萬科集團資金收支計劃管理制度.doc

.萬科集團資金收支計劃管理制度（MHKG-CW-ZD-001）.1 目的：為了增強集團資金管理的規(guī)范性、計劃性和有序性，提高資金使用效率和風(fēng)險管理能力，特制訂本制度。2 適用范圍：本制度適用于萬科控股集團有限公司及下屬各子公司。3 定義：3.1資金收支計劃管理：是指集團對現(xiàn)有資金及未來一年（年度計劃）或未來一個月（月度資金收支計劃）的資金流入、流出等資金全過程的計劃管理。3.2資金收支計劃：是集團以計劃表格形式下發(fā)的執(zhí)行文件，是各子公司年度承包經(jīng)營責任制合同的組成部分，計劃實際執(zhí)行情況也是集團考核各級領(lǐng)導(dǎo)的一項指標。4 職責：4.1集團財經(jīng)部：4.1.1 作為集團資金收支計劃管理的歸口管理部門，通過資金收支計劃對子公司進行資金管理。4.1.2培訓(xùn)和指導(dǎo)各下屬子公司正確編制資金收支計劃，督促、檢查各下屬子公司資金收支計劃編制的進度。4.1.3 負責審批后資金收支計劃的下發(fā)及經(jīng)審批資金的調(diào)度。4.1.4分析子公司資金收支計劃執(zhí)行的差異情況，督導(dǎo)子公司切實執(zhí)行資金收支計劃。4.1.5 根據(jù)各子公司資金收支計劃執(zhí)行報告，編報集團資金收支計劃執(zhí)行情況分析報告，并提交集團高層領(lǐng)導(dǎo)。4.2 子公司財經(jīng)部：4.2.1負責子公司資金收支計劃管理、資金支付各項工作。4.2.2 組織子公司資金收支計劃的編報工作，督促各相關(guān)部門資金收支計劃編制進度。4.2.3 匯總編制子公司總資金收支計劃并提交集團財經(jīng)部。4.2.4 監(jiān)督子公司資金收支計劃方案的執(zhí)行情況，定期向集團財經(jīng)部提交財務(wù)資金收支計劃執(zhí)行情況和差異分析報告。5 程序及內(nèi)容5.1資金收支計劃的編制原則：5.1.1量入為出，整體平衡原則；需要兼顧集團整體及子公司的現(xiàn)金流，保證集團整體現(xiàn)金流入、流出的合理統(tǒng)一。5.1.2精益求精：以項目目標成本為基礎(chǔ)，以實際收支、相關(guān)合同為依據(jù)，編制年度及月度資金收支計劃，確保資金收支計劃的準確、嚴謹。5.1.3實事求是：不得虛報、瞞報各項資金收支計劃內(nèi)容及需求，不得拆分單筆資金支出，不得將當月超出收支挪到下個月資金收支計劃內(nèi)，當月發(fā)票必須當月做帳務(wù)處理。5.1.4嚴格執(zhí)行：資金收支計劃一經(jīng)確定，必須嚴格執(zhí)行，如果發(fā)生計劃外支出，必須報子公司高層及集團審批，增減超出資金收支計劃10%的部分必須要在計劃執(zhí)行報告時要詳細說明。5.2編制內(nèi)容及方法：5.2.1年度收支計劃的編制：各子公司結(jié)合本年度經(jīng)營計劃、實際業(yè)務(wù)需求、承包經(jīng)營責任制合同中訂立的責任狀，編制年度資金收支計劃。各項收入與支出預(yù)測要與承包經(jīng)營責任合同中的預(yù)測要一致，并在表格內(nèi)分項填列。5.2.2月度資金收支計劃的編制：月度資金收支計劃是年度資金收支計劃的細化，將年度資金收支計劃分解到每個月，進一步增強其準確性和合理性。月度資金收支計劃的加權(quán)數(shù)原則上不得超過年度資金收支計劃。5.2.3年度資金收支計劃變更：當子公司年度資金收支計劃執(zhí)行過程中發(fā)生變動時，子公司必須提出書面申請，按照年度資金收支計劃調(diào)整流程報集團審批同意后，從變動的下個月開始以新審批的年度資金收支計劃為依據(jù)編制月度資金收支計劃。5.2.4資金收支計劃表格由四個要素組成：5.2.4.1收入計劃；5.2.4.2支出計劃；5.2.4.3月初貨幣資金余額；5.2.4.4月末貨幣資金余額。收入計劃與支出計劃結(jié)合集團對各個子公司審批的年度經(jīng)營計劃及上個月實際資金執(zhí)行情況分析填列。月初貨幣資金余額與月末貨幣資金余額為月初或月底實際貨幣資金余額，以萬元為單位。（詳細格式及內(nèi)容見附表7.1月度資金收支計劃表A、B表；其中A表適用于房地產(chǎn)項目公司、B表適用于其他子公司）5.2.5本制度計劃是與資金有關(guān)的收入支出計劃，不涉及資金收支的不在相應(yīng)計劃表格中填列。5.2.6各個子公司年度計劃執(zhí)行情況，由集團財經(jīng)部以每個子公司上報執(zhí)行情況匯總上報，子公司不再上報年度終了的執(zhí)行情況。匯總結(jié)果成為承包責任制考核內(nèi)容。5.3年度資金收支計劃制定與執(zhí)行5.3.1年度資金收支計劃制定5.3.1.1每年1月31日前，集團財經(jīng)部根據(jù)年度經(jīng)營計劃，組織各單位編制年度資金收支計劃；5.3.1.2集團/子公司各部門在全面分析以前年度、預(yù)計年度業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營計劃的要求及部門計劃，編制本部門年度資金收支計劃草案。子公司年度資金收支計劃草案由子公司財經(jīng)部審核和匯總，并由子公司主管副總和總經(jīng)理審核后提出意見并進行修改，集團年度資金收支計劃草案由集團財經(jīng)部匯總編制；5.3.1.3子公司財經(jīng)部將本公司的資金收支計劃草案上報集團財經(jīng)部。集團財經(jīng)部審核子公司上報的年度資金收支計劃草案，匯總平衡編制集團整體年度資金收支計劃，并報集團財務(wù)總監(jiān)審核、總裁審批；5.3.1.4集團財經(jīng)部將審批通過的年度資金收支計劃下發(fā)子公司/集團部門，監(jiān)控年度資金收支計劃執(zhí)行情況，每年7月份進行計劃執(zhí)行情況的分析和總結(jié)；5.4月度資金收支計劃制定及執(zhí)行5.4.1月度資金收支計劃制定5.4.1.1集團財經(jīng)部根據(jù)年度資金收支計劃，組織各單位編制月度資金收支計劃；5.4.1.2集團和子公司各部門根據(jù)年度資金收支計劃、下月度實際業(yè)務(wù)情況，于每月26日前編制本部門月度資金收支計劃草案。子公司財經(jīng)部審核和匯總編制本公司月度資金收支計劃草案，報子公司主管副總和總經(jīng)理審核，集團財經(jīng)部匯總編制集團月度資金收支計劃草案，報集團財務(wù)總監(jiān)審批；5.4.1.3子公司財經(jīng)部將審核后的月度資金收支計劃草案上報集團財經(jīng)部。集團財經(jīng)部審核各子公司上報的月度資金收支計劃草案，匯總平衡編制集團月度資金收支計劃，并報財務(wù)總監(jiān)審批（參見7.2 月度資金收支計劃審批回執(zhí)表）；5.4.1.4 集團財經(jīng)部將審批通過的月度資金收支計劃下發(fā)集團和子公司各相關(guān)部門，監(jiān)控各部門月度資金收支計劃執(zhí)行情況； 5.4.2月度資金收支計劃執(zhí)行：5.4.2.1 子公司和集團部門執(zhí)行本單位月度資金收支計劃，反饋執(zhí)行情況；5.4.2.2 每月7日之前，子公司財經(jīng)部匯總編制上月度資金收支計劃執(zhí)行情況報表，集團財經(jīng)部匯總編制集團月度資金收支計劃執(zhí)行情況報表，每月10日之前，集團財經(jīng)部匯總編制集團總體月度資金收支計劃執(zhí)行情況報表，分析集團整體及各單位月度資金收支計劃執(zhí)行情況，并針對存在的問題提出整改意見。5.5年度資金收支計劃調(diào)整：5.5.1集團財經(jīng)部每半年（一般在每年7月份）對子公司和集團部門資金收支計劃執(zhí)行情況進行檢查和分析，搜集、識別重大調(diào)整事項；5.5.2 子公司各部門根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出資金收支計劃調(diào)整事項，子公司財經(jīng)部負責收集子公司內(nèi)重大資金調(diào)整事項，并審核、匯總編制子公司資金收支計劃調(diào)整申請后，報子公司主管副總和總經(jīng)理審核；5.5.3集團各部門根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出年度資金收支計劃調(diào)整申請，并報集團財經(jīng)部審核；5.5.4 集團財經(jīng)部審核集團各部門、子公司的資金收支計劃調(diào)整申請，提出年度資金收支計劃調(diào)整建議，報集團財務(wù)總監(jiān)審批；5.5.5如果審批不通過，則由集團財經(jīng)部組織重新調(diào)整或執(zhí)行原資金收支計劃，如果審批通過，則由集團財經(jīng)部下發(fā)調(diào)整后的年度資金收支計劃。5.6資金支付審批程序：5.6.1公司章程中約定的由各股東出資形成的公司注冊資本金，須經(jīng)具有國家認證資質(zhì)的會計師事務(wù)所驗資，并由工商局批準注冊，經(jīng)營期內(nèi)投資者對其投入的資本金除依法轉(zhuǎn)讓外，不得以任何形式抽走。5.6.2 集團及各子公司對股東投入的資本金依法享有經(jīng)營權(quán)，可用于流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)占用和對外投資等。5.6.3集團及各子公司從各種渠道收到的融資，一經(jīng)入賬即納入公司總資產(chǎn)的管理，原則上統(tǒng)一調(diào)配使用，銀行封閉管理資金除外。5.6.4資金的支付按照授權(quán)審批程序要求，嚴格執(zhí)行資金計劃。5.6.4.1子公司資金支付授權(quán)及審批程序：A. 子公司月度資金計劃內(nèi)的管理費用（含招待費、辦公費、公關(guān)費、差旅費、租賃費、培訓(xùn)費等）支付授權(quán)及審批程序：a) 子公司的資金支付，由子公司責任部門填報、財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理審批后支付。b) 集團公司委派到子公司的高管人員回總公司的公務(wù)差旅費，需憑集團綜合管理部會議通知或有關(guān)探親規(guī)定一并作為報銷憑證。B. 子公司月度資金收支計劃內(nèi)的合同付款支付授權(quán)及審批程序：a) 單筆金額在50萬元以內(nèi)（含50萬元）的合同款項支付，由子公司責任部門填報、財務(wù)總監(jiān)審核、總經(jīng)理審批后支付。b) 單筆金額在50萬元以上的合同款項支付，由子公司在月度財務(wù)收支計劃中詳細填報，并列明付款內(nèi)容，每次付款時憑集團審批的月度資金收支計劃經(jīng)子公司財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理審批后支付。C. 子公司計劃外的付款及不可預(yù)見性費用支出，不論金額大小，均須報集團總裁審批。5.6.4.2集團本部資金支付授權(quán)及審批程序：A. 集團月度計劃內(nèi)的管理費用（范圍同前所述）支付授權(quán)及審批程序：a) 月度計劃內(nèi)的管理費用支付，由經(jīng)辦人填報、分管副總簽字后報集團財務(wù)總監(jiān)審核，總裁審批。b) 集團業(yè)務(wù)招待費在計劃定額之內(nèi)（單筆金額在3000元以上應(yīng)報集團總裁審批）的由各部門經(jīng)理填報、分管副總審批，財務(wù)經(jīng)理審核后報銷，并登記有關(guān)臺賬。B. 集團本部計劃內(nèi)的合同付款支付授權(quán)及審批程序：a) 單筆金額在5萬元以內(nèi)（含5萬元）的合同款項支付，由經(jīng)辦人填報、分管副總審核后報財務(wù)總監(jiān)審批。b) 單筆金額在5萬元以上的合同款項支付，由部門經(jīng)理填報、主管副總簽字后報集團財務(wù)總監(jiān)審核，報集團總裁審批。C. 集團公司計劃外的付款及不可預(yù)見性費用支出，不論金額大小，均須報集團總裁審批。5.7資金限額管理：5.7.1為了實現(xiàn)全集團資金的統(tǒng)一調(diào)度管理，提高資金使用效率，集團未來對各房地產(chǎn)項目公司將實行資金限額管理，集團根據(jù)各項目公司的經(jīng)營需求核定資金額度，超出額度部分的資金，集團有權(quán)統(tǒng)一調(diào)用（銀行封閉管理資金除外）。5.7.2對房地產(chǎn)項目公司：賬面資金超過200萬，集團有權(quán)調(diào)用超出限額部分（銀行封閉管理資金除外）；5.8本制度自發(fā)布之日施