工程項目管理模式比較.doc

工程項目管理模式的研究摘要:項目管理模式的選擇是工程項目成敗的關鍵。本文主要講了項目管理的發(fā)展以及各種工程項目管理的優(yōu)缺點和比較,選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。關鍵字: 工程項目管理 管理模式 工程 一、項目管理的發(fā)展歷程現在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統的項目管理階段，80年代之后被稱為現代項目管理階段。 1. 傳統項目管理發(fā)展階段:從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè)/民用工程建設方面。此時采用的傳統項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。當時的項目經理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協會（International Project Management Association-IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協會（Project Management Institute-PMI），以及各國相繼成立的項目管理協會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。但是在這一傳統項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據了主導地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique-PERT）、由美國國防部提出并推廣的項目工期與造價管理規(guī)范（Cost / Schedule Control Systems Criteria-C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現在仍然在廣泛地使用。 2. 現代項目管理階段: 80年代之后項目管理進入現代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以后，隨著信息系統工程、網絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現代化，使得現代項目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進步。同時，項目管理的應用領域在這一時期也迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業(yè)，而且項目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。 現代項目管理在這一階段的高速發(fā)展主要表現在兩個方面。其一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項目管理的學術性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項目經理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業(yè)資格認證體系。例如，美國項目管理協會（PMI）和國際項目管理協會（IPMA）主辦的項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認證，美國造價工程師協會（Association of American Cost EngineersAACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協會（Royal Institute of Chartered SurveyorRICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業(yè)的細分和職業(yè)化的發(fā)展。例如，國際項目管理協會（IPMA）開展的項目管理專業(yè)人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業(yè)化發(fā)展做出了很大的貢獻?，F在，項目經理已經不再被認為是項目的執(zhí)行者，他們擁有了正式的頭銜和更大的權利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業(yè)主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，并且要對項目的經濟財務結果負責?，F在的項目經理已經成為真正的項目負責人和企業(yè)中的主角，并且是一項非常熱門的職業(yè)?，F代項目管理階段在項目管理的學術發(fā)展方面主要體現在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現代項目管理階段，國際上有許多大學相繼建立和完善了項目管理專業(yè)的本科生和研究生教育體系，美國的大學不但設立有項目管理的碩士學位，而且這種碩士學位大有取代工商管理碩士（MBA）專業(yè)學位的趨勢。 在這一階段有許多項目管理的研究機構先后建立了起來，這些研究機構、大學、國際和各國的項目管理專業(yè)協會以及一些大型企業(yè)共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，并取得了豐碩的成果。像美國項目管理協會（PMI）、美國造價管理協會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系 (Project Management Body of Knowledge )、項目全面造價管理（Total Cost Management）、項目風險造價管理、已獲價值管理（Earned Value Management）、項目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在這一階段創(chuàng)立和發(fā)展起來的。通過這一階段的學術發(fā)展，今天的現代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標準化組織還以美國項目管理協會（PMI）的項目管理知識體系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件為框架，制訂了關于現代項目管理的標準（ISO10006）。所有這些現代項目管理在職業(yè)化和在學術性方面的發(fā)展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。二、現階段主要的管理模式 （1）傳統項目管理方式 （Traditional (general) management approach）這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。 該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關系，業(yè)主選擇工程管理方式多數是依賴于咨詢工程師的建議。待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但承擔業(yè)主委托的管理和協調工作。 傳統項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱“邊設計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導致承包費高，因而要做好分析比較，認真研究分項數目，選定最優(yōu)結合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖2 連續(xù)建設模式和階段發(fā)包模式對比圖CM模式的兩種實現形式： 第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下CM經理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。（3） 設計-建造(Design-Build)方式設計-建造方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設計-建造模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計-建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。圖4 設計-建造模式的組織形式設計-建造模式是一種項目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關系，業(yè)主和設計-建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。（4）設計-管理（DesignManage）模式 設計-管理模式（DesignManage）是指同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現可以有兩種形式（如圖 5）：一是業(yè)主與設計 -管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計-管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設計 -管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。（5）EPC設計采購建造（EngineeringProcurementConstruction）模式 設計采購建造（EngineeringProcurementConstruction）模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設計-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設計與施工的實體交鑰匙的承包商，該承包商對設計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產生。EPC(Engineering Procurement Construction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質量、費用和進度進行綜合控制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處和生產廠直接進行項目管理無法實現的；從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設目標。但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。（6） BOT方式 BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT方式參與各方：1） 主要參與方：a. 政府 b. 項目公司 c. 金融機構2） 其他參與方：a咨詢公司 b總承包商c工程監(jiān)理公司 d運營公司e開發(fā)公司 f代理銀行h供應商 BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必須具備很強的經濟實力 (大財團 )，資格預審及招投標程序復雜。（7）工程項目管理服務（PMC）方式PMC（Project ManagementContractor）是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對