知識(shí)管理的定義與發(fā)展.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632第三章 知識(shí)管理的定義與發(fā)展本章摘要3.1 何謂知識(shí)3.2 知識(shí)的層次3.3 知識(shí)的定義及分類3.4 A型與B型知識(shí)3.5 知識(shí)內(nèi)涵的動(dòng)態(tài)均衡3.6 A型與B型知識(shí)的特質(zhì)組織層次的知識(shí)成分3.7 知識(shí)的演進(jìn)本章前言知識(shí)管理不是新鮮物。人類之所以能生存至今，就是因?yàn)槎弥R(shí)管理。 只是當(dāng)今普遍的組織成員習(xí)於為工作而工作，而非工作目的的達(dá)成。 因此長久以來，作為賴以達(dá)成工作目的的有效知識(shí)，反而流於只是配角的地位。學(xué)習(xí)路徑l 體會(huì)知識(shí)是經(jīng)營成果的主要根源，沒有知識(shí)，經(jīng)營成果能短期透過運(yùn)氣，讓你得到好的成果，可是長期還是要失敗，所以如何建構(gòu)我們的知識(shí)，是保障我們經(jīng)營成果好的一個(gè)很重要的關(guān)鍵。l 有效的知識(shí)，知識(shí)有效的知識(shí)是能解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則、原則、或法則，讓吾人知其然，知所以然 。 l 從企業(yè)功能的角度來看，知識(shí)是由各種不同部門所產(chǎn)生的，不同部門其實(shí)就代表不同的知識(shí)領(lǐng)域，生產(chǎn)單位有生產(chǎn)的知識(shí)，行銷單位有行銷的知識(shí)，人力資源有人力資源的知識(shí)，研發(fā)、財(cái)務(wù)等亦如是，所以這些不同部門的知識(shí)可以稱之為企業(yè)的功能知識(shí)。l 生命式知識(shí)論旨在開發(fā)人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關(guān)鍵。l 知識(shí)是什麼？能有效解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則，或者是原則，或者是法則。知識(shí)是一個(gè)很重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識(shí)。每個(gè)人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，基本上來講，問題就是由人、事、物的問題所組成的。l 經(jīng)營知識(shí)的類型有B型知識(shí)與A型知識(shí)兩種。B型知識(shí)泛指企業(yè)在期經(jīng)營議題認(rèn)知範(fàn)疇內(nèi)，形成大家的危機(jī)共識(shí)，形成問題的一個(gè)普遍的認(rèn)知後，企業(yè)進(jìn)一步所規(guī)範(fàn)出的結(jié)構(gòu)化的、外顯的、靜態(tài)的，能解決問題的知識(shí)。譬如說，產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)闹贫?，相關(guān)作業(yè)流程等，均是屬於人類第二階段思考所形成的知識(shí)，或稱為B型知識(shí)。所以第一線的員工按照操作手冊，按照操作規(guī)範(fàn)，去做他的工作，其實(shí)就是在落實(shí)B型知識(shí)的操作。l A型知識(shí)對企業(yè)的策略層次知識(shí)影響很大，策略層次的人員能不能將A型知識(shí)做得好，做得圓融，以統(tǒng)合大家的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識(shí)是針對已知的問題，是解決這個(gè)已知問題的最佳解，但是如何解決新問題的知識(shí)，卻不在B型知識(shí)裡面，是在A型知識(shí)這一關(guān)。當(dāng)然企業(yè)對A型知識(shí)與B型知識(shí)都要做好管理，兩者是相輔相成的，缺一不可。知識(shí)的類別在過去是強(qiáng)調(diào)在B型知識(shí)的建構(gòu)，將來甚至是A型知識(shí)的發(fā)展。l 關(guān)鍵知識(shí)建立的時(shí)機(jī)，過去是在面臨危機(jī)或者是創(chuàng)業(yè)之初或者是競爭產(chǎn)生很大的壓力的時(shí)候。未來研發(fā)這些新的知識(shí)，必需納入整個(gè)整體的策略規(guī)劃，讓知識(shí)的建立、發(fā)展是有系統(tǒng)、有步驟、有制度、有資源的來發(fā)展而不是隨心所欲。l 二十一世紀(jì)，知識(shí)管理變成是主要的任務(wù)，變成是主要的工作目標(biāo)，變成是不能隱藏在背後的，要顯現(xiàn)出來做為主管主要的工作任務(wù)，所以我們必需要設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)管理的機(jī)制。所以工作為什麼可以做的好，那個(gè)知識(shí)是什麼？怎樣子來產(chǎn)生？那個(gè)知識(shí)有沒有值得提鍊的地方、進(jìn)步的地方？那個(gè)提升的機(jī)制如何設(shè)計(jì)？所以這一點(diǎn)有很大的不同，今天二十一世紀(jì)要做好知識(shí)管理，其運(yùn)作的機(jī)制必需要去建構(gòu)起來。過去的知識(shí)管理它是隱藏在工作機(jī)制裏面，所以頂多只是達(dá)到工作效率的改善提升，未來我們藉由知識(shí)才能夠建構(gòu)真正的競爭力。本章內(nèi)容l 經(jīng)營成果的根源：知識(shí)圖3-1經(jīng)營成果的根源：知識(shí)以營利事業(yè)的角度來看，其最終經(jīng)營成果，很多都是透過財(cái)務(wù)的結(jié)果來作為評估的依據(jù)。我們到底賺錢了沒有？投資報(bào)酬率是不是達(dá)到我們要的目標(biāo)？這個(gè)是營利組織經(jīng)常採取的一個(gè)衡量基準(zhǔn)。問題是財(cái)務(wù)的結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營績效的落後指標(biāo)，績效的領(lǐng)先指標(biāo)是來自於企業(yè)是不是能夠透過產(chǎn)品與服務(wù)，來滿足顧客的需要，如果沒有一個(gè)好的服務(wù)流程、產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，來提供產(chǎn)品與服務(wù)給顧客的話，那這個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)果，可預(yù)期一定是不好。所以要有好的財(cái)務(wù)結(jié)果，必須要有好的客戶滿意的結(jié)果，而好的客戶滿意的結(jié)果，是來自於企業(yè)有一個(gè)非常好的服務(wù)流程，生產(chǎn)產(chǎn)品的流程?？墒呛玫姆?wù)流程，是來自於企業(yè)的精益求精，學(xué)習(xí)成長，所以企業(yè)才能夠改善服務(wù)與生產(chǎn)流程裡面的不足，找到符合客戶的需要的產(chǎn)品跟服務(wù)。我們由財(cái)務(wù)結(jié)果一直往下來推，發(fā)現(xiàn)所謂的成果，是來自於過程能夠?qū)嵺`與滿足顧客的需求，而滿足顧客需求的知識(shí)，是來自於你的學(xué)習(xí)跟成長，所累積出來的知識(shí)。而這四個(gè)構(gòu)面，隨時(shí)都在動(dòng)態(tài)變化，所以要達(dá)到永續(xù)經(jīng)營，就要有精益求精的企業(yè)流程，以隨時(shí)掌握顧客需求的改變，這些都是來自於我們面對問題的知識(shí)，是不是能夠透過學(xué)習(xí)與成長，隨時(shí)去累積，由上圖中可以體會(huì)知識(shí)是經(jīng)營成果的主要根源，沒有知識(shí)，經(jīng)營成果能短期透過運(yùn)氣，讓你得到好的成果，可是長期還是要失敗，所以如何建構(gòu)我們的知識(shí)，是保障我們經(jīng)營成果好的一個(gè)很重要的關(guān)鍵。(1)資料、資訊、知識(shí)圖3-2 資料、資訊、知識(shí)n 資料：客觀的現(xiàn)象、狀況n 資訊：主觀的觀察與推論n 知識(shí)：系統(tǒng)化的關(guān)係與規(guī)則3.1何謂知識(shí)？(1) 何謂知識(shí)？n Quinn(1996)認(rèn)為:知識(shí)是存在於專業(yè)人員身上的技能財(cái)產(chǎn)，可分為：實(shí)證知識(shí)、高級技能、系統(tǒng)認(rèn)知、自我激勵(lì)創(chuàng)造力等。 n Harris(1996)則認(rèn)為:知識(shí)是資訊、文化脈絡(luò)以及經(jīng)驗(yàn)的組合。n Qunitas(1997)定義知識(shí)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：n 市場及顧客資訊產(chǎn)品資訊人力資源資訊核心商業(yè)流程交易相關(guān)資訊管理資訊供應(yīng)商資訊 專家知識(shí)(2)知識(shí)的其他定義n 知識(shí)是人類理解與學(xué)習(xí)的結(jié)果。n 知識(shí)是一套經(jīng)過觀察、評估、分析、思考的法則，可用來描述或解釋或說明或整合或發(fā)展宇宙萬物的現(xiàn)象或事理。n 知識(shí)就是每個(gè)獨(dú)立個(gè)體所具有的價(jià)值觀及對生命、世界的看法與認(rèn)知。(3)經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)、Emerging知識(shí)、正式化知識(shí)圖3-3 企業(yè)的知識(shí)與記憶為了進(jìn)一步體會(huì)知識(shí)的意涵，我們從一個(gè)情境來了解起。假設(shè)我們現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)公司，靠的是老闆有他獨(dú)到的見解，獨(dú)到的產(chǎn)品或者是服務(wù)的概念。這個(gè)時(shí)候這種概念，是屬於個(gè)人記憶，他個(gè)人擁有的。而這個(gè)概念是什麼概念呢？可能是他個(gè)人專有的一種研發(fā)成果，一種個(gè)人獨(dú)有的知識(shí)。所以從記憶的角度來看，停留在老闆個(gè)人；從知識(shí)的角度來看，屬於老闆內(nèi)隱的經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)。可是隨著這個(gè)公司的慢慢成長，員工人數(shù)日益增加，這個(gè)時(shí)候經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)不能停留在個(gè)人層次，它必須變成群體性的記憶，讓新加入的員工能得到部分的技能，以分擔(dān)部分的工作。在這個(gè)階段，老闆必須先把經(jīng)驗(yàn)性的知識(shí)，透過白紙黑字顯現(xiàn)出來，讓員工可以來分享，不要只是停留在老闆的內(nèi)隱知識(shí)。當(dāng)組織繼續(xù)成長的時(shí)候，知識(shí)必須從個(gè)人記憶到整個(gè)小組，整個(gè)群體的記憶，直到組織更龐大了以後，只做到交流分享還不夠，我們甚至還要求員工要按表抄課，所以會(huì)有操作手冊、工作說明書，甚至還有獎(jiǎng)懲辦法配合，以達(dá)成系統(tǒng)性記憶的要求。這些操作手冊、工作說明書，以及配合的獎(jiǎng)懲辦法，就是組織的制度規(guī)範(fàn)，已經(jīng)變成正式化的知識(shí)，完全外顯的知識(shí)，白紙黑字寫的清清楚楚的，甚至還有操作流程圖，來要求員工要非常的熟練。3.2 知識(shí)的層次(1)知識(shí)3K1C的屬性know how：掌握程序。讓吾人能對現(xiàn)象之功能運(yùn)作有所掌握。例如，某人知道踩油門就能讓汽車加速往前跑。know why：理解原理。讓吾人能對現(xiàn)象之運(yùn)作原理有所理解。例如，某人理解汽車能跑動(dòng)是利用汽油爆炸而產(chǎn)生動(dòng)能的原理。know what：產(chǎn)生概念。讓吾人能對客觀的現(xiàn)象產(chǎn)生某些關(guān)聯(lián)。例如，某人認(rèn)知汽車是一種協(xié)助吾人運(yùn)載的器具。care why：關(guān)切問題，以達(dá)到目的。為解決吾人所關(guān)切的問題，因而激起吾人能掌握現(xiàn)象之運(yùn)作原理並進(jìn)一步研創(chuàng)能解決問題的見解。例如，某人本著為解決環(huán)保問題的堅(jiān)持，執(zhí)意研創(chuàng)不用汽油的新汽車。人類知識(shí)之所以能夠形成，主要是源自於人之所以為人的特質(zhì)責(zé)任感，對自己、家人、社會(huì)、以至整個(gè)地球的責(zé)任感。同樣的，因?yàn)槠髽I(yè)主的責(zé)任感，導(dǎo)致他對週遭經(jīng)營環(huán)境的關(guān)切，關(guān)切使他產(chǎn)生對問題的焦慮，引此而促動(dòng)他必須找到解決問題的辦法。這是有關(guān)Care why的知識(shí)屬性。然而對週遭經(jīng)營環(huán)境的關(guān)切，必須透過人的認(rèn)知體系去感受，每一個(gè)人的認(rèn)知體系都不一樣，對外在環(huán)境的認(rèn)知也就不同，連帶其所體會(huì)到的經(jīng)驗(yàn)也會(huì)有所差異。這是有關(guān)Know what的知識(shí)屬性。由於責(zé)任感，透過精益求精的學(xué)習(xí)與試誤經(jīng)驗(yàn)的累積，解決問題的方法開始逐步形成。這是有關(guān)Know how的知識(shí)屬性。解決問題的程序步驟如何達(dá)到最佳解的成效，知其然，知所以然的掌握就變得相當(dāng)重要。這是有關(guān)Know why的知識(shí)屬性。(2)有效的知識(shí)l 知識(shí)有效的知識(shí)是能解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則、原則、或法則。l 讓吾人知其然，知所以然 。 l 簡言之，知識(shí)就是一些有用的想法與做法(Usable ideas)。(3)知識(shí)的意涵與特性有用的一些的想法做法發(fā)展性系統(tǒng)性實(shí)用性知識(shí)圖3-4知識(shí)的意涵與特性(4)企業(yè)的功能知識(shí)圖3-5企業(yè)的功能知識(shí)從企業(yè)功能的角度來看，知識(shí)是由各種不同部門所產(chǎn)生的，不同部門其實(shí)就代表不同的知識(shí)領(lǐng)域，生產(chǎn)單位有生產(chǎn)的知識(shí)，行銷單位有行銷的知識(shí)，人力資源有人力資源的知識(shí)，研發(fā)、財(cái)務(wù)等亦如是，所以這些不同部門的知識(shí)可以稱之為企業(yè)的功能知識(shí)。新進(jìn)員工在學(xué)時(shí)若是生管的專長，他就在生產(chǎn)部門擔(dān)任某些工作；若是學(xué)行銷的，則在行銷部門工作，運(yùn)用行銷的知識(shí)，去解決行銷的問題。這些都是功能性的知識(shí)。然而其中有一個(gè)比較特殊的功能知識(shí)，稱之為整體經(jīng)營知識(shí)，整體經(jīng)營知識(shí)就是將這些產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)任宕笃髽I(yè)功能知識(shí)融會(huì)貫通的知識(shí)，這是另外一種所謂的功能性知識(shí)。同樣的部門，同樣的單位，有不同層次的知識(shí)。所以在作業(yè)層次的人員，他在某個(gè)部門所擔(dān)負(fù)的工作知識(shí)，會(huì)不同於管理層次與策略層次人員的知識(shí)。愈是作業(yè)層次人員的知識(shí)，愈是能夠明文化，具體而言，作業(yè)層次的知識(shí)是結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，策略層次的知識(shí)經(jīng)常是非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)。所謂結(jié)構(gòu)化就是能夠規(guī)則化；反之，難以規(guī)則化者，則稱為半結(jié)構(gòu)化，或者是非結(jié)構(gòu)化。所以不同層次的人員，他所工作的單位，雖然是一樣的部門，但是知識(shí)的內(nèi)涵層次會(huì)不一樣。此外，誠如學(xué)者們所言，組織文化也是一種知識(shí)。文化本身其實(shí)就是組織整體解決問題的一種經(jīng)驗(yàn)法則，最後所形成的一種共同的規(guī)範(fàn)。例如，長榮航空公司訓(xùn)練空中小姐，要怎麼樣服務(wù)顧客已經(jīng)變成是一種文化，一種習(xí)慣。當(dāng)她們在服務(wù)顧客，盤子端過來的時(shí)候，身體一定要半蹲下來，盤子最好不要高過於顧客的頭，這個(gè)方式已經(jīng)變成所謂長榮空中小姐的服務(wù)文化，這樣的一個(gè)文化，可以讓空中小姐與顧客之間的接觸，無形之中解決面對顧客的問題，服務(wù)品質(zhì)更好。所以張忠謀他也強(qiáng)調(diào)，企業(yè)經(jīng)營成功的第一個(gè)基石，就是要?jiǎng)?chuàng)造良好的企業(yè)文化。(5)企業(yè)整體經(jīng)營知識(shí) 經(jīng)營學(xué)將一個(gè)企業(yè)活動(dòng)分為產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)膶ｉT領(lǐng)域加以研究。 實(shí)質(zhì)上，經(jīng)營並不將企業(yè)活動(dòng)分為各個(gè)專門領(lǐng)域來經(jīng)營，而是將其不可分劃的全體視為一個(gè)複雜式(Complex system)而加以實(shí)踐的工作。(6)知識(shí)論圖3-6知識(shí)論經(jīng)營學(xué)包括生產(chǎn)管理、行銷管理、人力資源管理、研發(fā)管理、與財(cái)務(wù)管理等五大領(lǐng)域的概念，有學(xué)者把這些結(jié)構(gòu)化知識(shí)的形成，歸納為來自於機(jī)械式知識(shí)論的應(yīng)用而得。機(jī)械式知識(shí)論最大的特色就是透過化繁為簡、各個(gè)擊破的分析，來開創(chuàng)解決問題的知識(shí)。西方知識(shí)的開創(chuàng)，主要就是透過解剖、分析，找到最基本的單元，然後再整合出原來整體的內(nèi)涵，所以化學(xué)、物理，都是透過分析的知識(shí)論，各個(gè)擊破，分類整合之後，所創(chuàng)造出來的知識(shí)領(lǐng)域。一樣的道理，透過這種解析的過程，我們把經(jīng)營的問題分門別類，分類成產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)，再各個(gè)去進(jìn)行解析，以得到各類知識(shí)領(lǐng)域。可是企業(yè)整體所面對的策略議題，是不是能分別直接套用這些結(jié)構(gòu)化的知識(shí)加以解決？學(xué)者認(rèn)為，策略議題必須以產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)热跁?huì)貫通起來的知識(shí)去面對，如圖中右半邊的狀況。這種從一大片的複雜系統(tǒng)中去理解事件的來龍去脈，以掌握問題整體的內(nèi)涵，可稱為生命式知識(shí)論。生命式知識(shí)論旨在開發(fā)人的洞察力，以洞察力來看出事件的全貎，掌握解決問題的關(guān)鍵。當(dāng)你用機(jī)械式知識(shí)論來看水的時(shí)候，你看到H2O，也就是兩個(gè)氫一個(gè)氧，你看不到水，也就是說水這個(gè)全貌透過分析解剖以後，你是看不到他整體的東西。所以面臨企業(yè)經(jīng)營的問題時(shí)，當(dāng)你用所謂行銷的角度去看，是行銷的問題，你用生產(chǎn)的角度去看，你只看到生產(chǎn)的問題，或許原本不單是行銷的問題，也不單是生產(chǎn)的問題，是一個(gè)整體的問題，一個(gè)必須以生命式知識(shí)論來面對的問題。3.3 知識(shí)的定義及分類 企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí) 針對人或組織的管理知識(shí) 針對事的作業(yè)知識(shí) 針對物的工程技術(shù)知識(shí) 針對人或組織的知識(shí)，其規(guī)則、原則或法則的有效性，不似其它知識(shí)來得絕對。 針對人或組織的知識(shí)與其它知識(shí)最大的不同，在於其創(chuàng)造過程主要是透過當(dāng)下之社會(huì)化互動(dòng)的過程而動(dòng)態(tài)權(quán)變產(chǎn)生。知識(shí)是什麼？能有效解決問題的一套有系統(tǒng)的規(guī)則，或者是原則，或者是法則。什麼是有效？如果有一個(gè)問題，我們用這一套規(guī)則去處理它，可以百分之百解決；改天這個(gè)問題又出來，再用這個(gè)規(guī)則去解決它，還是可以完全解決，也就是問題的解決不是靠運(yùn)氣，這個(gè)就是有效。所以可以讓問題得到解決，解決的規(guī)則就稱之為知識(shí)。很多解決問題的知識(shí)常常是透過人類經(jīng)驗(yàn)的累積、學(xué)習(xí)、調(diào)適而逐步發(fā)展出來。例如，我們已經(jīng)可以預(yù)測颱風(fēng)的到來，我們可以去解決，颱風(fēng)的問題，但是地震，這個(gè)問題我們還很難，換句話說這個(gè)知識(shí)，還有不足。知識(shí)是一個(gè)很重要的概念，能夠有效的解決問題，才稱為知識(shí)。每個(gè)人每天，都在接觸人、事、物的問題，高階主管面對的問題，常常充滿人與組織的問題，而事與物的問題，可能有其他的二級主管，其他的單位部門在負(fù)責(zé)。隨著職務(wù)的不同，我們解決的問題常有不同的組合比例，但是基本上來講，問題就是由人、事、物的問題所組成的。對人與組織的問題，我們需要有一套管理知識(shí)來處理；對事的問題，背後需有一套知識(shí)，我們叫作業(yè)知識(shí)；對物的問題，背後需有一套知識(shí)，我們叫工程技術(shù)的知識(shí)。所以黃金的提煉，這個(gè)屬於物的東西，這個(gè)背後有礦冶科系，專門在研究開發(fā)提煉礦物的知識(shí)；面對事，這個(gè)事情的事，包含處理工作安排、工作流程的問題，這是工業(yè)工程與管理科系在負(fù)責(zé)的，這些科系主要是面對事提出解決問題的知識(shí)；而面對人與組織，就是人力資源管理科系或者是企業(yè)管理科系在面對的。從這裡面，我們可以看出來，其知識(shí)的意涵看起來不太一樣。面對事與物的這種知識(shí)，與面對人和組織的知識(shí)兩者間，我們可以看到，前者的知識(shí)屬性是比較絕對的規(guī)則，而後者的知識(shí)屬性是比較相對的原則。此外，面對人與組織的問題的時(shí)候，與面對事和物的問題的時(shí)候，最大的不同是，處理人與組織的問題的知識(shí)經(jīng)常來自於那個(gè)實(shí)際互動(dòng)的剎那之間，而處理事與物的問題的時(shí)候，很多的知識(shí)是來自於早在實(shí)驗(yàn)室所累積出來的最佳化規(guī)則，其處理成效不會(huì)有太大的差異?？墒敲鎸θ伺c組織的問題，在那個(gè)互動(dòng)當(dāng)中，其知識(shí)卻要做立即的調(diào)整，沒有辦法完全套用過去所學(xué)。所以人與組織的知識(shí)，可能有一半是來自於實(shí)際的調(diào)整，有一半是在過去的生活體驗(yàn)與課堂所學(xué)到的概念。對人與組織的知識(shí)，發(fā)展自互動(dòng)的過程當(dāng)中，可是對事與對物的知識(shí)，卻可以在實(shí)驗(yàn)室裡面學(xué)到，在電腦上模擬出來。對人與組織的知識(shí)可能只能從所學(xué)用五分、用三分，剩下的六分、七分必須在當(dāng)場去做立即的調(diào)整。所以我們今天談知識(shí)管理，我們要做的是那一部份？是對事與對物的知識(shí)管理，還是對人與組織的知識(shí)管理？很多企業(yè)他們實(shí)務(wù)上，推動(dòng)知識(shí)管理都是先從事與物先開始，可是今天我們要跟大家強(qiáng)調(diào)的是，我們不能永遠(yuǎn)只做事與物的知識(shí)管理，經(jīng)營的最終瓶頸將會(huì)出現(xiàn)在人與組織的問題上，所以人與組織的知識(shí)管理，勢必也要納進(jìn)來一起考慮。(1)人與組織管理知識(shí)的特質(zhì) 管理知識(shí)的淬鍊與建立不在可操控的人造實(shí)驗(yàn)室、教室、研究室裡，而是在活生生的實(shí)場中做直接的體悟。 管理的應(yīng)用常隨著人事物環(huán)境的不同，而有新的改變。因此管理知識(shí)常具相對性，而非絕對性。 管理的知識(shí)以人與組織為中心，因此管理知識(shí)的學(xué)習(xí)過程，常離不開和人與組織為伍的實(shí)場。 小組實(shí)務(wù)個(gè)案體悟的教學(xué)方式， 已成為管理知識(shí)淬鍊與建立的主要途 徑之一。(2)企業(yè)經(jīng)營與知識(shí)管理圖3-7 企業(yè)經(jīng)營與知識(shí)管理經(jīng)營與知識(shí)管理有什麼關(guān)連？從經(jīng)營者的角度，我們這樣來看，大家都在與時(shí)間競賽，時(shí)間是不等人的。有的人競爭力比較高走得比較快，有的人競爭力比較低走得比較慢，不在於有沒有努力，而在於是不是進(jìn)步的比別人相對的來得更有進(jìn)步，這個(gè)才是時(shí)間壓力的真正意涵。在時(shí)間的壓力之下，我們與整個(gè)大環(huán)境，不管是顧客、供應(yīng)商、或合作單位的互動(dòng)歷程當(dāng)中，會(huì)有一些新的問題產(chǎn)生，譬如說競爭更為激烈，可能有很多的競爭公司成立。在與外在環(huán)境調(diào)準(zhǔn)化的互動(dòng)當(dāng)中，這些問題的感受是不是能夠形成組織內(nèi)部的共識(shí)，是一個(gè)很重要的過程。當(dāng)大家有了共識(shí)，感受到與經(jīng)營者一樣的危機(jī)感時(shí)，接著，要有具體的行動(dòng)方案，去面對競爭者的對抗，所以必須要有心功能與作法，來因應(yīng)環(huán)境對我們的衝擊，換句話說，必須從調(diào)準(zhǔn)化的共識(shí)轉(zhuǎn)換成具體的功能化方案，與可操作的規(guī)則化作業(yè)出來。所以整個(gè)經(jīng)營與環(huán)境互動(dòng)當(dāng)中是這一些變化的歷程，隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移，調(diào)準(zhǔn)化的需要是越來越多的，這個(gè)象徵整個(gè)企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境的激烈與複雜。整個(gè)歷程我們以此類推下去，誠如上圖所示。我們把這個(gè)歷程從中間剖開，大家想想看，左半邊已規(guī)則化的事物，並不保證企業(yè)就能夠有效的解決問題，企業(yè)還要去精益求精，可能本來用人工很沒有效率，顧客的服務(wù)覺得等待的時(shí)間太長，服務(wù)品質(zhì)不好，如果透過電腦化，在時(shí)間壓力之下，是不是相對會(huì)更為進(jìn)步。這種針對規(guī)則化事務(wù)的營運(yùn)電腦化，換另外一個(gè)角度來看，其實(shí)也是一種知識(shí)管理的活動(dòng)。只是這種知識(shí)管理是一種操作性知識(shí)的電腦化，這種知識(shí)管理或可暫時(shí)稱為B型知識(shí)管理。上圖右半邊的調(diào)準(zhǔn)化與功能化的歷程，透過傳統(tǒng)的MIS或透過傳統(tǒng)的電腦化，效果上是做到的，它必須從心智互動(dòng)化方面來著手。為什麼？我們在經(jīng)營過程當(dāng)中，在與外在環(huán)境互動(dòng)中，經(jīng)營者常常會(huì)體會(huì)到企業(yè)面臨很多的危機(jī)。經(jīng)營者必須把所體會(huì)到的、經(jīng)驗(yàn)到的、領(lǐng)會(huì)到的危機(jī)感，在內(nèi)部形成共識(shí)，甚至功能化一個(gè)具體可行的方案，這個(gè)共識(shí)過程就是透過心智互動(dòng)化來達(dá)成。所以上圖右半邊是解決未來問題的一個(gè)歷程，也是一種知識(shí)管理的活動(dòng)，我們暫時(shí)稱之為A型知識(shí)管理。(3)第一階段思考與第二階段思考 圖3-8 第一與第二階段思考圖中有一個(gè)倒三角形與一個(gè)正三角形，對不對？另有人說，算一算有八個(gè)三角形。其實(shí)這樣太直接了斷，我們應(yīng)該這樣子講，先看一看、再算一算?？匆豢词钦J(rèn)知，算一算是分析，看一看是人類的第一階段思考，算一算是人類的第二階段思考?？匆豢吹臅r(shí)候，你看到兩個(gè)就是兩個(gè)，算一算還是兩個(gè)。所以認(rèn)知的不同，會(huì)看出不同的結(jié)果。人類的思考有這兩個(gè)階段，只是A型知識(shí)與第一階段的思考息息相關(guān)，B型知識(shí)則與第二階段的息息相關(guān)。3.4 A型與B型知識(shí)(1)A型知識(shí)與B型知識(shí)的定義經(jīng)營知識(shí)的類型有B型知識(shí)與A型知識(shí)兩種。B型知識(shí)泛指企業(yè)在期經(jīng)營議題認(rèn)知範(fàn)疇內(nèi)，形成大家的危機(jī)共識(shí)，形成問題的一個(gè)普遍的認(rèn)知後，企業(yè)進(jìn)一步所規(guī)範(fàn)出的結(jié)構(gòu)化的、外顯的、靜態(tài)的，能解決問題的知識(shí)。譬如說，產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)闹贫?，相關(guān)作業(yè)流程等，均是屬於人類第二階段思考所形成的知識(shí)，或稱為B型知識(shí)。所以第一線的員工按照操作手冊，按照操作規(guī)範(fàn)，去做他的工作，其實(shí)就是在落實(shí)B型知識(shí)的操作。B型知識(shí)是在既定問題中，已經(jīng)找到的最佳解，它引導(dǎo)員工更精練，更熟練，然後將問題有效的解決。例如黃金的提煉，目前其提煉的方法已經(jīng)有最佳解，按照這樣的程序步驟，去提煉就能得到高純度的黃金。所以B型知識(shí)管理的目標(biāo)是以落實(shí)與熟練為主。A型知識(shí)是指企業(yè)在認(rèn)知經(jīng)營管理的重大問題的時(shí)候，藉由反覆調(diào)整的社會(huì)化互動(dòng)，讓你的幹部，經(jīng)由互動(dòng)之後，形成一種大家共同內(nèi)化而成的一種概念，這個(gè)概念可能是危機(jī)共識(shí)，可能是這個(gè)危機(jī)之下，我們所形成解決問題的大方向，是一種大家的共識(shí)，而這個(gè)過程多是屬於人類的第一階段思考。A型知識(shí)不堅(jiān)持所謂的最佳解，更重要的是融合大家不同的見解，因?yàn)檎{(diào)準(zhǔn)化只是一個(gè)認(rèn)知的過程，而不是一個(gè)分析過程，是與環(huán)境互動(dòng)後的認(rèn)知，我們要尊重每一個(gè)人對環(huán)境的認(rèn)知。A型知識(shí)影響問題認(rèn)知階段最劇，換句話說，當(dāng)問題模糊不清，問題到底是什麼的時(shí)候，是A型知識(shí)影響最大的時(shí)候，而在這個(gè)時(shí)候很重要的關(guān)鍵是以人跟組織的運(yùn)作為主。這一句話要強(qiáng)調(diào)的，就是經(jīng)營者與重要幹部在問題認(rèn)知上，他們互動(dòng)的必要性。所以A型知識(shí)管理的過程是要盡量讓人去參與，讓大家來交流不同問題的認(rèn)知；然後領(lǐng)導(dǎo)者，從每一個(gè)人看這問題的不同角度，去整合出問題的全貌與對策。(2) AB型知識(shí)之差異圖3-9 AB型知識(shí)的差異根據(jù)知識(shí)的結(jié)構(gòu)形式、內(nèi)涵層次、與思維階段等三個(gè)因素來觀察，A型知識(shí)主要係來自於企業(yè)經(jīng)營者的第一階段思維的影響而形成，因此其知識(shí)內(nèi)涵傾向會(huì)屬於組織策略層次的概念，而概念知識(shí)的產(chǎn)生因仍在個(gè)人心智裡醞釀中，所以其結(jié)構(gòu)還是鬆散不定的。反之，B型知識(shí)主要係來自於企業(yè)功能幕僚的第二階段思維的應(yīng)用而建立，因此其知識(shí)內(nèi)涵傾向成為能被具體執(zhí)行的組織作業(yè)層次的操作知識(shí)，而操作知識(shí)的外顯化已經(jīng)相當(dāng)徹底，知識(shí)的規(guī)則性也盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化的要求。就上述知識(shí)的三項(xiàng)特性來看，雖然A型知識(shí)與B型知識(shí)正好位於對角的兩端，但是企業(yè)經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，卻完全仰賴兩者的應(yīng)用，缺一不可。組織的A型知識(shí)就如同人的意念，而組織的B型知識(shí)相對如同人的行動(dòng)?？沼幸饽疃鵁o行動(dòng)，不會(huì)有結(jié)果；只有行動(dòng)而無意念，工作將失去意義。(3) A型與B型知識(shí)的特質(zhì)A型知識(shí)B型知識(shí)問題認(rèn)知階段原則性動(dòng)態(tài)改變?nèi)伺c組織為主最適化目標(biāo)共識(shí)機(jī)制超越框架方案落實(shí)階段規(guī)則性靜態(tài)穩(wěn)定事與物為主最佳化目標(biāo)控制機(jī)制落實(shí)常規(guī)3.5知識(shí)內(nèi)涵的動(dòng)態(tài)均衡圖3-10 知識(shí)內(nèi)涵屬性動(dòng)態(tài)均衡企業(yè)知識(shí)的形成，源自於因責(zé)任感而對其經(jīng)營問題的關(guān)切，繼而透過個(gè)人認(rèn)知體系的感受，對環(huán)境的影響乃有所覺察。責(zé)任感與覺察力是經(jīng)營者的必要特質(zhì)，也是組織整體A型知識(shí)的關(guān)鍵成份。經(jīng)營者以此特質(zhì)，必須進(jìn)一步帶動(dòng)組織相關(guān)成員，對經(jīng)營問題有所了解，對問題對策有所共識(shí)，以形成較周延的A型知識(shí)。當(dāng)組織成員對經(jīng)營問題有所了解，對問題對策有所共識(shí)後，也就是A型知識(shí)告一段落之後，企業(yè)必須在此範(fàn)圍內(nèi)，進(jìn)一步形成解決問題的最佳程序與步驟。因此，為求問題能有效處理，知識(shí)的內(nèi)涵必須深入到知其然，知所以然的原理。所以理解原理與掌握程序是組織B型知識(shí)的關(guān)鍵因素。組織的A型知識(shí)與B型知識(shí)兩者之間，必須相輔相成，缺一不可。組織的A型知識(shí)過重，將造成企業(yè)空有想法，而沒有實(shí)踐落實(shí)的尷尬；反之，組織的B型知識(shí)過重，也將造成企業(yè)努力操作，卻沒有創(chuàng)新應(yīng)變的窘境。對兩者的管理，如同必須維持均衡的動(dòng)態(tài)擺動(dòng)天秤一樣，企業(yè)千萬不要固執(zhí)於任一邊，或?yàn)榫舛Ｖ共粍?dòng)。n 改造圓山飯店：知識(shí)的形成問題的認(rèn)知與對策對策執(zhí)行知識(shí)起源知識(shí)發(fā)展知識(shí)實(shí)行抗拒 認(rèn)同 創(chuàng)造嚴(yán)長壽對圓山改革認(rèn)知與做法與幹部及員工互動(dòng)強(qiáng)力推動(dòng)嚴(yán)長壽的想法圖3-11 知識(shí)的形成以圓山飯店改造為例，來看改造過程中，其知識(shí)的形成。1998年二月亞都飯店總經(jīng)理嚴(yán)長壽先生接受圓山董事會(huì)的邀請，為圓山飯店進(jìn)行改革?？墒牵钺釁s因員工沈溺於往日榮景，無法認(rèn)同改革，嚴(yán)長壽不得不被迫離開圓山。這個(gè)歷程大家可以觀察一下，一個(gè)經(jīng)營者在整個(gè)歷程當(dāng)中，其解決問題的知識(shí)是如何形成的？整個(gè)歷程可以簡化成上圖。大家可以了解，首先嚴(yán)長壽以他在亞都飯店的成功經(jīng)驗(yàn)，來看圓山的問題，並形成對圓山的認(rèn)知與改革想法，這個(gè)正是其改造知識(shí)的起源。這個(gè)知識(shí)的起源，是從他的認(rèn)知開始。接著，進(jìn)入知識(shí)的發(fā)展，也就是開始經(jīng)歷與幹部和工會(huì)的互動(dòng)，以尋求員工的配合?？墒沁@個(gè)歷程卻不是順理成章，大家聽了就照著做，其中一定會(huì)有很多的問題，也就是會(huì)有抗拒的現(xiàn)象發(fā)生。在知識(shí)發(fā)展歷程中，員工能不能從抗拒，突破出來而認(rèn)同，甚至走到創(chuàng)造，這是要花時(shí)間的。問題是嚴(yán)長壽的時(shí)間有限，導(dǎo)致其互動(dòng)歷程是很不完整的。最後，嚴(yán)長壽不得不一聲令下，大家只好按著他的講法去執(zhí)行。所以A型知識(shí)到底有沒有形成得很好？蠻值得大家重新檢討。嚴(yán)長壽在亞都的成功經(jīng)驗(yàn)，侷限了他看圓山問題的範(fàn)疇與真相。只是問題有沒有看得很完整，其實(shí)會(huì)變成公說公有理，婆說婆有理的胡同裡。所以其A型知識(shí)最後沒有辦法綜合出大家不同面向的見解，當(dāng)然就看不到問題的全貌。所以A型知識(shí)是很不足的，A型知識(shí)的不足，其實(shí)就代表沒有共識(shí)，危機(jī)沒有得到大家的認(rèn)同，所有的對策必須藉由強(qiáng)制、強(qiáng)權(quán)來推行，因此抗?fàn)幘妥兂刹豢杀苊狻Ｓ纱丝梢钥闯?，A型知識(shí)不足的影響，對員山的改革確實(shí)非常的深遠(yuǎn)。3.6 A型與B型知識(shí)的特質(zhì)組織層次的知識(shí)成分圖3-12 A型與B型知識(shí)的特質(zhì)組織層次的知識(shí)成分A型知識(shí)對企業(yè)的策略層次知識(shí)影響很大，策略層次的人員能不能將A型知識(shí)做得好，做得圓融，以統(tǒng)合大家的理念，對組織的影響甚鉅。B型知識(shí)是針對已知的問題，是解決這個(gè)已知問題的最佳解，但是如何解決新問題的知識(shí)，卻不在B型知識(shí)裡面，是在A型知識(shí)這一關(guān)。當(dāng)然企業(yè)對A型知識(shí)與B型知識(shí)都要做好管理，兩者是相輔相成的，缺一不可。所以上圖中，紅色面積愈多的地方，表示組織相對階層中的A型知識(shí)愈重要，其成分愈多；綠色面積愈多的地方，表示組織相對階層中的B型知識(shí)愈重要，成分也愈多。作業(yè)層次的知識(shí)、或部分管理層次的知識(shí)會(huì)比較趨向於B型知識(shí)的組成；策略層次的知識(shí)，會(huì)比較趨向於A型知識(shí)的組成。(1)A型與B型知識(shí)管理：認(rèn)知與操作觀圖3-13 四象限知識(shí)管理有一位名哲學(xué)家講過一句話，今天人類最大的挑戰(zhàn)就是無知。由這句話可以延伸，人類的知識(shí)有四種。第一種是我知道我所知道的，第二種是我知道我所不知道的，第三種是我不知道我所知道的，以及第四種的我不知道我所不知道的。我們可以拿A型知識(shí)及B型知識(shí)的概念，與此做一個(gè)連結(jié)。首先我們先把所有的單數(shù)主詞換成多數(shù)，亦即我都換成我們。因此我知道我所知道的，就換成我們知道我們所知道的，同時(shí)我們把這兩個(gè)主詞加動(dòng)詞置於上圖縱座標(biāo)上。至於受詞的部分，也就是所知道的，分成結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化知識(shí)，並置於橫座標(biāo)上。所以就可以切割出四個(gè)類型的知識(shí)，首先左上角象限是我們知道我們所知道的，也就是說，當(dāng)我們知道，表示說我們有做很充分的知識(shí)分享，所以我們才會(huì)知道；而我們所知道的，表示說已經(jīng)有能解決問題的知識(shí)，所以是可以結(jié)構(gòu)化的知識(shí)。所以左上角象限，代表B型知識(shí)的範(fàn)圍。右上角象限是我們知道我們所不知道的，也就是說，企業(yè)的高階主管，雖然對未來問題還沒有辦法提出完全結(jié)構(gòu)化的對策，但是至少大家對大方向與大原則有一個(gè)共識(shí)。右上角象限，是A型知識(shí)的範(fàn)疇。左下角象限是我們不知道我們所知道的，它代表企業(yè)內(nèi)有一些人，並沒有有效掌握企業(yè)大多數(shù)人都已經(jīng)知道的知識(shí)，我們以B型知識(shí)表示之。最後右下角象限，其實(shí)就是名哲學(xué)家所說的無知之所在，我們以A型知識(shí)表示之。左上角象限的B型知識(shí)，通常須以教育訓(xùn)練的方式，讓員工可以知道可以分享新知識(shí)。至於右上角象限的A型知識(shí)，因?yàn)樗且粋€(gè)大方向與大原則，還在問題的初步認(rèn)定階段，問題的規(guī)則化處裡還沒有定出來，所以這個(gè)部分的知識(shí)管理，必須藉由大家不同角度的心智模式交換，來為這個(gè)未結(jié)構(gòu)化的問題尋求對策與操作的做法。左下角象限的B型型知識(shí)，必須藉由良好的制度規(guī)範(fàn)，來要求員工及相關(guān)單位要主動(dòng)去熟練B型的知識(shí)。最後右下角象限的A型知識(shí)，是很困難管理的。標(biāo)竿學(xué)習(xí)與異業(yè)交流會(huì)帶來很多不同的創(chuàng)意，企業(yè)也許因而會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來我們以前所不知道的東西，對我們卻有很大的影響。異質(zhì)化的群組互動(dòng)可以讓我們醒悟到我們不知道我們所不知道的。(2)A型與B型知識(shí)管理：學(xué)習(xí)與反思觀圖3-14 四象限知識(shí)管理-回饋觀以右上象限A型知識(shí)為中心，可以得到來自其他三象限操作之後的回饋，這些回饋對於A型知識(shí)的修正有很大的幫助。從B型知識(shí)操作後的回饋來看，所謂的回饋就是B型知識(shí)的操作是否能有效達(dá)到預(yù)定的經(jīng)營績效。如果經(jīng)營績效不佳，企業(yè)應(yīng)檢討是否為B型知識(shí)操作不夠精練或是B型知識(shí)本身功能仍有不足。如果是後者的原因，企業(yè)應(yīng)該重新反思A型知識(shí)是否有修正的必要。同樣的情況，從B型知識(shí)的操作後的回饋來看，所謂的回饋就是B型知識(shí)的操作是否能加速新進(jìn)或輪調(diào)人員合格技能的準(zhǔn)備。如果效果不彰，企業(yè)也應(yīng)該重新反思A型知識(shí)是否有修正的必要，例如是否在相關(guān)在職訓(xùn)練規(guī)範(fàn)上，有需要加強(qiáng)的地方。最後A型知識(shí)的操作，其實(shí)本身對A型知識(shí)而言就是一種回饋。企業(yè)從其回饋應(yīng)該反思A型知識(shí)的範(fàn)疇與內(nèi)容的侷限性，並隨時(shí)省思典範(fàn)轉(zhuǎn)移(Paradigm shift)的趨勢與契機(jī)，以適時(shí)對A型知識(shí)注入新的方向與新的元素。(3) AB型知識(shí)太極圖3-15 AB型知識(shí)太極任何一個(gè)系統(tǒng)均將包含體、用、知、行、主、客、內(nèi)、外等八大要素。企業(yè)經(jīng)營也是一個(gè)系統(tǒng)，體代表企業(yè)的核心能力與資源；用代表企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)；知代表企業(yè)的心智模式；行代表企業(yè)的實(shí)踐能力；主代表企業(yè)的股東、經(jīng)營者、員工；客代表企業(yè)的市場、顧客、廠商；內(nèi)代表企業(yè)的內(nèi)在系統(tǒng)；外代表企業(yè)的外在系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營的複雜度就在這八大要素的交錯(cuò)影響之中產(chǎn)生，其經(jīng)營的成敗就看企業(yè)如何應(yīng)用A型知識(shí)與B型知識(shí)。企業(yè)的A型知識(shí)與體、知、主、內(nèi)等四大要素的互動(dòng)影響最深，而企業(yè)的B型知識(shí)與用、行、客、外等四大要素的互動(dòng)影響最深。但是A型知識(shí)的周延與否必須來自於B型知識(shí)落實(shí)後的檢討與反思來調(diào)整，而B型知識(shí)的績效良窳是受A型知識(shí)的定調(diào)所決定，兩者相輔相成、互有因果關(guān)聯(lián)。3.7知識(shí)的演進(jìn)(1)新時(shí)代的知識(shí)管理表3-1 實(shí)體v.s電子企業(yè)知識(shí)管理(2)知識(shí)管理的定義 知識(shí)管理是幫助人類吸收同化(assimilation)資料的機(jī)制。 知識(shí)管理是幫助人類理解(understanding)與學(xué)習(xí)(learning)的機(jī)制。 知識(shí)管理是幫助人類記憶、移轉(zhuǎn)、搜尋、分類與回憶的機(jī)制。 知識(shí)管理是幫助人類發(fā)展能力的機(jī)制。 (3)知識(shí)管理的程序觀 知識(shí)取得：利用組織外的環(huán)境來取得企業(yè)所需資料。 知識(shí)選擇：將知識(shí)取得的資料中，選擇適合企業(yè)有用的資訊。 知識(shí)學(xué)習(xí)：提供部門內(nèi)員工的學(xué)習(xí)。 知識(shí)創(chuàng)造：將組織內(nèi)舊有的知識(shí)加以重整，以增加為新知識(shí)。 知識(shí)擴(kuò)散：將知識(shí)教導(dǎo)給其它部門的員工學(xué)習(xí)。 知識(shí)建構(gòu)：將知識(shí)適當(dāng)?shù)姆诸悾岳褂眉皟?chǔ)存管理。 知識(shí)儲(chǔ)存：可利用資料庫做實(shí)體儲(chǔ)存或員工教育訓(xùn)練。 知識(shí)管理制度：建立一套有效的架構(gòu)，如文件化、 電腦化、制度規(guī)章，使知識(shí)能有制度地管理評估。 知識(shí)管理文化：這是一項(xiàng)非正式化的管理，透過員工的交流互動(dòng)，也可獲取知識(shí)的另類管理。(4)知識(shí)管理基本機(jī)制n 知識(shí)管理三機(jī)制表3-2 知識(shí)管理三機(jī)制做好知識(shí)管理，一般來講，離不開三個(gè)管理機(jī)制。從很多的研究，知識(shí)管理大概可以歸納成三個(gè)階段，第一個(gè)是篩選與紀(jì)錄，第二個(gè)是交流與分享，第三個(gè)是創(chuàng)造與評估。企業(yè)設(shè)計(jì)知識(shí)管理的第一個(gè)機(jī)制，包含篩選與紀(jì)錄兩個(gè)部分。企業(yè)必須篩選出納入管理範(fàn)圍的知識(shí)範(fàn)疇與內(nèi)容，例如將含括個(gè)人知識(shí)，組織知識(shí)，甚至行業(yè)整體的知識(shí)；或者將含括作業(yè)層次的知識(shí)，中階管理層次的知識(shí)，高階管理層次的知識(shí)；或者將含括企業(yè)結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、靜態(tài)、動(dòng)態(tài)、規(guī)則、理念，意識(shí)等類型的知識(shí)，都是企業(yè)必須界定清楚的機(jī)制。至於紀(jì)錄部分，將牽涉到數(shù)位化的記錄格式與作業(yè)流程，數(shù)位化記錄必須做到多媒體的數(shù)位化記綠。值得一提的是，此階段最大的困難不是記錄格式的技術(shù)性問題，而是人性會(huì)擔(dān)心其專業(yè)技能被人家替代。在篩選記錄階段，不僅有紀(jì)錄技術(shù)要考量，還有人性的管理問題，企業(yè)也必須思考如何讓員工不懼怕將其知識(shí)挖掘出來。企業(yè)設(shè)計(jì)知識(shí)管理的第二個(gè)機(jī)制，包含交流與分享兩個(gè)部分。交流是組織內(nèi)的每個(gè)個(gè)體具有不同的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能，而與其他人之間的互動(dòng)過程；分享則是應(yīng)用並評估他人的概念，以激發(fā)出不同的想法。很多的知識(shí)，是需要透過一種交流與分享才會(huì)有創(chuàng)新的，所以交流與分享是達(dá)成創(chuàng)造知識(shí)中間一個(gè)很重要的過程。然而，值得強(qiáng)調(diào)的是，如果我們組織的文化是一個(gè)官僚的文化，分享的文化將會(huì)比較欠缺，因?yàn)樵诠倭诺捏w系裡面，專業(yè)過頭以後，本位主義就會(huì)產(chǎn)生，交流與分享將不易在這種組織裡面發(fā)展。交流與分享的形式相當(dāng)多元，包含線性、星狀、環(huán)狀螺旋等，企業(yè)必須清楚的設(shè)計(jì)。此外，交流與分享平臺(tái)的應(yīng)用必須慎重考量群組軟體、網(wǎng)際網(wǎng)路等的導(dǎo)入。企業(yè)設(shè)計(jì)知識(shí)管理的第三個(gè)機(jī)制，包含創(chuàng)造與評估兩個(gè)部分。能夠?qū)⒅R(shí)化為行動(dòng)方案，對組織的成功才是最重要的。知識(shí)創(chuàng)造的理論有知識(shí)轉(zhuǎn)化論四階段、心智模式調(diào)整四步驟、單迴路學(xué)習(xí)與雙迴路學(xué)習(xí)機(jī)制等，企業(yè)必須加以導(dǎo)入與應(yīng)用。評估是檢討及修正策略方針並建立新典範(fàn)。平衡計(jì)分卡可以作為知識(shí)管理成效評估的導(dǎo)入與應(yīng)用。(5)知識(shí)分享n 知識(shí)分享動(dòng)機(jī)擁有者需求者分享動(dòng)機(jī)分享行為KM績效組織因素圖3-16 知識(shí)分享動(dòng)機(jī)分享動(dòng)機(jī)(內(nèi)在)：交換利益、利己、利他組織因素(外在)：文化、領(lǐng)導(dǎo)、信任、制度n 知識(shí)分享架構(gòu)圖3-17 知識(shí)分享架構(gòu)結(jié)論雖然今天已是二十一世紀(jì)了，但是知識(shí)管理其實(shí)不是一個(gè)新鮮物。知識(shí)管理之所以在二十一世紀(jì)倡行，主要是拜科技日新月異，企業(yè)藉助資訊科技的導(dǎo)入，可以讓知識(shí)管理做的更為有效所致。所以今日的知識(shí)管理是有延續(xù)性的，是要