國內(nèi)企業(yè)文化的特點(diǎn).doc

國內(nèi)企業(yè)文化的特點(diǎn)以傳統(tǒng)文化倫理為基石和淵源，具有社會(huì)主義制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的領(lǐng)導(dǎo)模式、特殊的人際關(guān)系等等）一、 國內(nèi)企業(yè)文化的大致分類（中國企業(yè)文化動(dòng)物性格）在我國的企業(yè)文化特征的分類上，從企業(yè)關(guān)注對(duì)象、企業(yè)管理風(fēng)格兩方面將常青企業(yè)文化分為四類：象文化(人本型企業(yè)文化，以萬科集團(tuán)為代表)、狼文化(活力型企業(yè)文化，以華為為代表)、鷹文化(市場(chǎng)型企業(yè)文化，以聯(lián)想為代表)和羚羊文化(穩(wěn)健型企業(yè)文化，以海爾為代表)。1、 象文化(人本型企業(yè)文化，以萬科集團(tuán)為代表)萬科的綜合評(píng)分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會(huì)尊敬度。但對(duì)于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì)向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。2、 狼文化(活力型企業(yè)文化，以華為為代表)華為8年周期性大裁員宣告一種新的人力資源模式的誕生,這種激勵(lì)方式產(chǎn)生的強(qiáng)烈沖擊波遠(yuǎn)比華為員工頻頻自殺強(qiáng)大的多,而且很可能產(chǎn)生外部性比如引導(dǎo)效應(yīng)、模仿效應(yīng),而且有些人贊同將此模式拓展到政府體制改革中,并想象其積極意義.更多的人士對(duì)此表示擔(dān)憂,這讓原本就充滿了憂患意識(shí),崇尚秩序與穩(wěn)定的全國人民非常焦慮,已經(jīng)超出一個(gè)企業(yè)行為的范疇. 按照任正非推崇的所謂狼文化而言,這種人力資源制度本身就是狼文化的具體化、制度化體現(xiàn).非常吻合秋天來了,冬天也不遠(yuǎn)了,該是拋棄老狼的時(shí)間了.當(dāng)然這僅僅是狼文化的一部分,狼為了生存競(jìng)爭(zhēng),狼行為的自然選擇,即那些沒有拋棄老狼的狼群被淘汰,而這些殘暴的狼群為了小狼的食物供給充分,拋棄了老狼,完成了整個(gè)狼群的新陳代謝而生存下來.這樣的狼文化曾經(jīng)成就了成吉思汗,征服歐亞大陸,形成了版圖無人匹敵的元帝國,任正非認(rèn)為這樣的狼文化同樣能夠成就華為,特別是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,商業(yè)環(huán)境日益惡劣的條件下,華為沒有別的選擇,似乎也不知道別的選擇.這種人力資源制度就是狼文化的必然邏輯,必然選擇. 但是從老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼的中國傳統(tǒng)道德倫理角度看,狼文化則充滿了夷狄的血腥,蠻族的原始,這里沒有感恩與親情,沒有尊重與相互責(zé)任.因此也就難怪人們更喜歡的是傳統(tǒng)文化相協(xié)調(diào)的儒商文化,狼文化畢竟與中國文化沖突太大. 但是不管你喜歡與否,華為充滿狼性的企業(yè)文化培育的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之強(qiáng)也是有目共睹的.相行之下中國政府機(jī)構(gòu)的臃腫,與公共品供應(yīng)的缺乏就非常明顯,假如存在機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng),這里的人力資源可能需要類似的調(diào)整.當(dāng)然這是在承認(rèn)狼文化積極意義的角度可能產(chǎn)生的連帶效應(yīng). 在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,人模仿狼,優(yōu)勢(shì)還是非常明顯的,例如也有些企業(yè)模仿美洲豹之類動(dòng)物.不過從達(dá)爾文進(jìn)化論看,人是通過學(xué)習(xí)、關(guān)愛、組織戰(zhàn)勝了所有的兇猛動(dòng)物,甚至目前還需要保護(hù)這些瀕臨絕種的大型猛獸. 信奉狼文化的成吉思汗確實(shí)曾經(jīng)征服過亞歐大陸,可是歷史證明了那是人類文明的倒退.盡管我們可以驕傲地說,元朝是幅員最遼闊的朝代之一,而元朝也是中國歷史上最短命的王朝之一.叢林原則只是在資源配置上有一定的力量,但是在資源創(chuàng)造上,人類更多的需要人性的光輝. 人類在進(jìn)化到了今天,人類的創(chuàng)新已經(jīng)產(chǎn)生了大量100年前難以想象的物質(zhì)與精神財(cái)富,應(yīng)該不需要恢復(fù)到赤裸裸原始狀態(tài),剝掉自己一件一件文明的外衣進(jìn)行血淋淋的肉搏,在這個(gè)層次上,模仿狼文化或許是一個(gè)人性的倒退.3、 鷹文化(市場(chǎng)型企業(yè)文化，以聯(lián)想為代表)聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)份額的高增長。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jī)效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。聯(lián)想最根本的東西沒有丟從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。聯(lián)想文化手冊(cè)框架和內(nèi)容簡(jiǎn)介1、 歷史（成長經(jīng)歷和管理文化變遷）2、 目標(biāo)（使命、愿景、基本戰(zhàn)略內(nèi)涵）3、 價(jià)值觀（回顧過去，展望未來，把握現(xiàn)在，）4、 風(fēng)范（通過企業(yè)的英雄人物事跡，讓大家有個(gè)活榜樣）5、 行為準(zhǔn)則（員工基本行為準(zhǔn)則） 同樣，鷹的精神追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場(chǎng)、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者、普及牛奶及營養(yǎng)知識(shí)的行業(yè)排頭責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升。4、 羚羊文化(穩(wěn)健型企業(yè)文化，以海爾為代表)海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險(xiǎn)招。當(dāng)其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時(shí)，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號(hào)；當(dāng)其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”，建立了全國服務(wù)體系；當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時(shí)，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。 穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障，高層決策可以不走樣地落實(shí)到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。國營企業(yè)中，象文化企業(yè)比重最大，狼文化企業(yè)比重最小，民營企業(yè)恰相反；二者鷹文化企業(yè)比重和羚羊文化企業(yè)比重差別不大。各種企業(yè)文化類型并不是只有一個(gè)方面的，在突出表現(xiàn)某種企業(yè)文化特種的同時(shí)，往往該企業(yè)在另一種文化類型上表現(xiàn)出某種特質(zhì)。在象文化的企業(yè)中，國營企業(yè)象文化特征表現(xiàn)的更明顯，并且在營造良好的工作環(huán)境中較為突出和集中，而在對(duì)人的關(guān)注上表現(xiàn)差異明顯，民營企業(yè)也呈現(xiàn)出相似的特征；在狼文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的狼文化特征體現(xiàn)更加充分，并且領(lǐng)導(dǎo)者的冒險(xiǎn)性更加突出，而國營更加注重市場(chǎng)領(lǐng)先位置；在鷹文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的鷹文化特征更加明顯，并且領(lǐng)導(dǎo)者作為推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的角色突出，而國營企業(yè)更加注重市場(chǎng)份額和領(lǐng)導(dǎo)地位；在羚羊文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的羚羊文化特征表現(xiàn)明顯，并在穩(wěn)定性和有效性表現(xiàn)稍突出，而國營企業(yè)各項(xiàng)表現(xiàn)都較為均衡。國營企業(yè)的排布表明：其細(xì)分文化類型多集中在以企業(yè)內(nèi)部為中心的3/4區(qū)域內(nèi)，因此，國營企業(yè)對(duì)外部不是很關(guān)注，是內(nèi)部指向的。民營企業(yè)的排布表明：其細(xì)分文化類型則大多