萬科房地產(chǎn)流程管理制度概述.doc

.萬科房產(chǎn)的流程管理萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮: “我們有一個最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計。” “在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！保艽蟪潭壬弦彩且?guī)范的結(jié)晶”。 萬科開展流程管理的過程 1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始 從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進(jìn)基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。 2）萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化流程 深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項目，因此在推進(jìn)項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。 3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進(jìn)行中 在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進(jìn)行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進(jìn)行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進(jìn)行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。 4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性 隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚表示：對流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內(nèi)部整體的運作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗式管理（特別是項目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險。 萬科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu) 萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進(jìn)行設(shè)計，而不是部門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進(jìn)類的流程。 2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu) 萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。 萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。 如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。 流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單） 3）萬科流程之間的接口 流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時通過標(biāo)識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點。通過將流程活動與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實際上組織內(nèi)部的運作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運作。（一份采購流程的一部分） 萬科流程的特點 萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面 1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀 萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工）。 同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀： 持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流程； 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴：通過客戶指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程，并通過客戶滿意測量來了解客戶滿意度，評價各專業(yè)工作的質(zhì)量； 陽光照亮的體制：通過運營指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通過價值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持； 人才是萬科的資本：通過學(xué)習(xí)成長指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測量流程及人力資源管理的6大流程。 關(guān)注視角 指標(biāo) 核心價值觀 支持流程 財務(wù) 集團(tuán)資源回報率 凈利潤 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 銷售利潤率 凈利潤增長率土地儲備周轉(zhuǎn)期 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 財務(wù)管理流程 投資決策流程 項目論證流程 預(yù)算管理流程 成本管理流程 客戶 客戶忠誠度 市場占有增長率 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 客戶滿意測量流程 客戶投訴處理流程 價值鏈中所有相關(guān)流程 運營過程 項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率 專業(yè)工作滿意度 （規(guī)劃設(shè)計、營銷、工程、客服 物業(yè)管理） 陽光照亮的體制 （專業(yè)、規(guī)范透明） 價值鏈過程相關(guān)的6080個主流程及子流程 學(xué)習(xí)成長 員工綜合滿意度 人力投入產(chǎn)出 骨干人員價值流失率 人才是萬科的資本 員工滿意測量流程 人力資源管理相關(guān)流程 2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性 在前述1.3中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。 3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶 在流程設(shè)計的理念上：強調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點，關(guān)注客戶、聚焦客戶。 全過程的關(guān)注表現(xiàn)在： 在每個環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈過程中每個環(huán)節(jié)都需要對關(guān)注客戶： 項目論證決策流程開始基于客戶細(xì)分、市場和客戶定位的分析； 項目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析； 設(shè)計流程中讓客戶服務(wù)部門、物業(yè)管理部門甚至客戶的直接參與評審； 設(shè)計變更流程中對可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進(jìn)行評審并及時告知客戶； 銷售過程中及時提醒可能影響到客戶未來滿意的不利因素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見、不可控的變化； 項目驗收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶的驗收； 投訴處理流程中對客戶的每個投訴進(jìn)行處理并及時回訪； 客戶滿意測量流程中對客戶入住后每年對客戶滿意進(jìn)行調(diào)查； 服務(wù)流程中客戶加入萬客會后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購房的折扣等等。 在流程設(shè)計過程中：在設(shè)計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關(guān)或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進(jìn)行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。 對流程運行結(jié)果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評價來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計及流程的運行績效。 4）內(nèi)容上：關(guān)注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性 在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)A（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）T（時效）、R（風(fēng)險）幾類指標(biāo)，并強調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈的特點，在不同的流程所關(guān)注的重點有所區(qū)別。 萬科的“7對眼睛”對風(fēng)險的關(guān)注： 越靠近房地產(chǎn)價值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計），經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個項目的利潤貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計時重點需要關(guān)注風(fēng)險控制及成本控制，如項目論證流程、項目策劃流程和規(guī)劃設(shè)計流程中重點關(guān)注與風(fēng)險控制和成本控制相關(guān)的影響活動，萬科強調(diào)在項目論證過程中的“7對眼睛”決策（項目發(fā)展、設(shè)計、營銷、工程、成本、客戶服務(wù)、物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險。成本管理從投資策劃開始就要啟動，到設(shè)計流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)計決定了房地產(chǎn)開發(fā)成本的70以上，從項目估算、測算、預(yù)算、決算全過程，在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計。 在價值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制區(qū)，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，在此階段重點關(guān)注進(jìn)度管理流程、質(zhì)量管理及動態(tài)成本（包括簽證）的管理，特別關(guān)注設(shè)計質(zhì)量對后續(xù)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計流程中每個階段（概念設(shè)計、方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）的設(shè)計深度要求及設(shè)計評審工作是重點關(guān)注的內(nèi)容。而對施工過程的質(zhì)量管理體系的建立和實施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點。 越靠近價值鏈的后端經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點關(guān)注服務(wù)流程及客戶關(guān)系維護(hù)相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動，同時通過對客戶滿意的調(diào)查，識別客戶的需求及產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來的項目提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。 5)形式上：強調(diào)指導(dǎo)性和可操作性 萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時，我們曾經(jīng)提出一個基本原則：用一個新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。 流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。 流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備（包括IT）與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對流程的影響，理論上流程的設(shè)計首先基于流程需要達(dá)成的目標(biāo)來建立一個“標(biāo)準(zhǔn)”的流程，然后來提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達(dá)成會有差異，正如同樣的設(shè)計流程，無論流程如何詳細(xì)，但不同的設(shè)計師其最終設(shè)計出的成果有很大差異一樣，設(shè)計師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個重要因素，因此在設(shè)計流程時同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達(dá)到流程的最優(yōu)化，有時組織的本身的經(jīng)驗和能力對流程同樣產(chǎn)生影響，如萬科的設(shè)計管理流程中原先規(guī)定設(shè)計過程中對概念設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計等都需要萬科集團(tuán)總部進(jìn)行評審和決策，但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計能力的不斷提升，集團(tuán)總部取消了流程中評審決策的活動，而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團(tuán)總部只需進(jìn)行備案。但對其它公司由于能力和經(jīng)驗的因素，尚需要經(jīng)過集團(tuán)的評審和決策。 流程能夠低成本運作：過于復(fù)雜的流程或者要求過高（表現(xiàn)在對目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運作成本過高，包括資源如人員、時間和資金的投入，過多的無效的活動包括監(jiān)控點的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個考核流程，如果一家超過150人的企業(yè)每個月都需要對每個員工進(jìn)行評價考核并進(jìn)行強制排序，或者進(jìn)行360評價，對于需要達(dá)成的目標(biāo)，這樣的流程運作成本就會非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，同時對每個月的預(yù)期成本進(jìn)行控制，將成本控制分解到每個月，每個部門，到每個崗位（萬科的責(zé)任成本體系），每個部門需要編制成本臺帳反映成本的需求和實際達(dá)成狀況，如果沒有一個IT系統(tǒng)來支持這樣的流程，其運作成本和效率也會比較高，從而影響到流程的可操作性。 流程中的職責(zé)方法明確：流程的運作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項活動的完成者或責(zé)任者，萬科在描述流程時基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動如評審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實。每項活動的方法盡可能的具體詳細(xì)，對一些影響到流程績效目標(biāo)的關(guān)鍵點（CP點）必須有明確具體的操作方法，詳細(xì)說明如何進(jìn)行。細(xì)節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時、可能時、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。 流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實現(xiàn)效率與風(fēng)險的平衡，通常會涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標(biāo)流程中不同的費用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會采用不同的路徑，往往風(fēng)險越低的流程監(jiān)控點越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運行效率又能夠有效控制風(fēng)險。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。 6） 執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能 任何流程都強調(diào)從產(chǎn)生需求到滿足需求的過程，如項目策劃流程主要的目標(biāo)需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對市場進(jìn)行分析，確定細(xì)分客戶群，對這類客戶群的需求進(jìn)行分析，根據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書，最后需要對產(chǎn)品定位策劃書進(jìn)行評審來確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環(huán)。同樣在設(shè)計變更流程中提出的變更需求是否得到落實需要進(jìn)行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。很多公司的設(shè)計變更流程不完善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個項目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè)計變更單，有多少變更在規(guī)定時間內(nèi)有效執(zhí)行，沒有崗位進(jìn)行跟蹤，這就是流程沒有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計變更單在流轉(zhuǎn)過程中消失了！在進(jìn)行簽證結(jié)算時找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。 萬科流程設(shè)計過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標(biāo)。 流程在形成閉環(huán)的同時需要具有自我提升的功能，通過流程的執(zhí)行改善流程的績效，這往往需要通過對流程運行結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)或信息加以分析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環(huán)需求的角度來看，對每個投訴處理的結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確?？蛻舻臐M意。從更深層面，投訴流程更要關(guān)注通過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度，可以通過對客戶需求及客戶反饋的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計，分析每類問題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行內(nèi)部改善，提高產(chǎn)品設(shè)計、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問題再次發(fā)生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。 萬科每月需要將客戶的投訴進(jìn)行分析，填寫月報并上報集團(tuán)總部，對一些重大或有案例價值的投訴會形成案例發(fā)布給所有部門。 同樣的流程如成本管理流程、采購流程、工程質(zhì)量管理流程、設(shè)計變更流程、供應(yīng)商評估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設(shè)計變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項目開發(fā)過程中的設(shè)計變更，典型的設(shè)計變更流程中將設(shè)計變更劃分為8大類型，如設(shè)計差錯、設(shè)計缺漏、設(shè)計優(yōu)化、成本優(yōu)化、營銷效果改進(jìn)、客戶申請、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時及項目完成后對所有的設(shè)計變更進(jìn)行分析，識別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計變更的產(chǎn)生。在萬科和金地建立了知識庫系統(tǒng)，其目的之一就是為了通過對過往經(jīng)驗總結(jié)，提高項目運營質(zhì)量。 設(shè)計變更流程的變更分析： 萬科流程管理的啟發(fā)：取得項目成功的4大要素 通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：推、拉、引、跟 1）高層的重視和推動-“推” 流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進(jìn)行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進(jìn)作用。 根據(jù)萬科的經(jīng)驗，對于很多公司的責(zé)任體系及績效管理體系