員工散漫慣了-如何開展績效激勵？.doc

員工散漫慣了，如何開展績效激勵？前幾天前老板請吃飯，在座好幾位老板。借著高興，有位老板開起玩笑：“我發(fā)現(xiàn)你們做HR的三句話不離績效考核，公司管理問題績效考核、市場銷售問題績效考核、員工素質(zhì)問題績效考核、公司如何發(fā)展還是績效考核，動不動就拿績效說事是不是你們HR的通??？”我也半開玩笑地說：“你們當(dāng)老板還不是一樣，根據(jù)HR是否做過績效工作、是玩KPI、MBO還是BSC來評價我們的專業(yè)水平和價值高低?！惫緸槭裁匆峡冃Э己耍谧习宕鸢赣袔讉€：一是效益不好時用或發(fā)展遇到瓶頸，裁員降成本提效益；二是跟風(fēng)用，大家都用我怎能不用；三是公司發(fā)展需要，用績效考核激勵員工提升管理；還有老板在EMBA課程上了解到主動在公司推行看效果的，這個可能就是大多是企業(yè)推行績效工作的大致現(xiàn)狀了，還是先回到案例中來。先看老板的格局和決心有多大。私營企業(yè)特別是小微企業(yè)，老板的格局氣度決定了公司的發(fā)展走向和戰(zhàn)略布局，績效工作的建立要順從公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)要求而設(shè)定，老板的認(rèn)識、決定和決心影響公司的績效考核工作定位定性和績效指標(biāo)的分解和定量工作。簡單而言，老板必須對公司戰(zhàn)略目標(biāo)做到心中大致有數(shù)、公司得起碼有個基本的年度發(fā)展計劃，才有可能做到績效考核有目標(biāo)、不盲目、指標(biāo)設(shè)計、能夠分解、可以實施、看見效果；再看公司基本管理制度是否齊全，是否具備推行績效工作的基礎(chǔ)?？冃Э己斯ぷ魇且⒃诠净局贫纫?guī)范齊全的基礎(chǔ)上的，缺乏相應(yīng)的制度體系的支撐，績效考核很難實行。對于新成立的公司來說，管理制度如果不是很健全和規(guī)范，在這種情況下，推行績效考核工作，很可能出現(xiàn)光考核難落實的情況，無法達(dá)到績效考核的目的。推行績效考核工作，不光是制定一個的績效考核方案和績效考核制度就能實行，相應(yīng)配套的薪酬管理制度、員工獎懲制度、培訓(xùn)管理制度等等都必須要具備和完善，新公司如果要推行績效工作，就要首先健全和完善公司的基本內(nèi)部管理制度，制定好部門工作職責(zé)、完善崗位說明書和梳理清楚工作流程，再來推行績效考核更符合實際；推行績效考核工作先從公司管理層開始自上而下地試行。試行期內(nèi)公司方面激勵措施要多于處罰，盡可能多設(shè)計一些激勵指標(biāo)，讓出部分利益鼓勵員工適應(yīng)和配合績效工作推行，績效目標(biāo)要有可達(dá)到性和激勵性，能體現(xiàn)績效考核工資的目標(biāo)和目的。績效考核指標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合公司年度目標(biāo)計劃和部門實際工作內(nèi)容，剛開始實行建議先以KPI指標(biāo)為主，盡量采用量化指標(biāo)、從5、6個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開始試行，視考核試行期完成情況和績效反饋情況，逐步修正調(diào)整，績效目標(biāo)分解到月、責(zé)任到人、獎罰跟進(jìn)?？冃ЧべY的設(shè)定要有一定的激勵性，不要簡單地從光考慮從原工資分離一部分進(jìn)行績效考核，這樣容易造成員工績效考核就是扣工資的想法。實行效考核最好是從上至下的推行，從公司管理層試點推廣，管理層比較容易統(tǒng)一認(rèn)識，推行阻力也相對較小，管理人員具備績效考核基本意識后，能夠主動帶動部門員工的績效工作認(rèn)識配合度；制定一個績效推行試用期，邊推行、邊收集意見、邊調(diào)整修正。根據(jù)老板意見，HR先做出一個基本的考核方案和老板進(jìn)行溝通工作，老板大致同意后，再和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，進(jìn)行公司年度計劃分解和考核指標(biāo)的確定，最后在進(jìn)行績效工作的推廣、宣導(dǎo)、培訓(xùn)講解和理念灌輸工作，讓員工對此有充分的認(rèn)識。制定績效考核工作推廣試行期計劃，推行初期主要以統(tǒng)一意見、宣傳培訓(xùn)、灌輸意識和收集考核反饋意見為主?？冃Чぷ髟囆衅趦?nèi)，從發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的角度出發(fā)，多以鼓勵和獎勵為主；和老板進(jìn)行溝通，最好能設(shè)立一個過渡適應(yīng)時期，該時期容許員工犯錯不加處罰，讓員工逐步適應(yīng)績效考核；績效考核是公司內(nèi)部管理的基本工具，但不是唯一的激勵管理手段?？冃Э己瞬皇侨f能藥也不是魔法棒，對于員工個人思想境界問題、企業(yè)管理模式和手段、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素和公司發(fā)展戰(zhàn)略定位等問題不是簡單通過績效考核工作就能解決的，需要根據(jù)問題采取不同的調(diào)整手段。案例公司的銷售部門工作人員，可以采取多種激勵措施提高員工業(yè)績，實行薪酬激勵政策，以完成一定量的銷售工作任務(wù)為基礎(chǔ)，參考市場同類公司的工資水平，制定合理的具有一定競爭力的薪資策略，實行基本工資+階梯式銷售提成的薪酬激勵模式，鼓勵員工銷售工作激情；建立銷售團(tuán)隊管理模式，以管理團(tuán)隊業(yè)績?yōu)橹鳎瑯I(yè)績考核相互掛鉤，帶動個人業(yè)績的提升；HR部門為銷售人員提供必要的后臺支持工作，幫助銷售人員提高銷售業(yè)績。在銷售渠道開拓、目標(biāo)客戶的培育、產(chǎn)品相關(guān)知識、員工士氣鼓舞、銷售技巧提高等方面做好培訓(xùn)工作，幫助員工開拓銷售渠道、提高銷售技巧，完成銷售業(yè)績。根據(jù)90后員工特點，尊重員工個性特長，找到員工個人價值和公司價值的結(jié)合點，給員工一個價值發(fā)揮的平臺和空間?？冃Э己斯ぷ髦皇枪緦崿F(xiàn)內(nèi)部管理工作的一種工具和手段，不是萬能的，更不是解決一切問題的魔法棒。實行績效考核要符合公司現(xiàn)實現(xiàn)狀需求，具備相應(yīng)的基礎(chǔ)條件，由上至下逐漸展開、逐層推行、逐步跟進(jìn)、調(diào)整修正和不斷完善，為企業(yè)提高內(nèi)部管理水平和實現(xiàn)利潤目標(biāo)服務(wù)。見解： 績效之初，老板很想看到馬上出來的結(jié)果，這個人平時就感覺不行，績效考核下來，真的不行，干掉，這個人平時感覺蠻好，績效考核下來，真不錯，加薪。哈哈，績效成了感覺了。在開始說案例之前，我想請大家搞清楚一個概念：績效考核，績效管理，我們一般會知道績效考核，而績效管理唄忽略，我也不想說那么多概念，那么以我個人的理解：對于考核，員工一定到這個詞語，不管是管理者還是員工，都是一樣的反應(yīng)：考核來了，見鬼去吧，誰心里都是毛毛的，頭上一把刀，還是懸在頭頂上的，一不小心，就受傷了，還是不要搞，來的實在。產(chǎn)生了案例中的結(jié)果：反抗情緒很大。 因為沒有人喜歡考核，沒有人愿意切出自己的一部分收入成為未知的績效“任人宰割”，也因為沒有相信考核能夠做到公平客觀。咋辦？個人建議：1.思想行為的統(tǒng)一；1.1績效人員的信念訓(xùn)練：作為績效推動人員，我使用了兩個字“推動”，那么不管是管理基礎(chǔ)、文化氛圍還是經(jīng)營背景，你的字典里面“難”這個字，需要在你的信念與行動中不斷被目標(biāo)化，不斷被使命化，那么當(dāng)你回首時，你會發(fā)展，不僅你自己成長了，公司也獲得了新生。1.2傾聽與建議：體系不能坐在辦公室瞎想，制度、流程也一樣，開展績效訪談，作為剛剛推動績效之前，我們一般的措施就是到各個部門去，找相關(guān)的人員“學(xué)習(xí)績效想法”、傾聽績效意見，有一個收集的過程，這個收集的過程里面，并沒有點評，只有傾聽、記錄，建議一些觀點，落底了可不行，因為你不夠?qū)I(yè)，如何讓人相信你能夠操作起來，所以切記溝通中的“落底”，這個意味著我們得保持一定的溝通時間，高效溝通；1.3績效培訓(xùn)會（感謝會、務(wù)虛會）：這個由一般的一對多培訓(xùn)，變更為分享會，以一個中心遇到的績效難題，問題、疑惑進(jìn)行建議、引導(dǎo)思考，而不是單純的一個概念傳達(dá)，這個會在第二點之后，給予的總結(jié)得出（誰的支持才得出這樣的思考）；達(dá)到的目的就是：先做人后做事，傳達(dá)正能量，得到部門管理者的認(rèn)可與支持；1.4使用魚骨刺圖、行動圖，將我們收集到的問題，歸類于哪類問題，之后制定行動圖；1.5介入盈利中心，任何考核也好，管理也罷，都是離不開獨立預(yù)算、核算的盈利中心，我們在做績效管理的時候，除了梳理相關(guān)的流程、制度，做預(yù)算，最后的目的都是建立以盈利為中心的組織績效模式，所以，我們在一開始的初衷就要介入到我們的盈利中心里面；1.6展開室外的拓展+培訓(xùn)類，很多時候在一個熟悉的地方學(xué)校氛圍也好，工作效率也罷，很容易受到“溫室”影響:依舊,在建立在戶外拓展類的變革（比如軍訓(xùn)），之后為期一周的軍訓(xùn)+文化課學(xué)習(xí)（文化課為主，體能課程為輔），這樣的話，對于團(tuán)隊執(zhí)行力，在短期內(nèi)，能夠提升一大部分；接下來才會是持續(xù)性問題的思考；1.7標(biāo)準(zhǔn)建立：做績效，很大一部分在建立“標(biāo)準(zhǔn)”，這個標(biāo)準(zhǔn)就是每個部門也好，每個中心也罷，都是需要從“無”到有的一個過程，從“模糊”到明確的一個變化，所以一開始的沒有數(shù)據(jù)，沒有量化的，都會從財務(wù)指標(biāo)開始切入，之后結(jié)合崗位分析、崗位職責(zé)、崗位涉及的流程及上級要求、客戶建議來進(jìn)行綜合考量一個崗位的指標(biāo)，而標(biāo)準(zhǔn)通過“預(yù)演”來進(jìn)行測量，如果沒有，那么一開始的“拍腦袋”也是一種目標(biāo)設(shè)定的辦法，通過若干個月的模擬運(yùn)行，得出一個相對穩(wěn)定的目標(biāo)值；PS：公司級的績效設(shè)置流程： 公司戰(zhàn)略分解-全員統(tǒng)一思想-組織結(jié)構(gòu)梳理-績效相關(guān)技能訓(xùn)練-崗位職責(zé)分析-績效指標(biāo)提煉-全面預(yù)算管理-考核目標(biāo)設(shè)定-指標(biāo)模擬運(yùn)行-數(shù)據(jù)來源測算-核算激勵設(shè)計-指標(biāo)探討確認(rèn)-試考核行跟蹤-不足總結(jié)優(yōu)化-績效點面結(jié)合-考核固化成型PS：如何來制定出可操作的I崗位分析通過這項工作，提煉與發(fā)掘崗位價值2職責(zé)修補(bǔ) 在對崗位進(jìn)行分析后，崗位的職責(zé)可能需要修訂，以補(bǔ)充價值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進(jìn)行檢討和完善3歷史數(shù)據(jù)整理-KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)進(jìn)行表達(dá)。因此對各個相關(guān)的歷史、預(yù)測數(shù)據(jù)分析、整理、測算4戰(zhàn)略分解（上級分解）-KPI指標(biāo)來源于公司戰(zhàn)略、上級領(lǐng)導(dǎo)分解，規(guī)劃，大目標(biāo)里面分解成小目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)細(xì)化到管理目標(biāo)等5價值厘清-對于團(tuán)隊建設(shè)、崗位價值、個人價值的重新設(shè)定，并將價值做出區(qū)分，哪些價值可以量化，對于不能量化的價值如果處理？衡量各項價值的重要程度，形成指標(biāo)庫，建立建立指標(biāo)庫，并提取各項指標(biāo)進(jìn)行組合，匹配對應(yīng)的權(quán)重。6整合測算-將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測未來結(jié)果，側(cè)算可能達(dá)到的狀況7考核明確-對指標(biāo)的描述、計算公式、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核制度進(jìn)行完善，尤其是考核制度的明確，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性將導(dǎo)致考核的結(jié)果取向是否正確8流程清晰-對KPI的運(yùn)行和流程要進(jìn)行設(shè)計、清晰，各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計責(zé)任人與提供時間、方式，滿意度評價指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等9目標(biāo)到月-將各個指標(biāo)的目標(biāo)分解到月、周甚至日10溝通共識-與被考核人進(jìn)行充分溝通，取得共識年輕是最大的本錢，有時間、精力和資本折騰，對于案例中這家燈具互聯(lián)網(wǎng)銷售公司，在發(fā)現(xiàn)員工散漫、公司業(yè)績不好時，要求推行績效考核，雖然員工有反抗情緒，但老板的意志不可違，況且老板才30歲，哪有說了的話不執(zhí)行就收回去的道理，以下做法可供參考：根據(jù)自己思路寫初稿給老板看 畢竟樓主對公司管理和銷售公司有一定了解，根據(jù)自己對老板思路的理解，可以寫一個KPI式的績效考核管理辦法，包括制度、方案、流程等，然后不要給其他員工講，先給老板審，多講出自己這樣設(shè)計的想法和用途，同時也聽聽老板更多的思路。 經(jīng)過多次與老板思路的對接，考核辦法基本有了一個雛形，但不要急于公布和實施，較穩(wěn)妥的做法請見下文。了解員工反抗的理由到底有哪些 原來不考核，現(xiàn)在要考核，任何人都會產(chǎn)生抵觸情緒，是十分正常的，何況年輕氣盛的90后呢。這時，剛好可以趁熱打鐵，深入到他們當(dāng)中，利用空余或下班時間，在氣氛輕松的環(huán)境下，了解他們對績效考核的想法，可以這樣來一層層探究： 首先還是適當(dāng)表揚(yáng)他們在工作中表現(xiàn)比較出色的地方，包括熱情、積極、幫助、沖勁等；然后引導(dǎo)他們認(rèn)識到公司目前業(yè)績不好是事實，并不是說假話，如果公司業(yè)績不好，員工待遇提高也是不現(xiàn)實的；再次可以列舉一些事實，以說明員工目前工作散漫，如果換成你是老板會怎么樣，公司的明天怎么辦，要激勵大家，給大家一定壓力，同時讓確實付出努力并取得較好業(yè)績的給予獎勵，所以，老板決定要進(jìn)行績效考核，這也是沒有辦法的辦法了，不然，大家提一個更好的辦法來解決散漫和業(yè)績不好；最后，績效考核還沒有實施，大家就如此反抗，是不是太過了些，現(xiàn)在來聽聽大家對考核有什么更好的主意，包括業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)如何定、定多少，超過了如何獎，甚至公司還應(yīng)在哪些方面提供適當(dāng)?shù)闹г?，共同來把業(yè)績搞上去，鍋里有了碗里才會有，老板也跟我們差不多大，一定不會對不起大家的努力。 克服困難共同進(jìn)步以激勵斗志 員工目前面臨銷售工作不好做的現(xiàn)實，一定要帶領(lǐng)他們共同克服困難，不能只向他們要結(jié)果而不管過程，這種簡單式的管理對年輕的90后可能不太適用，特別是面臨一定困難的工作時。 對目前的銷售困難，要用SWOT從人機(jī)料法環(huán)多個方面去分析，多比較同行做法，從中找到幾條適合公司的做法，然后落后到行動中去，甚至老板、部門負(fù)責(zé)人都要親自上到一線銷售去，給他們做示范并取得一個又一個勝利，讓他們感覺到“困難并沒有想像的那么難”，至少也是可以通過努力克服的；另外，要從正面鼓勵他們，不要害怕困難，困難就像彈簧一樣，你強(qiáng)它就弱你弱它就強(qiáng)，如果面對困難選擇退縮是最簡單最沒有性格的做法，任何人都會，是懦夫，如果選擇一定要戰(zhàn)勝困難，就一定會調(diào)動自己內(nèi)心強(qiáng)大的積極因素，想辦法、動資源，身邊和公司的一切人、財、物都可申請動用，人心齊、泰山移，團(tuán)結(jié)就是力量、人多主意多，當(dāng)戰(zhàn)勝困難再回頭看時，那種驕傲和自豪別提有多滿足了，如果選擇退卻，永遠(yuǎn)也沒有勝利者的喜悅，我們的能力也是從戰(zhàn)勝一個個困難和解決這些具體問題得到提升的，退卻只能讓能力越來越低。即使哪天真的離開公司，我們靠什么來求得自己的一席之地呢，青年不長，時間不等人，只有勇敢的抓住今天，才能擁有明天美好的生活與人生。 在哪里遇到困難，就在哪里站起來，就在哪里取得輝煌，才是年輕人應(yīng)有的不服輸?shù)膭蓬^，有公司與大家一起共進(jìn)退，還怕績效考核嗎？別的公司都公司在這一行干好，為什么我們不行，難道我們比他們笨嗎？為什么不證明一下我們的本事？轟轟烈烈的干一場，即使是輸，也輸?shù)霉獠?，也輸?shù)眯姆诜驗槲覀兇_實努力過了。平衡老板與員工對績效考核的意見 散漫習(xí)慣了，讓一下緊張起來，也不容易或不現(xiàn)實，不如采取三步或者二步走，對績