三星顯示器“渠道經(jīng)營(yíng)”.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除三星顯示器“渠道經(jīng)營(yíng)” 三星電子顯示器有限公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，短短幾年時(shí)間就上升為國(guó)內(nèi)電子顯示器自有晶牌市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊。其成功之道除了三星顯示器產(chǎn)品性能優(yōu)異、返修率低、性?xún)r(jià)比極高、服務(wù)一流以外，通暢的渠道是三星成功的決定性的重要因素。一、市場(chǎng)背景 2000年顯示器市場(chǎng)上產(chǎn)銷(xiāo)量呈現(xiàn)了突破性的迅猛增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，當(dāng)年總銷(xiāo)量達(dá)710萬(wàn)臺(tái)，比1999年增長(zhǎng)了31。隨著市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，顯示器各品牌的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了白熱化程度，尤其是自有品牌市場(chǎng)更是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。在這場(chǎng)不見(jiàn)硝煙的白刃戰(zhàn)中，三星顯示器以輝煌的戰(zhàn)績(jī)?cè)谛袠I(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。1999年，三星顯示器以45萬(wàn)臺(tái)的年銷(xiāo)量、20的市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)第一位；2000年，三星顯示器蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)自有品牌“視”界冠軍；到11月份，三星的銷(xiāo)量突破100萬(wàn)臺(tái)。這不但是三星顯示器銷(xiāo)售史上的第一個(gè)1：00萬(wàn)臺(tái)，也使三星成為當(dāng)年顯示器國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)年銷(xiāo)量超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)的惟一一家廠(chǎng)商。2000年初，三星向媒體透露了令人不可思議的2001年的銷(xiāo)售目標(biāo)200萬(wàn)臺(tái)(僅指自有品牌銷(xiāo)量)。 此舉更激活了各個(gè)商家之間的競(jìng)爭(zhēng)，為了強(qiáng)占市場(chǎng)份額，改變現(xiàn)有市場(chǎng)格局，一些商家紛紛調(diào)整自己的年度生產(chǎn)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)策略。2000年末，飛利浦與LG宣布合作，意圖建立世界最大的生產(chǎn)基地，共同發(fā)展CRT事業(yè)；顯壇新秀LG2001年的注意力主要集中于內(nèi)部的建設(shè)；美格宣布產(chǎn)品全線(xiàn)降價(jià)各個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)商蓄勢(shì)待發(fā)，一場(chǎng)商戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的序幕拉開(kāi)了。二、渠道特點(diǎn)三星自進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)就著手建立其特有的渠道。特點(diǎn)一，從整體布局上，三星顯示器的銷(xiāo)售渠道主要采用“劃區(qū)而治”的代理制度，但與傳統(tǒng)相比又有所變化。由于中國(guó)市場(chǎng)地域?qū)拸V、幅員遼闊，如果采取城市代理的形式，勢(shì)必要投人大量的管理力量，而且還有可能會(huì)造成渠道管理的混亂。如果只選擇1至2家作為全國(guó)總代理，在若干年后可能會(huì)遇到受代理商牽制的尷尬。因此，一些對(duì)中國(guó)國(guó)情有著深刻了解的顯示器廠(chǎng)商往往采用“劃區(qū)而治”的渠道模式，并在各區(qū)分別建立區(qū)域總代理。例如，三星的代理制度是依據(jù)行政區(qū)域的自然劃分，把全國(guó)顯示器市場(chǎng)劃分為七大區(qū)域，在各個(gè)地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)，對(duì)其管轄地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售渠道的支持及調(diào)控。 LG是把全國(guó)顯示器市場(chǎng)劃分為六大區(qū)。但是，顯示器廠(chǎng)商并沒(méi)有一成不變地搬用傳統(tǒng)的區(qū)域代理制，而是根據(jù)各個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行建設(shè)性的調(diào)整，針對(duì)不同區(qū)域特點(diǎn)靈活運(yùn)用不同類(lèi)別的代理體制。特點(diǎn)二，廠(chǎng)商與代理商之間的關(guān)系更加成熟某種程度上三星的代理商與廠(chǎng)商實(shí)際上已形成了一種互動(dòng)的伙伴關(guān)系。隨著顯示器微利時(shí)代的到來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商面臨的壓力越來(lái)越大，廠(chǎng)商在選擇代理商的同時(shí)，代理商也在選擇廠(chǎng)商。代理商在選擇廠(chǎng)商時(shí)不再只是注意眼前的貨幣利益，而是把眼光放在了雙方的合作能否在管理上、在戰(zhàn)略決策與發(fā)展方向上帶來(lái)一些先進(jìn)的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，顯示器“視”界的大腕們?nèi)缛堑忍峁┑闹С质欠浅Ｈ娴?，?jīng)銷(xiāo)商不但可以從廠(chǎng)商處得到非常詳細(xì)的市場(chǎng)分析報(bào)告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷(xiāo)商，三星甚至為他們的員工提供培訓(xùn)。合作過(guò)程中這些代理商在提高業(yè)績(jī)的同時(shí)也汲取了三星在市場(chǎng)動(dòng)作、渠道管理、人才管理及服務(wù)等方面的眾多先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，逐步開(kāi)始向規(guī)?；⑵放苹D(zhuǎn)變。特點(diǎn)三，Internet在渠道建設(shè)中的作用得到進(jìn)一步強(qiáng)化渠道網(wǎng)絡(luò)化是渠道模式發(fā)展的必然。傳統(tǒng)的線(xiàn)性渠道模式造成廠(chǎng)商與最終消費(fèi)者之間的距離過(guò)長(zhǎng)，不能準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和用戶(hù)需求，而且傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商多集中在大城市，對(duì)小城市的覆蓋率不夠，經(jīng)銷(xiāo)商很難實(shí)時(shí)、正確地掌握各種信息，不僅會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且還造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)。同時(shí)，隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的加快，產(chǎn)品的壽命愈來(lái)愈短，利潤(rùn)空間變小，非增值部分將面臨淘汰。因此，利用Internet以及電子商務(wù)提升渠道效率，使物流、資金流、信息流易于管理已成為2000年渠道建設(shè)上的突出特點(diǎn)。幾乎所有的顯示器廠(chǎng)商都建有自己的網(wǎng)站，提供在線(xiàn)銷(xiāo)售、技術(shù)服務(wù)。特點(diǎn)四，渠道管理更加成熟、更加科學(xué)化建立一整套經(jīng)絡(luò)分明、流通順暢的渠道與經(jīng)營(yíng)者的科學(xué)管理密不可分。三星顯示器經(jīng)過(guò)幾年努力，完成了粗放式的渠道經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最初的圈地運(yùn)動(dòng)，渠道管理日趨成熟。三、代理商二三級(jí)代理易變，總代理不會(huì)輕易易主。由于產(chǎn)品的特殊性，對(duì)于任何一個(gè)IT產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道商決定著其在中國(guó)市場(chǎng)的成敗。而通常要想成為一個(gè)著名產(chǎn)品品牌的總代理，需要投入很多人力、物力和財(cái)力建立自己的體系，需要對(duì)代理的品牌進(jìn)行深入了解，并將該品牌和企業(yè)的精神文化滲透到這個(gè)體系之中，也需要在消費(fèi)者心目中樹(shù)立一個(gè)長(zhǎng)久的品牌形象和信任度。因此，總代理一般會(huì)全身心地把精力投入到代理的產(chǎn)品上，不肯輕易易主設(shè)總代理，但不能使他們的勢(shì)力太大，對(duì)于一個(gè)大廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，如何選擇一個(gè)好的地區(qū)總代理是一個(gè)長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略決策。為了便于集中管理，飛利浦等很多公司都采取南北兩大代理商的方式，這種方式的弊端是代理商勢(shì)力過(guò)強(qiáng)，可能會(huì)以銷(xiāo)售額來(lái)要挾廠(chǎng)商降價(jià)，面對(duì)半壁江山，沒(méi)有一個(gè)廠(chǎng)商敢拿一個(gè)月的銷(xiāo)量做賭注，因此往往會(huì)在某種程度上受制于總代理商。為避免發(fā)生這種現(xiàn)象，三星很謹(jǐn)慎地按不同地區(qū)如華北、華南、東北等區(qū)域劃分勢(shì)力范圍，在全國(guó)扶植多個(gè)總代理，使每一個(gè)總代理的勢(shì)力都不會(huì)對(duì)全局起到太大的影響。同時(shí)，在每個(gè)大區(qū)三星設(shè)有兩個(gè)從總部派駐的銷(xiāo)售人員，其工作是監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并與代理商保持交流，控制市場(chǎng)節(jié)奏和及時(shí)反饋情況。 并不是實(shí)力強(qiáng)的都能當(dāng)代理。在全國(guó)，想爭(zhēng)三星代理權(quán)的企業(yè)很多，三星在選擇其總代理時(shí)，首先看的不是他的實(shí)力有多么強(qiáng)大，更不能同時(shí)做幾個(gè)產(chǎn)品的代理商，最重要的考核指標(biāo)是看對(duì)方態(tài)度是否認(rèn)真，是不是十分重視做三星代理商。例如，三星在華北總代理三捷恒安公司，當(dāng)初只是幾個(gè)人一個(gè)小辦公室，但是三星總部對(duì)它做了一系列調(diào)查之后選中了它，而排除了比其實(shí)力強(qiáng)大的十幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。四、PSI管理 1、一切以PSI管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù) 信息收集與反饋的快慢是傳統(tǒng)管理方式與現(xiàn)代管理的最大差異一，并最終決定其對(duì)信息的提煉，能否及時(shí)作出適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的決策。為此三星采取了PSI(PurchaseSales lnventory)的管理方法。通俗地講，就是表格化管理。即所有業(yè)務(wù)或日常工作進(jìn)度，每周統(tǒng)計(jì)一次。比如，一類(lèi)表格統(tǒng)計(jì)每天每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，另一類(lèi)表格統(tǒng)計(jì)出每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售去向。這樣，兩類(lèi)表格互相補(bǔ)充、互相“牽制”，通過(guò)它們，可以清楚地看出經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)情況及產(chǎn)品的銷(xiāo)售去向。一旦數(shù)字對(duì)不上，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題就一目了然了。PSI在管理上的科學(xué)性還表現(xiàn)在銷(xiāo)售目標(biāo)的預(yù)定上。在三星，一切以PSI管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)。在經(jīng)過(guò)對(duì)前期大大小小的“表格”分析后，再結(jié)合三星市場(chǎng)研究部門(mén)與其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告，制定全公司與各個(gè)代理商的銷(xiāo)售目標(biāo)。具體到各個(gè)行業(yè)或各個(gè)地區(qū)的供貨比例，這種理性化的管理更是大有用武之地。比如東北地區(qū)，沈陽(yáng)下月應(yīng)投放多少，長(zhǎng)春應(yīng)投放多少，以前總代理是跟著感覺(jué)走?，F(xiàn)在，一目了然，表面上費(fèi)了事，實(shí)際上是幫了大忙。 2、PSI實(shí)現(xiàn)了真正的“零庫(kù)存”管理 PSI發(fā)揮了自己的作用，這些數(shù)據(jù)通過(guò)總代理匯集到總部之后，經(jīng)過(guò)分析運(yùn)算，畫(huà)出圖形。從中很快發(fā)現(xiàn)各供貨商的需求和遇到的問(wèn)題。比如，可能某一地區(qū)的總代理正想從三星進(jìn)貨，但三星從系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)該地區(qū)該型號(hào)的顯示器已經(jīng)庫(kù)存過(guò)大，就會(huì)提醒他不要進(jìn)貨太多，因?yàn)樵谖磥?lái)一個(gè)月下游能吃下的量會(huì)減少，從而使總代理發(fā)生漲庫(kù)；相反，有時(shí)整個(gè)地區(qū)已經(jīng)就要斷貨，但總代理還不知情而未做進(jìn)貨打算，此時(shí)，三星會(huì)通知他該進(jìn)貨了，并在貨源的總體調(diào)度上為其留出 這個(gè)量來(lái)。由此，三星可以幫助每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商提高物流管理水平，實(shí)現(xiàn)真正的“零庫(kù)存”管理。 3、幫助監(jiān)控銷(xiāo)售走勢(shì) PSI的作用還遠(yuǎn)不止這些。通過(guò)精確的分析圖表，三星可以快而準(zhǔn)確地把握各型號(hào)顯示器在全國(guó)各地的銷(xiāo)售走勢(shì)。如果某一型號(hào)在某一地區(qū)銷(xiāo)售量突然萎縮，而同時(shí)獲得的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售數(shù)字卻在上升，則系統(tǒng)馬上會(huì)向三星提出預(yù)警，三星會(huì)盡快組織力量到該地區(qū)和總代理商一起分析原因。比如今年在零售市場(chǎng)上推廣560V這個(gè)型號(hào)的晶顯示器過(guò)程中，三星總部發(fā)現(xiàn)大連沈陽(yáng)每個(gè)月只能賣(mài)到800臺(tái)，低于全國(guó)的平均銷(xiāo)量，而同一地區(qū)LG的同檔產(chǎn)品卻能銷(xiāo)出1 000臺(tái)，這是怎么回事?三星一邊派人細(xì)查原因，一邊召集當(dāng)?shù)氐母骷?jí)代理商分析原因是廠(chǎng)家在廣告推廣上投入太少了或者定價(jià)太高，還是代理商努力不夠或是方法有問(wèn)題?或者是對(duì)手在營(yíng)銷(xiāo)上采用了更適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的有效手段?當(dāng)然，三星也會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行綜合的分析，看這個(gè)地區(qū)值不值得去跟對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，如果是必爭(zhēng)之地，則將以最快的速度調(diào)整自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，迅速進(jìn)行反撲，搶回市場(chǎng)份額。如條件不成熟，即會(huì)作出相應(yīng)的對(duì)策。 4、 幫助代理商止損 這個(gè)看似簡(jiǎn)單的表格還可以令廠(chǎng)家有能力監(jiān)控到各地總代理商的資金流轉(zhuǎn)情況，從而幫其未雨綢繆規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。以中關(guān)村曾經(jīng)發(fā)生的儀科惠光案為例，據(jù)到目前所了解的情況，三星的代理商沒(méi)有一家被儀科惠光騙去錢(qián)，因?yàn)槿绻堑哪募掖砩涕L(zhǎng)期為某個(gè)二級(jí)渠道商賒銷(xiāo)而資金回籠慢，三星就會(huì)從其進(jìn)貨量上的萎縮看出問(wèn)題，從而盡快調(diào)查，即使有損失也會(huì)很快糾正止損。幾年來(lái)三星對(duì)它的每個(gè)代理商都是愛(ài)護(hù)有加，密切關(guān)注，不少名不見(jiàn)經(jīng)傳，實(shí)力弱小但踏實(shí)做事的小公司在三星的扶植下，一舉成為業(yè)績(jī)顯著的實(shí)力派(渠道)代理商。五、管理 要想培育出在市場(chǎng)上最有戰(zhàn)斗力的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，對(duì)渠道商的管理 遠(yuǎn)不是一套表格就可以實(shí)現(xiàn)的，其中還包括如何處理好渠道商之間的關(guān)系，如何定價(jià)、返點(diǎn)以及全國(guó)一盤(pán)棋，適時(shí)地進(jìn)行宣傳推廣，并且讓渠道商聽(tīng)從統(tǒng)一指揮，相互協(xié)同作戰(zhàn)。 1、行業(yè)渠道與零售渠道之間一直是井水不犯河水以三星在市場(chǎng)上推廣560V液晶顯示器為例，就不難看到三星在考慮各類(lèi)渠道商利益分享上是何等細(xì)致。除了以上說(shuō)的全國(guó)幾大塊零售總代理之外，三星還有一個(gè)行業(yè)渠道，即專(zhuān)門(mén)向行業(yè)用戶(hù)提供產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道。與零售渠道相比，行業(yè)渠道走的是量不大但技術(shù)先進(jìn)、附加值高的產(chǎn)品。同時(shí)，行業(yè)渠道的銷(xiāo)售商不僅僅是商人，更要精于技術(shù)支持。對(duì)于行業(yè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)時(shí)主觀(guān)意愿相當(dāng)強(qiáng)，不會(huì)為一些表面的促銷(xiāo)活動(dòng)所動(dòng)，但對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)則關(guān)心較多。一個(gè)行業(yè)渠道的銷(xiāo)售人員必須具備相當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，以便于推銷(xiāo)和回答客戶(hù)的種種疑問(wèn)。由于產(chǎn)品的不同，行業(yè)渠道與零售渠道之間一直是井水不犯河水。 2、零售渠道去做行業(yè)市場(chǎng) 液晶顯示器一直是高端產(chǎn)品，在行業(yè)渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。但隨著今年液晶顯示器大幅度降價(jià)，以及零售市場(chǎng)開(kāi)始向液晶傾斜，三星推出的560V，是一種希望走量的中低檔產(chǎn)品，更適合在零售市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售，而行業(yè)渠道的銷(xiāo)售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技術(shù)和專(zhuān)業(yè)，對(duì)于如何推銷(xiāo)液晶顯示器缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且，這個(gè)產(chǎn)品是一塊大家都想搶來(lái)做的肥肉，因?yàn)樗粌H利潤(rùn)高，而且價(jià)格低，量可以做得比較大。所以一貫清貧的三星行業(yè)渠道部門(mén)不愿意放手。面對(duì)兩難選擇，三星開(kāi)了很多次會(huì)，最后的選擇是交給零售渠道去做，但從其所得中分一部分利給行業(yè)渠道。三星派人去給主要渠道商做培訓(xùn)，再由其來(lái)培訓(xùn)下面的二三級(jí)代理商。實(shí)際上，這等于雙方共同做這個(gè)產(chǎn)品。由此可以看出，三星在做任何一項(xiàng)決策時(shí)，都很重視各個(gè)渠道商的意見(jiàn)和想法，因?yàn)檫@會(huì)直接影響其銷(xiāo)售的積極性和對(duì)代理品牌的忠誠(chéng)度。 3、必須無(wú)條件服從總部的指揮 無(wú)論什么產(chǎn)品，在定價(jià)上，三星總要保證每一級(jí)渠道都能拿到200元左右的利潤(rùn)，因?yàn)樗麄兩钪?，?duì)于“雇傭軍”來(lái)講，只有掙得到錢(qián)才能忠于使命。盡管在利益上三星會(huì)盡可能多地考慮到渠道商的想法和得失，但在全國(guó)統(tǒng)一的推廣任務(wù)上，三星則要求渠道商必須無(wú)條件服從總部的指揮，絕不能變通和讓步。在560V推出之后，三星規(guī)定所有的代理商必須專(zhuān)款專(zhuān)用，比如，一個(gè)代理商訂了2 000臺(tái)的任務(wù)，就必須先把這2 000臺(tái)的貨款劃出來(lái)，不得以其他理由占用，同時(shí)，要由專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這一型號(hào)銷(xiāo)售和儲(chǔ)運(yùn)的人員安排，并且每個(gè)月要因地制宜地訂出對(duì)560V的促銷(xiāo)方案?jìng)鹘o總部，這樣才能及時(shí)把握市場(chǎng)，在這一個(gè)銷(xiāo)售季節(jié)里，保證供貨和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)都暢通無(wú)阻。 4、重視代理商提出的推廣方案，更重視自己的品牌 由于品牌促銷(xiāo)的資金由廠(chǎng)商負(fù)擔(dān)，對(duì)于地區(qū)代理商提出的所有推廣方案，三星總部的人員都會(huì)認(rèn)真細(xì)致地考查和論證，甚至連贈(zèng)品的確定都要參與意見(jiàn)。一次，上海的代理商對(duì)三星市場(chǎng)部的人員說(shuō)，你把在上海做廣告和促銷(xiāo)的錢(qián)撥給我，我不做這些照樣完成你們定的任務(wù)量，再加點(diǎn)也沒(méi)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題上報(bào)到三星顯示器的最高決策層，老總大為惱火，答復(fù)是：“他不做就停他一個(gè)月的貨?！睘槭裁茨?因?yàn)樯虾２蛔鲭m然不會(huì)影響到現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)量，但三星的形象怎么辦?總代理就是三星品牌在各地的辦事處，其義務(wù)不僅僅是銷(xiāo)售，還負(fù)有推廣三星品牌的重任。三星每年要花很多錢(qián)對(duì)總代理進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)的培訓(xùn)，并請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的公司對(duì)其進(jìn)行銷(xiāo)售禮儀和基本技巧的培訓(xùn)，再撥去可觀(guān)的費(fèi)用給總代理培訓(xùn)分銷(xiāo)商之用。 5、重視質(zhì)量 三星與其他企業(yè)不同的是，三星對(duì)渠道的支持不僅僅在于市場(chǎng)上，而是把售后服務(wù)的概念提前到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。雖然三星在全國(guó)建立了400余個(gè)維修網(wǎng)點(diǎn)(其中顯示器的專(zhuān)修