G26-CRU租賃公司案例分析報告.doc

CRU租賃公司案例分析報告一、案例背景CRU是兩家全國性的電腦租賃公司之一。它創(chuàng)建于1990年，之后業(yè)績增長很快。CRU主要購置CPU，顯示器，打印機和其它外部設備，進行對外長期和短期租賃業(yè)務。租期從1天到兩年不等。在1996年時，CRU設備出租的速度是每周1000臺。平均租期（設備在顧客那里的時間）是8周，其年度總收入為1500萬美元，在1997年初由于租賃市場開始衰退，CRU的市場需求降到了每周600臺設備。但是其市場價值并未下降許多，CRU現在有兩個主要的倉庫，還有23個地方零售中心分布于全國各地，所有的可租借的設備都存儲在以上這些地點中的其中之一，作為一家較有規(guī)模的租賃公司，其主要的客戶群體有以下三類：1.大的公司客戶；其主要特點是他們希望處于技術的最前沿，每年更新一次電腦設備，租期大約為一年；2.一些咨詢公司和小的商業(yè)用戶；其主要特點是他們租用電腦時間居中，一般為2-4個月；3某些參加展銷會的客戶；其只要特點是需要短期租用，租期一般為展銷會的周期。CRU針對以上三類不同的人群的不同需求進行設備的儲備和維修等其他方面的工作，在這樣的一個欣欣向榮的信息時代中，他們滿足著大小不一的客戶群并占據著主要的市場生產力。 Richard是CRU電腦租賃公司首席執(zhí)行官，當他研究公司1997年度第一季度的銷售和財務報表時，對其中的數據感到特別困惑。財務數據顯示公司截止到1996年底銷售額一直下降，直到上一季度銷售額開始回升。然而利潤卻繼續(xù)下降，實際上比1996年還要差。這個問題的發(fā)現使得其對以后公司該如何經營產生了疑問。先來讓我們回顧一下這個問題是怎樣發(fā)生的，CRU系統(tǒng)整個流程運作如下：顧客撥打免費電話或當地CRU租借服務中心號碼要求提供服務，這電話記錄或者被自動排到一個最近的分中心，或者轉到兩個主要倉庫那里。銷售專家確認顧客（已有的或新的）、核查其信用并將其排序。銷售專家指定某設備運往顧客處，一旦一個訂單被確定，這些被租出去的設備就從可租借庫存中去掉，轉為預定狀態(tài)。若某種設備當時拿不到的話，銷售專家會去幫助尋找替代品，將這些替代品推薦給顧客并幫其確認是否合適。那么在這個過程中間CRU公司是如何來進行績效評估的呢，通常他們采用利用率來進行利潤的估計，其定義為：利用率=用于出租的存貨 / CRU擁有的總的存貨，為了保證公司的正常運轉，Richard已經著手管理CRU利用率，試圖確保利用率不會低于50%。這種思想秉承的理念是：高的利用率可以確保CRU的大部分設備能夠在顧客那里獲得收入，然而在1997年的時候租賃市場開始衰退，需求量的不斷減少就造成了利用率的一個很大下降，為此Richard 和銷售副總裁決定進行一些嘗試，通過給顧客一些激勵以及給找到了新需求的銷售人員額外獎金來刺激需求。這些努力顯現出了效果，在幾個月內CRU發(fā)現其市場需求增長到了每周1400件設備，然而在努力出現效果的同時新的問題也產生了新的問題，所有的這些努力使得收益和利用率回到了合理的水平上，然而下一季度的數據結果顯示他們比以前掙的錢更少了。因此現在他們面臨的主要的問題則是利用率是否是一個能顯示未來財務狀況的合適的績效評估指標。如果是，那么證明了他們現在的此種運營狀況是不正確的、不合理的、需要改進的，如果不是，那么必須有一種新的績效評估的模式來代替現行的利用率的方式，從而為公司創(chuàng)造更多的效益。二、案例分析本文運用貝恩的SCP范式分析方法，對CRU租賃公司的運營狀況、績效成績等進行了分析。SCP范式分析方法是指市場結構(structure)決定了市場行為(conduct)，市場行為又決定了市場績效(performance)，即行業(yè)或者企業(yè)受到外部沖擊時，可能產生戰(zhàn)略的調整及行為變化，從而引起績效的改變。市場結構是對市場內競爭程度及價格形成等產生戰(zhàn)略性影響的市場組織的特征；市場行為就是企業(yè)在考慮市場的供求條件和其他企業(yè)關系的基礎上所采取的各種決策行為；市場績效是在一定的市場結構和市場運行下市場運行的最終經濟效果。CRU租賃公司目前主要的客戶群主要有：大的公司客戶、一些咨詢公司和小的商業(yè)用戶以及某些參加展銷會的客戶。每個從事電腦租賃的公司都是在市場需求的基礎上來規(guī)劃自己的運營方案。市場需求、市場供給、市場供求之間形成了租賃市場結構，因此，CRU租賃公司要根據市場結構來采取一定的措施，制定一系列運營方案，從而達到預期的績效成果。根據CRU電腦租賃公司的運營流程可知：從客戶還回的電腦中可以分為兩類，一類是有問題（狀態(tài)40）和沒問題（狀態(tài)24），沒有問題的機器被存儲起來作為預配置部門下次使用，有問題的機器被儲存起來送至維修部門進行維修。在收回的過程中，收回的機器當中有30%被歸為狀態(tài)40，70%被歸為狀態(tài)24。根據運營流程可知1996年總庫存中：等待被接受的設備=500，處于狀態(tài)40的設備=1000，處于狀態(tài)24的設備=1500，處于狀態(tài)42的設備=500，處于出租的存貨每周=1000臺，平均周期-8周。故租用在外的有1000臺/周*8周=8000臺。所以:1、CRU租賃公司機器的總持有量庫存=8000+500+1000+1500+500+ 905+2000=14405臺。根據率特法則，利用率=出租在外的機器量/總庫存=8000/14405*100%=55.54%。2、計算1996年每一臺設備每個緩沖花費的平均時間根據率特比率，周轉時間=存貨/輸出率，每一臺設備每個緩沖花費的平均時間=每個緩沖環(huán)節(jié)的存貨/每個緩沖環(huán)節(jié)的輸出率。庫存量=14405-8000=6405臺，輸出率=1000臺/周率特法則：平均流轉時間=庫存量/輸出率=6.405周每個環(huán)節(jié)輸出率的確定：1）狀態(tài)30和32是直指銷售環(huán)節(jié)的,因此輸出率與每周銷量相同即1000臺。2）客戶的輸入率和輸出率相同，等于每周銷量1000臺。當然，此結論的假設在于客戶獲得的設備都是回收設備而不包括直接購買的設備，因為該設備數量案例并未給出。3）狀態(tài)24和40的輸出率主要根據輸入率不同而不同，輸入率的計算主要來自于統(tǒng)計概率，一般從客戶處收回的機器有70%無問題，但是經過進一步檢驗，發(fā)現其中還有15%有問題，因此，從客戶處收回的機器中無問題即狀態(tài)24的概率是59.5%（=70%*85%）。其他部分的機器屬于有問題的機器即狀態(tài)40。狀態(tài)20與狀態(tài)40的輸入或者說輸出之和等于1000。4）狀態(tài)41和狀態(tài)42的輸出率與狀態(tài)40的輸出率相同。換句話說，狀態(tài)24和狀態(tài)42的總和，能夠滿足每月整個系統(tǒng)的對外輸出率為1000臺每周。每個緩沖花費的平均時間：除了客戶狀態(tài)和狀態(tài)20時間已經給出，分別為8周、2周，其他的緩沖時間根據公式進行計算，狀態(tài)32、狀態(tài)24、狀態(tài)40、狀態(tài)41 以及狀態(tài)42的緩沖時間分別是0.5周、2.14周、2.47周、1.23周以及1.23周。3、計算1996年CRU公司每周平均邊際收益（收益-可變成本），忽略勞動和設備成本。我們假設它們是固定的。邊際收益與每周的貶值相比較是一個怎樣的狀況？根據題意計算如下：狀態(tài)24變?yōu)闋顟B(tài)20臺數為：1000*59.5% = 595狀態(tài)41變?yōu)?2再變?yōu)闋顟B(tài)20臺數為：1000*(1-59.5%) = 405收益 =1000（銷售額）*30（單價）* 8（租賃周期）=240000美元可變成本 =25*1000（送貨運費成本） + 25*1000 （收回運費成本）+ 595*4 （狀態(tài)24變20成本）+ 405*150（狀態(tài)42變20成本） = 113130美元邊際收益 =收益可變成本 = 240000-113130 =126870美元每周貶值/臺=1000/(36*30/7) =6.48美元/臺每周貶值總額=每周貶值/臺*租賃設備總量 = 6.48*140000= 90747.04美元邊際收益每周貶值=126870-90747.04 =36129.26美元結論：由此可見，CRU在1996年每周邊際收益高于每周貶值36129.26美元，即在忽略勞動和設備成本的情況下，該公司每周稅前利潤為36129.26美元4、采取激勵措施之后的績效分析為了提高企業(yè)的利用率，租賃公司采取激勵措施之后，CRU市場需求率增長到了每周1400臺設備，此時的總庫存和利用率如下所示：顧客庫存=600*8+800*4=8000 采取措施之后的利用率=8000/16964=47.16%收益 =600*30* 8（周期）+800*35* 4（周期）=256000美元成本 =25*1400（送貨運費成本）+ 25*1400（收回運費成本）+ 980*4*0.85 （狀態(tài)24變20成本）+ 567*150（狀態(tài)42變20成本） = 158382美元邊際收益 =收益-成本 =256000-158382 =97618美元通過上邊的比較可以看出：改變激勵措施后，利用率有所降低，從55.55%降到47.16%，但是明顯提高了收益和邊際收益，因此可以促銷是成功的。5、價格方案的分析CRU租賃公司的三個銷售副總裁提出了自己的價格方案，三種可選方案帶來的結果如下： 搶占60%的，租借周期為4星期的市場份額，30%的租借周期為8星期的市場份額，和10%的租借周期為12星期的市場份額。 搶占40%的租借周期為4星期的市場份額，40%的租借周期為8星期的市場份額，和20%的租借周期為12星期的市場份額。 搶占20%的租借周期為4星期的市場份額，50%的租借周期為8星期的市場份額，和25%的租借周期為12星期的市場份額。如果方案中所有的緩沖大小與1996年相同，則方案一是最好的選擇。分析如下：購買的數量為14925-14405=520臺購買的數量為14645-14405=240臺需要賣出的數量為14405-14305=100臺所得的凈收入為：方案一、46500*52-520*1000=1898000方案二、39000*52-240*1000=1788000方案三、30750*52+66667=1665667因此，假如庫存量與1996年保持相同時，方案一是最好的選擇。如果所有緩沖的時間花費與1996年相同，則方案三是最好的，具體分析如下：前兩種方案購買的數量分別為：3637、1724，第三種方案賣出的數量為：723臺所以凈利潤分別為：方案一、46500*52-3736*1000=-1318000方案二、39000*52-1724*1000=304000方案三、30750*52+723*666.67=2081002因此，在流轉時間與1996年相同時，方案三是最優(yōu)選擇。三、問題的原因分析CRU租賃公司的收益主要取決于三個指標：出租數量、出租周期、設備平均租金。而出租設備數量主要受兩個因素的影響，一個是購買設備的數量，一個是不在緩沖時間的設備數量；出租周期受銷售需求以及全年時間減去緩沖時間的影響；設備平均租金受兩個因素的影響，一方面，一般遵循租期越長，租金越低，租期越短，租金就越高。另一方面，銷售需求或市場需求的影響。CRU租賃公司1997年的利潤沒有提高反而降低的主要原因在于緩沖時間內的設備數量較多，占用的時間長、成本高，最大收益最終是取決于能夠出租的處于狀態(tài)20的設備，緩沖時間越短出租時間越長，出租周期越長，租金就越高。四、建議運營管理的關鍵績效指標包括輸出率和流轉時間。因為輸出率越大，流轉時間越長，出租庫存就越多，利用率就越高。所以，對CRU公司我們提出以下建議：1. 實行差別定價。比如，對于租期長于15周的給與折扣優(yōu)惠，鼓勵長租，租期達到30周半價優(yōu)惠，達到50周則優(yōu)惠轉贈三折處理；2. 可變成本是由維修費、運費及檢測費閑置庫存組成，考慮到電腦行業(yè)的特殊性，其更新速度很快，所以折舊成本很高，針對這一問題，我們建議進行租借時間預約服務，減少租借需求不確定性，從而實行設備持續(xù)在租借，連續(xù)租借，減少運費和庫存閑置，同時也降低了可變成本。針對運營流程的建議有：1. 對維修技師進行培訓，并進行考核，將具有同時檢測出來故障原因的準確性及下單所需配件、下單及時性為一考核指標，建立首問即訂原則，這樣可以縮短等待時間和二次檢測時間，壓縮待租機器庫存；2. 進行租借服務軟件需求標準化，養(yǎng)活重裝時間，只需要進行檢測維護，也助于快速的實現由上租戶轉入新租戶；3. 把客戶返回的初檢有問題的電腦直接進行維修；4. 考慮CRU公司經營的CPU、顯示器、打印機等設備的出租率、利潤率、易損率和維修成本的比例，以及設備的技術更新比率，通過分析，減少低出租率、低利潤率、高損耗率和高維修成本的設備庫存。5. 總結CRU在設備市場需求下降時采取的措施是通過激勵顧客和給員工獎金來增加設備出