領(lǐng)導(dǎo)者談判的基本策略(1)(1).doc

領(lǐng)導(dǎo)者談判的基本策略時機(jī)策略 領(lǐng)導(dǎo)者談判的時機(jī)策略，關(guān)鍵點(diǎn)是把握適當(dāng)?shù)恼勁袝r機(jī)。其具體內(nèi)容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實(shí)、不動聲色地退卻、以退為進(jìn)等。 方法方位策略 領(lǐng)導(dǎo)者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進(jìn)尺、交叉射擊等。 合伙，是為了努力爭取各方面對己方行動的支持而采取的聯(lián)盟策略。 借勢，是利用人們想與權(quán)威聯(lián)系的心理，將問題與權(quán)威人士等結(jié)合在一起而占據(jù)優(yōu)勢。 以攻為守，是領(lǐng)導(dǎo)者在談判時，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。 得寸進(jìn)尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。 交叉射擊是借用炮兵術(shù)語，就是讓第一發(fā)炮彈落在目標(biāo)前方，第二發(fā)炮彈落在目標(biāo)后方。此后，炮彈在目標(biāo)前后的落點(diǎn)不斷向目標(biāo)逼進(jìn)。 變通策略 領(lǐng)導(dǎo)者談判的結(jié)局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。這三種方式都有其不利的一面。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時取勝，但不是合作的態(tài)度，會給雙方今后的交往帶來負(fù)面影響；第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結(jié)果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有輸?shù)母杏X，不利于繼續(xù)合作。 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用創(chuàng)造變通的策略時，應(yīng)注意雙方共同確認(rèn)必須面對的現(xiàn)實(shí)及共同利益，隨時以誠懇的態(tài)度修正自己的行為態(tài)度和觀念。雙方共同創(chuàng)造變通的方法，每位成員都參與解決問題，為完成自己的責(zé)任而熱心工作。如有必要，雙方可請都能接受的其他組織人士充當(dāng)中介入，以便通過第三者找到公平的解決辦法來。 (3)領(lǐng)導(dǎo)者談判的語言技巧 領(lǐng)導(dǎo)者要在談判中獲得成功，除了應(yīng)具備正確的立場、觀點(diǎn)，較高的政策理論水平和一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)外，還必須有高超的語言技巧，即包括傾聽技巧、發(fā)問技巧和應(yīng)答技巧等構(gòu)成的動態(tài)系統(tǒng)。第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 孫子 在動態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應(yīng)能力。 (美)亨利艾伯斯 如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于接受呢?談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛經(jīng)理在談判中如何分析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠(yuǎn)的利益，是需要方法和技巧的。 編者 哈佛語錄 信賴社會大眾的判斷，并讓社會了解你的誠實(shí)，事業(yè)才能成功。 松下幸之助 生意要一筆一筆地做，面對面地做，推心置腹地做。 喬杰拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡，而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。 松下幸之助 第一章哈佛經(jīng)理談判通則 一、談判原則 管理者的責(zé)任 所謂經(jīng)營是指有效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力和信息等資源，竭力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，而負(fù)責(zé)實(shí)施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務(wù)是完成組織的理想目標(biāo)，取得輝煌的業(yè)績，并對上級負(fù)責(zé)，因此，他必須設(shè)法領(lǐng)導(dǎo)組織。然而，要領(lǐng)導(dǎo)龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關(guān)系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實(shí)際上是一件相當(dāng)困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因?yàn)檫@樣，不僅組織內(nèi)部會產(chǎn)生對立，在帶動別人時，也會發(fā)生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。由于管理者的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執(zhí)行時會產(chǎn)生必然的對立。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績顯著上升，便成為管理者首要的工作。 此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點(diǎn)上對立，例如，當(dāng)你想實(shí)行某項(xiàng)企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導(dǎo)致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠(yuǎn)不會熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。 管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，若是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地分開了，又無法達(dá)到取暖的目的，所以，無論如何都必須設(shè)法解開這層矛盾。人類是奇妙而復(fù)雜的，十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對自我的認(rèn)識和他人對你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現(xiàn)象。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態(tài)度，因?yàn)橐坏┤斡纱朔N情況持續(xù)下去，不但無法發(fā)揮群策群力的效果，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當(dāng)機(jī)立斷，發(fā)揮談判和說服的能力。 就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。 何謂有能力的管理者 如何化解對立?假如一味單方面固執(zhí)己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強(qiáng)硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項(xiàng)工作是可以獨(dú)立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨(dú)立完成的工作，也必然會在某處與其他人發(fā)生關(guān)聯(lián)。組織的意義本來就是在他人的協(xié)助下，完成一個人不可能獨(dú)自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實(shí)上就是仰仗他人幫忙。位居這個合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認(rèn)識，不論個人素質(zhì)多么高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實(shí)際發(fā)生于某公司的真實(shí)故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業(yè)績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來： “這家伙究竟怎么搞的!” “太傲慢了!”， “我再也不想與他合作!” 這是為什么呢?原因在于這位自負(fù)青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨(dú)斷的作風(fēng)卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報(bào)聯(lián)絡(luò)他：“請制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料。”但卻杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報(bào)：“聯(lián)絡(luò)數(shù)次卻不見回音，怎么回事?”這一次總算有了回復(fù)，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒有時間?！笨偣矩?fù)責(zé)人看到份電報(bào)后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務(wù)。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴(yán)重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學(xué)習(xí)到“如何獲得他人協(xié)助”的學(xué)問。總之，即使處在對立狀態(tài)中，也能獲得對方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時非借助談判與說服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。 雙方合作基礎(chǔ) 1.設(shè)定位置 在進(jìn)入談判、說服前，必須先確認(rèn)自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項(xiàng)目等。要想檢測效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實(shí)現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯格林巴克把前者稱為“基本目標(biāo)”，后者稱為“非基本目標(biāo)”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。在進(jìn)入談判、說服前，應(yīng)先設(shè)定自己的位置，即預(yù)先告知對方最高限度的要求事項(xiàng)開放位置。當(dāng)然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時才可說出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應(yīng)緘口沉默，嚴(yán)加保留。 現(xiàn)在看看想要說服營業(yè)部門的科長，使他答應(yīng)由營業(yè)部負(fù)責(zé)主辦新產(chǎn)品展銷會的例子。展銷會不由總公司的干部負(fù)責(zé)，而改由直接與客戶接觸的營業(yè)部負(fù)責(zé)，這是首先必須強(qiáng)調(diào)的基本目的，除此之外的時間、地點(diǎn)、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過這番確認(rèn)后，在說服時，即應(yīng)率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會，公司希望由營業(yè)部主辦。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點(diǎn)在紐約的帝都大廈會館，至于人員方面，由營業(yè)部負(fù)責(zé)調(diào)派五名女性職員擔(dān)任現(xiàn)場咨詢服務(wù)?！?這是最高限度要求開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。 2.共同基礎(chǔ)優(yōu)先,對立問題居后 假定談判、說服開始之初，基本目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生對立，這時若彼此各自堅(jiān)持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進(jìn)展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。在我的生活技術(shù)一書中，安德烈莫洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱巨而復(fù)雜的工作，才是正確而聰明的作法?！奔偃缫婚_始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項(xiàng)可能因而變得復(fù)雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點(diǎn)著手進(jìn)行談判。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點(diǎn)可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎(chǔ)而靈活運(yùn)用。關(guān)于地點(diǎn)，則不妨采納營業(yè)部的意見，無須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。至于五名女性職員，如營業(yè)部無法提供適當(dāng)人選，則可請求向其它部門調(diào)配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離?；蛘咴O(shè)法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。 “那么這樣好了，由你那邊負(fù)責(zé)主辦，營業(yè)部會盡全力協(xié)助?！?“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。” 如果對方仍然無法接受，則不宜進(jìn)一步堅(jiān)持，不妨擱置一旁，先就其它事項(xiàng)溝通二、三次，建立共同基礎(chǔ)以后，再重來一次。假如始終無法達(dá)成妥協(xié)，過去所花費(fèi)的時間與努力就全然白費(fèi)了，因此要把握最后的機(jī)會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業(yè)部門負(fù)責(zé)主辦，我們會全力協(xié)助。”相信這時對方會因?yàn)樵搱?jiān)持的都已經(jīng)堅(jiān)持過了，而接受下來。 3.應(yīng)促使對方注重整體利益 部門不同，相關(guān)利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅(jiān)持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標(biāo)。管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅(jiān)持己見的對立之后，應(yīng)超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績?yōu)榭偰康?。若能?jīng)?？紤]到這一點(diǎn)，則可化解部門之間的對立情形?？傊瑧?yīng)以更寬闊的視野來注視并強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)。 觸角靈活敏感 1.談判、說服的本質(zhì)在于溝通 如果為達(dá)目的而以金錢收買對方，或采取權(quán)力強(qiáng)制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質(zhì)手段是通過“說”和“聽”的交替過程以實(shí)現(xiàn)目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。 在溝通的過程中，首先應(yīng)掌握當(dāng)時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。因?yàn)榧词拱l(fā)出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達(dá)到溝通的目的；此外，即使你自認(rèn)確實(shí)很認(rèn)真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當(dāng)耳邊風(fēng)，此類情況也不可能實(shí)現(xiàn)良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預(yù)先考慮對方所處的狀態(tài)尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當(dāng)對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說完必要的話之后隨即轉(zhuǎn)身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機(jī)。當(dāng)問題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話?！苯Y(jié)果，演變成“說了” 與“沒有說”的無聊爭執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。為避免發(fā)生此種情況，除了應(yīng)考慮對方所處的狀態(tài)外，在談話中也應(yīng)時時注意確認(rèn)重要部分，并在必要時加以重復(fù)。 2.掌握對方的反應(yīng) 成為聽眾的對方，會不時產(chǎn)生各種不同的反應(yīng)，或由言語傳達(dá)出來，或經(jīng)表情及動作顯現(xiàn)。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應(yīng)，并將反應(yīng)所得的結(jié)果用于下一次的溝通。一般說來，習(xí)慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對方反應(yīng)的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業(yè)務(wù)科長為例，他在前一晚上與一位進(jìn)入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由于平時業(yè)務(wù)繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關(guān)推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認(rèn)為，如此便可彌補(bǔ)平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈?！澳敲茨銥楹尾辉谧蛲韺ξ艺f明?簡直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說。事實(shí)上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應(yīng)。雖然當(dāng)時該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的”，“科長，我”“那么，我”。但根本無法領(lǐng)會，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時打消說明的意圖。假如他能稍加注意對方的反應(yīng)，一定可在當(dāng)晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯培根所說的：“讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷?！蹦菢樱瑥膶Ψ窖哉勚械姆磻?yīng)便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。 談判與心理戰(zhàn) 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”?可以這么說為了達(dá)到目的，運(yùn)用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進(jìn)行，這就是談判“力”。而“說服對方”，則是其中關(guān)鍵所在。在談判過程中，對方必然有所反應(yīng)，如果反應(yīng)于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應(yīng)引導(dǎo)至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。 1.談判是一種“心理戰(zhàn)” 在一場有關(guān)談判的研討會中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問題。他主張不論任何談判，都應(yīng)該在干凈整潔的場所中進(jìn)行。談判的場所若凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判上。心理學(xué)家告訴管理者，除了習(xí)慣性的動作外，人的注意力在一時之間，只能集中于某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進(jìn)行中，對方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會如何呢?情況可能對你有利，也可能對你不利。假設(shè)對方的談判實(shí)力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實(shí)力便難以完全發(fā)揮了。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談判對手的注意力無法集中，那么，就談判技術(shù)而言，這一幅圖畫可以說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什么時，那幅圖畫對整個談判的“破壞性”便遠(yuǎn)大于“建設(shè)性”了?？傊谡勁须p方的實(shí)力不差上下、難分勝負(fù)的情況下，如果能運(yùn)用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發(fā)揮原本的實(shí)力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個機(jī)會，敵消我長，談判的結(jié)果自然便有利于你了。 談判可說是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”。為了看穿對方的意圖，并且迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰(zhàn)過程中，最重要的，莫過于注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個的談判局面。至此，或許你已經(jīng)體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認(rèn)識，才能使你的實(shí)力在談判中發(fā)揮無遺。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所矚目的“世紀(jì)大決戰(zhàn)”。在大戰(zhàn)爆發(fā)之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關(guān)裝甲部隊(duì)部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰(zhàn)中所采用的，正是其著作所提及的戰(zhàn)術(shù)，所以，這場戰(zhàn)爭的勝利者，當(dāng)然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰(zhàn)力。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實(shí)，是很必要的。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細(xì)觀察，便不難看出一個人內(nèi)心的情緒類型。2.觀察對方為談判的首要步驟 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯失的一次觀察對方的良機(jī)。你必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習(xí)性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰(zhàn)術(shù)和技巧。 3.獲取對手的有關(guān)資料 從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識敵情”的途徑之一。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。但別忘了，這也可能是一個陷井。所以，你必須考慮到下面兩種情況： (1)資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見?而他本身是否是個喜歡夸大其辭的人?如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。(2)資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露些假情報(bào)給你，引誘你誤入歧途?這并非不可能。試想，當(dāng)你的談判對手獲悉你正在搜集有關(guān)他的資料時，會毫無防備，毫無警戒心嗎?這種故意制造、散播假情報(bào)的戰(zhàn)術(shù)，在國際大企業(yè)之間的談判中，經(jīng)常通過電視或各種大眾傳播媒體被使用著。 4.洞察對方的方法 正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細(xì)研究。訪談記錄和演講稿所傳達(dá)的信息為直接的，比經(jīng)過推敲、潤飾或修正之后再發(fā)行的著作，更具有利用價值。如當(dāng)你代表員工，要與公司方面談判有關(guān)重新制定工資問題時，在搜集資料的過程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這么一段話：“我從未受過正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結(jié)果。如今公司的經(jīng)營已經(jīng)上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮?！?你如何把這段談話運(yùn)用到談判之中呢?公司的營運(yùn)狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關(guān)工商的報(bào)道中得知。但是，董事長個人的身世背景及其經(jīng)營理念，而就只能“道聽途說”了，這有時對談判的結(jié)果具有極大的影響。不過，現(xiàn)在你已經(jīng)掌握住了相當(dāng)重要的一點(diǎn)“我從未受過正規(guī)教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的，多半是有關(guān)支付體系以及工資的附加給付問題。而對這些專業(yè)性的問題，你可以假設(shè)，董事長由于未受過正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。那么，你所要對付的，就是這些專家，而非董事長本人了。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當(dāng)然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會不懂專業(yè)性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細(xì)地觀察，以了解自己的判斷是否正確。另外，董事長是個“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人這種人通常是不會輕易接受工會要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結(jié)晶，便將毀于一旦。所以，你必須準(zhǔn)備足夠的資料，并且設(shè)法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發(fā)展有所貢獻(xiàn)。 誠意的重要性 在進(jìn)行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價值的消遣娛樂。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺察到速食是個成長的產(chǎn)業(yè)。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個朋友充滿了新企業(yè)家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他要退出?！盀槭裁茨?你昨天是如此的熱勁十足?”雞兄問道。豬兄回答說：“我已經(jīng)好好考慮過了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。對你來說，這只是一項(xiàng)生意投資，但是對我來說，是全心的付出、傾力的投入。”的確，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進(jìn)行的談判中，有一個你必須學(xué)習(xí)的技巧，是決定你的對手是否真有誠意。說來簡單，做起來卻不容易。不幸的是并沒有判定對手是否誠意的捷徑。這是一項(xiàng)必須由經(jīng)驗(yàn)累積而學(xué)得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導(dǎo)你。更不幸的是，就是有一大批人光說不練。有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購買意念，也沒錢可購買。同樣地，有人根本沒有實(shí)權(quán)決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實(shí)際上無權(quán)購買或無所影響任何事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無所獲，因?yàn)樗麄兏静皇苋魏纬兄Z的拘束，只是空談而已。 1.辨識對方是否有誠意 既使真正有權(quán)的人，對你想商談的問題也未必有誠意。你或許有個構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場，可是你沒法經(jīng)過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯a(chǎn)部門主管對于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。許多時候有實(shí)權(quán)的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會直截了當(dāng)?shù)馗嬖V銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費(fèi)的午餐，不斷地說他們還沒有做最后的決定。另一種缺乏誠意的形式是眾所周知的“踢皮球”。在公司中，有一種相當(dāng)自然的現(xiàn)象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。在談判開始前，有時你必須先“挖出”誰是有權(quán)坐下與你談判的人。與某人商談時，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權(quán)力來幫你，最好能選其他的人擴(kuò)大你的討論。希望其他人當(dāng)中有人有興趣和誠意正式地與你商談。例如你可以這樣說：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn) 在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當(dāng)此事提出的討論時，可否安排我在場?”當(dāng)然，此方法的危險(xiǎn)性是，你談話的對象根本不熱心為你傳話。不過有時候他會的，而此技巧證實(shí)有時候頗為奏效。不過，一般來說，找尋到真正具有誠意的人，是一段又長又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。 2.誠意并不是必然的 并不是所有的問題都可談判的。史密斯是某高中低年級的學(xué)生，他想就讀大學(xué)成為律師。為了籌備大學(xué)學(xué)費(fèi)，他在一家速食餐廳找了一個工作。剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來愈失望沮喪。經(jīng)理年紀(jì)不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識很強(qiáng)，對自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時間特別長，時間表上列明史密斯不需工作的時候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過史密斯堅(jiān)持到底，在很短的時間內(nèi)他便成為餐廳里的骨干員工。他費(fèi)心思考如何把工作做好，并預(yù)先為經(jīng)理做好準(zhǔn)備工作，讓經(jīng)理省時省力。經(jīng)證實(shí)自己的能力之后，他試圖經(jīng)過談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時間，不過他的商談、懇求全被當(dāng)做耳邊風(fēng)。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來不管他表現(xiàn)的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來看，雖有談判的目的也有談判的誠意，但是經(jīng)理的觀點(diǎn)就不相同了，在他看來，還會有別的男孩會來取代史密斯的。最后必須說明，這經(jīng)驗(yàn)很有價值。因?yàn)樗虒?dǎo)史密斯有時候談判的機(jī)會就是不存在，有些人雖年紀(jì)比史密斯大，卻仍必須學(xué)這門課程。 在生意場上，最令人沮喪的是不真誠、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周圍，他們會浪費(fèi)你的時間讓你受挫垂淚，直到你學(xué)會看清了他們的面目，尋找到較有價值的人。找出這些騙子并沒有捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最愛說大話的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注意不像履行約會，不實(shí)踐諾言等跡象。最重要的是，依賴你對對手的內(nèi)在感覺。這實(shí)在不是大計(jì)劃，但是你真正能做到的也只有這些了。 誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談判的對方都有誠意，不然談判根本無法進(jìn)行，所以當(dāng)你面對面與懷抱同樣需求的對手進(jìn)行談判時，不要膽怯。 真誠聆聽藝術(shù) 溝通并不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進(jìn)行，談判者之間必須相互傳達(dá)信息。談判中有一半是你要提出的論點(diǎn)必須簡單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個信息傳達(dá)給你的對手。要達(dá)到這個目的，你必須聆聽。只有聆聽，你才能學(xué)著去了解對方，決定如何做最有效的溝通。 設(shè)法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對象協(xié)調(diào)，能使你了解對方的需求達(dá)到溝通。第二，如果談判中有一方認(rèn)為他說的話人家根本不聽的話，對談判會造成極大危害。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來挫折感。把你們的談話當(dāng)做網(wǎng)球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網(wǎng)球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個人各自打球，其中一人打球時，另一位僅是等待。談判時千萬避免高爾夫形式。 為了幫助你提高聆聽技巧，現(xiàn)列出各要點(diǎn)以便核對、參考： (1)盡量把講話減至最低程度。你講話時，便不能聆聽對方良言，可惜許多人都忽略了這點(diǎn)。 (2)建立協(xié)調(diào)關(guān)系。試著了解你的對手，試著由他的觀點(diǎn)看事情。這是提高聆聽技巧的重要方法之一。 (3)表現(xiàn)興趣的態(tài)度。讓對手相信你在注意聆聽的最好方式，是發(fā)問和要求闡明他正在討論的一些論點(diǎn)。 (4)簡要說明討論要點(diǎn)，包括主要論點(diǎn)。這是有效的溝通方法，不過在簡述要點(diǎn)時不要做詳論和批判。 (5)溝通。表達(dá)意見感受而不是給人以深刻印象。 (6)盡力互相了解溝通的意見。謹(jǐn)記簡單原則，使用簡單易懂的常用字。 (7)分析對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中于對方的外表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓對手相信你在聆聽。 (8)對準(zhǔn)焦點(diǎn)。試著將注意力集中于對手談話的要點(diǎn)。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統(tǒng)計(jì)資料，以及確定對手談話的本質(zhì)。 (9)抑制爭論念頭。你和你的對手所以為對手，意味著你們之間必有意見不一致之處。然而，打斷他的談話，縱使只是內(nèi)心有此念頭，也會造成溝通的陰影。學(xué)習(xí)控制自己，抑制自己爭論的沖動。放松心情，記下要點(diǎn)以備一會兒討論之用。 (10)不要臆測。臆測幾乎總是會引導(dǎo)你遠(yuǎn)離你的真正目標(biāo)。所以，你要盡力避免對你的對手做臆測。不要臆測他想用眼光的接觸、面部的表情來唬住你。有時候臆測可能是正確的。不過最好盡可能避免，因?yàn)橐軠y常是溝通的障礙。 (11)不要立即下判斷。人往往立即下結(jié)論，所以保留對對手的判斷很多：直到事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見：既使是思想最無偏見的人也不免心存偏見。誠實(shí)地面對、承認(rèn)自己的偏見，并且聆聽對手的觀點(diǎn)，容忍對方的偏見。 (12)做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題及取悅對方的優(yōu)點(diǎn)。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會受寵若驚嗎? (13)使用自己的話語查證于對方。要避免任何可能誤會的最好方法，是把主要利益用“自己”的話表達(dá)，由對方加以證實(shí)。只有運(yùn)用此方法，你才能正確地溝通。除上述要點(diǎn)外，還有一些特別的口頭線索。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到。注意阻撓正常談話應(yīng)有的順暢的突發(fā)話語。注意引起對手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說法。 順便說說：一個說“順便說說”的人，某事突然出現(xiàn)于心田，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語暗示是這句話不重要。可是實(shí)際上，使用這用語的人真正要說的是，討論中的論點(diǎn)對他們是很重要的，請注意聽。 坦白地說：這措詞很奇特。邏輯上，以“坦白地說”開頭的論點(diǎn)暗示著對手在其它論點(diǎn)上并不坦白、誠實(shí)。不過，使用此措詞的人真正要說的是：“我要你特別留心我即將要說的話，因?yàn)槲艺J(rèn)為這句話很重要”。此措詞并不和坦白、誠實(shí)有絕對相關(guān)之處，只是一條線索，顯示你對手就要說些重要的話，值得你注意傾聽。 在我忘記之前此措詞類似于“順便說說”，表面看來并不重要，不過隱藏著對手很重要的論點(diǎn)。如果你仔細(xì)想想，會覺得此措詞實(shí)在荒謬可笑，不過它被使用的頻率頗高。你應(yīng)視它為信號，表示就要提及對談判來說頗重要的事。這里所列舉的要點(diǎn)看似簡單，其實(shí)不然，不要只是看看就算了。想想各要點(diǎn)，考慮如何運(yùn)用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽者，你會發(fā)現(xiàn)人們愿意和你說話，而你的知識也會大為長進(jìn)，獲得人們的敬重。 身體語言藝術(shù) 談判是溝通，但并不一定是口頭的。事實(shí)上，眼神、手勢或姿勢能比言語傳達(dá)更多的信息。因此，留意并研究對手的身體語言所傳達(dá)的有用信息，是有價值且有助于你談判成功的。 1.抽煙斗者 抽煙斗者通常運(yùn)用煙斗做為談判的支持物。對付這類對手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點(diǎn)煙時，這是你應(yīng)停止談話的線索。等他點(diǎn)好煙開始吞云吐霧時，你再繼續(xù)你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會熄滅的，必須暫時放在煙灰缸或煙斗架上，在對方有重新拿起煙斗的沖動之前，給他一頁數(shù)字、一本小冊子，或任何能令他參與你的談話的東西。 2.擦眼鏡者 你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時，這是當(dāng)停止的線案。因?yàn)椴潦醚坨R是擦拭者正在仔細(xì)考慮某一論點(diǎn)的信號。所以，當(dāng)擦拭開始時，不要再施加壓力，讓你的對手有足夠時間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時，再重新談判。 3.松懈的對手 有些人精神松懈。不好好坐直、不夠?qū)Ｗ?、一副垂頭喪氣的樣子。松懈并沒有什么不好，問題是，如果意見的溝通過于不精確，會阻擾談判的進(jìn)行。使對手緊張、嚴(yán)肅一點(diǎn)的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點(diǎn)時，運(yùn)用眼神接觸并確定你的對手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會對眼神接觸有所反應(yīng)的。 4.緊張大師 有些人對面對面的談判有恐懼感。很明顯的神經(jīng)緊張。焦躁不安、甚至身子僵直。他們的談話過于僵硬、不自然。此時你能做的是，放松對手的心情，讓他有賓至如歸的感覺?；艔埐话渤０l(fā)生于沒有什么商業(yè)背景的人。他們身處異地，不知道會發(fā)生什么事。你可以建議比較舒適的座位安排，或者采取主動，松解你的領(lǐng)帶，卷起你的袖子，來表示一切會很舒適輕松的。有些人太緊張了，結(jié)果如果你不小心的話，他們會讓你也開始緊張不安。千萬不要令這種事發(fā)生。記住，沒人想緊張、焦躁。每個人都想擁有舒適愉快的感覺，所以如果你能消除對手的緊張不安，他會覺得好一點(diǎn)，對你心懷感激，這有助于談判的成功。 5.膝蓋發(fā)抖者與膝蓋發(fā)抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現(xiàn)目標(biāo)的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發(fā)抖。如果你不這么做，談判不會有任何進(jìn)展。使膝蓋發(fā)抖者停止發(fā)抖的方法是：讓他站起來，去吃頓午飯，喝點(diǎn)飲料或散散步提提神。因?yàn)槟阒垃F(xiàn)在你的對手坐著的時候會膝蓋顫抖，所以你必在散步、走路時完成交易。順便說說，美國國務(wù)卿享利基辛格是運(yùn)用此技巧的佼佼者，也是“走路談判”的大力提倡者。 6.憑直覺 人在商場上需要扮個大眾臉，晚上在家中需要扮個隱私臉，很多人有此想法。沒錯，你在辦公室和在自己的臥室所表現(xiàn)的大多不同，但是記住，不管你在哪里，你都是人。你不應(yīng)該停止信任你基本的本能，不管你是在商業(yè)交易或進(jìn)行有關(guān)個人的談判。 直覺不是什么神秘的事物，它僅意味著一位有直覺的人有極大的耐心觀察細(xì)節(jié)和行為的細(xì)微差異。關(guān)心你的對手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不順的話要有所警覺。常常任何遲疑、遲鈍都可說是談判失敗的直接結(jié)果。如果真是談判所談問題造成的，對此障礙須采取必要的對策，試著從其它方式、角度來闡述你的論點(diǎn)。不過你的對手的反應(yīng)，也可能因?yàn)槠渌蛩?，可能是你闡明你主張的方式態(tài)度不適當(dāng)。如果你的個性很強(qiáng)，那么可能你的對手因此而感覺不舒適，因此對你們正在討論的所有問題變得極端敏感。注意咳嗽、彈指、轉(zhuǎn)筆以及其它不耐煩和緊張的信號。它們必須予以處理，談判才能進(jìn)行。簡而言之，雖然在任何談判時輕松地進(jìn)行商議是最理想的，不過事實(shí)上你不可能真正輕松。你必須時時刻刻謹(jǐn)慎注意、觀察你的對手，并不斷地思考如何影響對方接受你的看法。不論你的對手是否由言語或揉弄頭發(fā)向你傳達(dá)了信息，你必須對此信息做適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，以利于談判的順利進(jìn)行。 尋找退路意識 談判時，如果將后路完全切斷，那么，當(dāng)你在談判途中遇到突發(fā)狀況，而不得不“后退一步”的話，其結(jié)果就相當(dāng)凄慘了。那種讓自己無后路可退的作法，將使你在談判中喪失運(yùn)用彈性的能力，所以，一個聰明的談判者，是絕對不會這么做的。1.“訴諸于法”的恐嚇于事無補(bǔ)在談判時，律師或熟悉法律的人，往往會極盡恐嚇對方之能事，這是一種十分不理智的職業(yè)病，與自掘墳?zāi)篃o異。熟悉法律規(guī)章的人總喜歡“玩法”。因此當(dāng)他們見到談判無法達(dá)到其所預(yù)期的結(jié)果，或是期限已到，而對方未能如數(shù)賠償時，總免不了要以“訴諸于法”來恐嚇。當(dāng)然，若談判者本身對案件有充分的了解，對訴訟方面的問題業(yè)已準(zhǔn)備周全，那么，“上法院”未曾不是一種可行的解決的方法。然而，所謂的“訴諸于法”、“上法院去”，通常是在談判進(jìn)行的不順利時，談判者于盛怒之下，脫口而出的一句氣話。這種情緒化的反應(yīng)，在年輕的律師和習(xí)慣于虛張聲勢的法律專家身上尤其常見。他們嘴里口口聲聲要控告對方，事實(shí)上，對于有關(guān)的訴訟問題，自己卻連一點(diǎn)準(zhǔn)備和把握都沒有。倘若雙方果真對簿公堂，便等于斬?cái)嗔俗约旱暮舐?，而在以后的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當(dāng)理由，否則的話，談判便成了一場無人應(yīng)和的獨(dú)腳戲，注定了必然下臺的命運(yùn)。因此，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的律師，即使遭到對方“若不在約定期限內(nèi)提出令人滿意的答案，咱們就法庭上見?！边@樣的恐嚇，仍不會驚慌畏縮。他們會仔細(xì)審查該談判案件的內(nèi)容，若自認(rèn)為站得住腳，那么，便能肯定對方的威脅是出于經(jīng)驗(yàn)不足，或是對談判內(nèi)容并未徹底了解，根本不足為慮。當(dāng)談判期限一到，而對方又未能訴諸于法時，他們先前的要挾恫嚇，反而成了纏住自己手腳的繩子，一點(diǎn)用處也沒有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情況下，經(jīng)驗(yàn)豐富的律師反而會為對方的必將敗訴而暗自叫好。訴訟是必須“破財(cái)”的，若破了財(cái)又無法“消災(zāi)”，即敗訴的話，豈不是賠了夫人又折兵。更何況，即使勝訴，其結(jié)果也未必比從談判中所獲得的協(xié)議來得理想。因此，一個精明的談判者，是不該隨隨便便提出“訴諸于法”的恐嚇，來自掘墳?zāi)沟摹?2.把對手逼進(jìn)死胡同 某位好友在從事談判工作時，曾經(jīng)遇上一位談判老將，他以無比機(jī)靈巧妙的手法，把好友逼進(jìn)了死胡同，使他動彈不得，更別論施展什么談判戰(zhàn)術(shù)和談判策略了。試想，如果不是被對方逼得無路可走，根本不留下一丁點(diǎn)兒的選擇余地給他的話，至少，他能保留一些還手之力，也不至于如此慘敗了。在任何談判中，如果能設(shè)法逼使對方往后退，退回自己的防線內(nèi)，乃至進(jìn)退不得時，你便等于成功大半了。這就象藍(lán)球比賽，對方如無法攻到籃下，而只能靠外線得分的話，其贏球的希望就十分渺茫了。 二、談判準(zhǔn)備事項(xiàng) 探查虛實(shí) 四個起決定性作用的重點(diǎn)，關(guān)系著談判的成?。旱谝?、你對自己的能力了解多少?第二、你對對方的能力又了解多少?第三、對方對你的能力有著什么樣的了解?第四、對方對于自己的能力是否有正確而客觀的評估? 面對同樣的一件事，十個人可能會有十種不同的反應(yīng)。談判也一樣，即使是站在同一立場的人，所持的觀點(diǎn)也不盡相同。所以，掌握這一“個別差異”的事實(shí)，再將上述四個要點(diǎn)運(yùn)用于談判中，是談判前必要的“準(zhǔn)備工作”。 1.考慮本身立場無論在談判前的準(zhǔn)備階段或談判進(jìn)行當(dāng)中，無論談判的內(nèi)容是單純或復(fù)雜，也無論談判期限的長短，都不能忘了一點(diǎn)：先看看自己是占了優(yōu)勢，還是處于劣勢。你必須從各種不同的角度詳細(xì)研討有關(guān)談判的內(nèi)容和事實(shí)。大豐公司是零件制造廠商，振興公司則使用大豐公司所生產(chǎn)的零件制成商品出售，而振興公司正與包括大豐公司在內(nèi)的多家零件制造廠接洽承購零件事宜。大豐公司制造該類零件的歷史相當(dāng)久遠(yuǎn)，也熟悉同行之間的競爭情況與競爭方法。假設(shè)其它零件制造廠商所開出的價格無法與大豐公司競爭，而振興公司也正與大豐公司積極地展開交涉，希望能購買到大豐公司所生產(chǎn)的零件。在這種情況下，占優(yōu)勢的，自然是大豐公司了。大豐公司如果了解自己的有利地位，那么，堅(jiān)持自己所提出的交貨時間、付款方式、以及其它有利于自己的條件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。以振興公司所處的“挨打”地位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的余地了。但是，大豐公司如果未能充分堅(jiān)持有利于自己的立場，低估了自己的實(shí)力，那么，必然不敢以強(qiáng)硬的態(tài)度來堅(jiān)持其所提出的條件，談判自然無法以“速戰(zhàn)速決”的方式達(dá)成協(xié)議了。管理者從中可以了解到“正確地分析本身的實(shí)力”是何等重要了。在談判進(jìn)行時，便應(yīng)該特別牢記自己所擁有的實(shí)力。因?yàn)檎勁械木謩莶粩嘣谧兓?、在發(fā)展。談判的主動權(quán)有時可能屬于你，有時則轉(zhuǎn)移到對方手中；有時你可以強(qiáng)硬起來，咄咄逼人；有時卻只有挨打的份，毫無招架之力。所以，要正確地認(rèn)識自身的實(shí)力，并隨時掌握談判的微妙變化，如此，才能適時地施展原定的戰(zhàn)術(shù)和技巧。 另外，管理者還必須知道自己的談判對象是否是個高手。若是個高手，那么，對于你所運(yùn)用的種種策略或小動作，必須早已看得清楚明白。但是，情況縱然如此，管理者還是應(yīng)該按原定計(jì)劃行事，該使用的技巧還是照常使用，該堅(jiān)持的條件更不必因此而讓步，否則，對方或?qū)⒁詾槟愫翢o準(zhǔn)備，氣勢自然節(jié)節(jié)上升，如此，你獲得成功的希望就更加渺茫了。 2.先“高估”對手的實(shí)力 至于對手的真正實(shí)力到底如何，這要等到談判正式開始，而再經(jīng)過實(shí)際的交涉與觀察才能獲知。了解談判對手的實(shí)力是非常重要的。如果不能完全了解，則無法擬定有效的戰(zhàn)術(shù)和技巧，以化解對方的攻勢。管理者通常會犯高估或低估了談判對手的錯誤。這種錯誤，有時在談判的準(zhǔn)備階段就已釀成；有時則在談判進(jìn)行中，因一時的失策而做了不當(dāng)?shù)呐袛?。“談判高手的?jīng)驗(yàn)”告訴管理者，當(dāng)管理者摸不清對方的虛實(shí)時，寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡單，因?yàn)榈凸懒藢Ψ降慕Y(jié)果，對己方往往只有害處，沒有好處。相反地，如果管理者高估了對方，而在談判過程中，逐漸發(fā)現(xiàn)其“不過如此”，那么，當(dāng)時所感受到的“驚喜”，則是筆墨難以形容的。比方說，假設(shè)買方與賣方正為某項(xiàng)商品的交易價格僵持不下。買方認(rèn)為該商品有缺陷，賣方應(yīng)該降價出售，但賣方卻堅(jiān)持不肯退回已收受的訂金。最后，買方?jīng)Q定訴諸于法律，談判于是宣告破裂。 但買方忽略了一項(xiàng)事實(shí)：賣方擁有雄厚的財(cái)力。一筆訴訟費(fèi)用，對他們來說，不過是九牛一毛而已，而買方打的如意算盤卻是，借著打官司來拖垮對方?？傊?，不管訴訟的結(jié)果如何，買方將陷于不利的局面，而這就是低估了對方的后果。如果買方能在開始時便對賣方的財(cái)力有正確評估，談判又會演變成什么樣的局面呢?既然對方財(cái)力雄厚，那么，就算訴諸于法，自己也無法獲得什么好處；基于這樣的認(rèn)識，在談判中，買方便會舍強(qiáng)硬而采取較溫和的態(tài)度，如此一來，即使談判失敗，損失也不會太大。如果買方認(rèn)為賣方財(cái)力雄厚，而采取溫和退讓的態(tài)度，但在談判中，又發(fā)現(xiàn)根本不是這么回事時，那又該怎么辦呢?這就簡單多了!買方不就可以趁機(jī)抓住賣方“財(cái)力不夠”的弱點(diǎn)，再提出有利己方的要求嗎? 預(yù)先“高估對方”，談判的局面尚還存有扭轉(zhuǎn)的余地，但若低估對方，一旦發(fā)現(xiàn)有誤，則一切都將難以挽回了。談判就象玩蹺蹺板，雙方上上下下，要使自己保持“在上”，使對方“在下”，就要看你如何削減對方的實(shí)力了。 3.適度地讓對方了解你的實(shí)力 在談判前，管理者要預(yù)先評估本身的強(qiáng)弱與地位的優(yōu)劣，并要設(shè)法探查對方對于自己的了解程度。完成了這兩項(xiàng)談判的初步準(zhǔn)備，才能夠于談判時適時而有效運(yùn)用談判技巧。即使面對的是同一件事，每個人的反應(yīng)也會有所不同，尤其在事過境遷之后，其中的變化更是難以掌握。這種因人而異，說不出所以然來的觀念差異和隨時可能有所變化的反應(yīng)，是談判者不可忽略的一個事實(shí)。如果對方高估了你的實(shí)力，這還算好。但對方若是個談判高手，就不那么容易應(yīng)付了。所以，最起碼，管理者也必須設(shè)法讓對方對于自己的實(shí)力有正確的了解。在電視廣告中，有種“反復(fù)強(qiáng)調(diào)法”經(jīng)常被使用。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，某商品廣告在一分鐘之內(nèi)，竟然連續(xù)出現(xiàn)了十五次之多。這種強(qiáng)迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。不過，反復(fù)的向談判對手展示自己的力量，有時也會有“弄巧成拙”的危險(xiǎn)，尤其當(dāng)對方是個談判高手時，“就象一部因故障而軋軋作響的破車，反復(fù)地夸耀自己，等于暴露自己的無能”，情況不就更糟了嗎?所以，在使用“反復(fù)強(qiáng)調(diào)法”以展現(xiàn)自身實(shí)力的同時，應(yīng)特別注意切莫讓自己陷入不利的立場，也不要讓對方對自己產(chǎn)生誤解。 4.穩(wěn)住陣腳 在談判桌上，多少都有可能遇到不講理的對手，在不該大聲喊叫的時候，偏偏叫囂不停，甚至還拍桌子，百般威脅。不過，這一類的人通常不是虛有其表的紙老虎或緊張大師，便是還不夠成熟，只要你穩(wěn)住陣腳，其實(shí)是不難應(yīng)付的。此外，有些談判對手因自視過高、目中無人，非但對管理者提出無理的要求，甚至還強(qiáng)迫別人無條件地接受。事實(shí)上，這種人往往與前者一樣，他們的能力并不如自己所想象的那么高。不可否認(rèn)，當(dāng)談判對手過于自信，表現(xiàn)出盛氣凌人的高傲姿態(tài)時，會使人不得不屈從。但是，面對這一類的對手時，如果管理者的姿態(tài)也與他擺得同樣高，談判則必然無法繼續(xù)進(jìn)行了。相反地，有時候，管理者也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。也許對方的能力很強(qiáng)，但卻因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、事前的準(zhǔn)備不夠、或其它種種因素，反而失去了信心。當(dāng)對方自信心不足時，也將影響到整個談判的過程。所以，如果對方過于自信，就得設(shè)法挫挫其銳氣，讓他明白自身能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進(jìn)行。不過，管理者也必須顧慮到一點(diǎn)，當(dāng)一個人被指出“你的能力，其實(shí)并不象自己所認(rèn)為的那么好”時，很可能因此惱羞成怒，這么一來，如果談判已進(jìn)行到這種地步，也都難以繼續(xù)了。某公司正與一名職員談?wù)撚嘘P(guān)重新訂立聘用契約的事宜。這名職員的能力相當(dāng)強(qiáng)，這是事實(shí)，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：“我對公司的貢獻(xiàn)是無人能及的。所以，如果公司不能給予我合理的待遇，也就是我所要求的那個數(shù)字，那就太不公平了”，公司方面當(dāng)然也不否認(rèn)這名職員的表現(xiàn)。然而，根據(jù)測評的結(jié)果，他所要求的待遇，確實(shí)偏高了些。如何在承認(rèn)這名職員對公司的貢獻(xiàn)，但又不損及其自信心的情況下，使雙方達(dá)成協(xié)議呢?很簡單，只要告訴這名職員，公司方面目前還負(fù)擔(dān)不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的說明與溫和的態(tài)度，是使對方的“過份自信”無用武之地的最好方法。 5.洞悉對方的思考模式 在談判前的準(zhǔn)備階段，就應(yīng)該通過各種方式，去了解談判對手的自我評價如何。如果管理者以前曾與該談判對手接觸過