái)，H置地公司全體員工都認(rèn)為崗位職責(zé)與個(gè)人能力是其薪酬方案設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)要素。有所不同的是，高層管理者認(rèn)為還應(yīng)在公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間取得恰當(dāng)平衡，并以此作為薪酬支付一個(gè)重要因素；中層管理者認(rèn)為還要充分考慮個(gè)人績(jī)效，而基層員工則認(rèn)為物價(jià)因素也是薪酬方案設(shè)計(jì)中需考慮的因素。（未完待續(xù)）作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來(lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)2009年第2期責(zé)任編輯：俞江月 房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計(jì)案例（下）2009-4-24 三、H置地公司薪酬方案設(shè)計(jì) （一）H置地公司薪酬方案設(shè)計(jì)原則 基于前期對(duì)H置地公司的實(shí)證調(diào)查，我們經(jīng)反復(fù)討論，確定了H置地公司薪酬方案設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下原則： 1.內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的原則 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，H置地公司全體員工對(duì)公司薪酬的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力都不夠滿(mǎn)意，并一致認(rèn)為崗位職責(zé)與個(gè)人能力是薪酬支付要素的重要依據(jù)：“以前是把自身企業(yè)的薪酬水平和最佳企業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行比較，現(xiàn)在則考慮怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合”的原則。 2.因需而變的層級(jí)差異性原則 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同層級(jí)員工在薪酬認(rèn)知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設(shè)計(jì)中要遵循因需而變的層級(jí)差異性原則。具體而言，就是要滿(mǎn)足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。 3.壓力傳遞與收益共享相結(jié)合的原則 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，H置地公司高層管理者普遍反映他們的權(quán)力及資源配置不足，高管的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)的制度安排，希望其薪酬方案的設(shè)計(jì)應(yīng)在公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間取得恰當(dāng)平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強(qiáng)調(diào)了個(gè)人績(jī)效，基層員工特別強(qiáng)調(diào)了物價(jià)水平?；诖?，有必要通過(guò)“目標(biāo)責(zé)任書(shū)”來(lái)明確高層管理者與公司之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。 （二）H置地公司薪酬方案設(shè)計(jì) 基于如上原則，我們對(duì)H置地公司的薪酬方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了個(gè)案性的實(shí)證探討，要點(diǎn)如下： 1.崗位評(píng)價(jià) 課題組運(yùn)用Hay咨詢(xún)公司的崗位評(píng)價(jià)工具對(duì)公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)，并以此來(lái)確定崗位工資。崗位評(píng)價(jià)分別從崗位職責(zé)、專(zhuān)業(yè)背景、溝通協(xié)調(diào)、問(wèn)題解決等四個(gè)要素來(lái)進(jìn)行評(píng)估，每個(gè)要素對(duì)應(yīng)權(quán)重值由公司高管與我們確定（見(jiàn)表2）。另外，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，以50分為單位進(jìn)行分級(jí)，將公司決策層（董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等）以下高級(jí)、中級(jí)及基層崗位一共劃分為12級(jí)。 2.薪酬調(diào)查與崗位工資定位 基于崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實(shí)處，我們?cè)谌鎱⒖剂颂凸?007年度對(duì)跨區(qū)域開(kāi)發(fā)的31家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，基于H置地公司各級(jí)員工薪酬現(xiàn)狀，決定把H置地公司基層員工崗位工資從當(dāng)前60-65分位調(diào)整到75-85分位；中層管理者崗位工資從當(dāng)前65-70分位調(diào)整到80分位左右；高層管理者崗位工資仍然保持當(dāng)前90分位不變。此外，根據(jù)H置地公司在行業(yè)中所處中等偏下地位及公司人力資源現(xiàn)狀，對(duì)一些為公司創(chuàng)造高價(jià)值，市場(chǎng)上又極為稀缺的專(zhuān)業(yè)人才，如土建工程師、工程造價(jià)師等，崗位工資實(shí)行了程度不等的升級(jí)。最終確定了各崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)，其中1-5級(jí)為15元/分；6級(jí)為16元/分；7-9級(jí)為25元/分；10級(jí)以上為35元/分。運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)得出的分?jǐn)?shù)乘以對(duì)應(yīng)級(jí)別的薪點(diǎn)即得出各崗位的崗位工資。表3是H置地公司總部相關(guān)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果、對(duì)應(yīng)崗位等級(jí)及崗位工資資料庫(kù)截圖。 3.績(jī)效工資設(shè)計(jì) 崗位評(píng)價(jià)與基于行業(yè)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的崗位工資定位，較好地體現(xiàn)了薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的原則。而壓力傳遞與收益共享相結(jié)合及因需而變的層級(jí)差異性的原則，主要通過(guò)績(jī)效工資的設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)，具體方案如下： （1）一級(jí)部門(mén)為虛擬財(cái)務(wù)獨(dú)立核算單位，其負(fù)責(zé)人績(jī)效考核周期為年度考核，績(jī)效工資以年終獎(jiǎng)形式發(fā)放，并與所轄一級(jí)部門(mén)年終績(jī)效考核系數(shù)掛鉤。 年度績(jī)效考核系數(shù)低于基準(zhǔn)考核系數(shù)50%（不含）者，不享受年終績(jī)效工資。 年度績(jī)效考核系數(shù)為基準(zhǔn)考核系數(shù)50%100%者，年終績(jī)效工資核發(fā)公式為：P1（基準(zhǔn)年薪30%基準(zhǔn)考核系數(shù)實(shí)際考核系數(shù)-2）。 年度績(jī)效考核系數(shù)為基準(zhǔn)考核系數(shù)100%以上（不含）者，年終績(jī)效工資核發(fā)公式為：P2（基準(zhǔn)年薪30%2實(shí)際考核系數(shù)基準(zhǔn)考核系數(shù)）。 （2）二級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人（含）以下員工績(jī)效考核周期為季度考核，績(jī)效工資以季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)形式發(fā)放。季度獎(jiǎng)在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見(jiàn)表4。 二級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人（含）以下員工季度獎(jiǎng)與個(gè)人季度績(jī)效考核系數(shù)掛鉤，季度獎(jiǎng)金二季度獎(jiǎng)基數(shù)個(gè)人季度考核系數(shù)；如果所在一級(jí)部門(mén)年度績(jī)效考核系數(shù)低于基準(zhǔn)考核系數(shù)，不另發(fā)年終獎(jiǎng)；如果高于基準(zhǔn)考核系數(shù)，年終獎(jiǎng)核發(fā)公式為：P3基準(zhǔn)年薪季度獎(jiǎng)在年薪中的基準(zhǔn)比例個(gè)人年度績(jī)效考核系數(shù)加權(quán)平均值（一級(jí)部門(mén)年終實(shí)際考核系數(shù)一級(jí)部門(mén)基準(zhǔn)考核系數(shù)-1） 四、總結(jié)與展望 本案例研究采用匿名問(wèn)卷調(diào)查的定量研究與結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談的定性研究的方法，結(jié)合H置地公司的實(shí)際，基于調(diào)查結(jié)果，凝練出“高層具有成就感、中層具有自豪感、基層具有安全感”的薪酬方案設(shè)計(jì)理念，并在此基礎(chǔ)上提煉出“內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合”、“壓力傳遞與收益共享”及“因需而變的層級(jí)差異管理”薪酬方案設(shè)計(jì)的三條基本原則。由于H置地公司是一家典型的本土民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，其薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程中所面臨的諸多問(wèn)題不僅是眾多的中國(guó)民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，也是其他所有制形式企業(yè)所面臨