如何進行項目風險評估.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632如何進行項目風險評估AMT的研究表明，在信息化實施過程中，風險不僅僅來源于企業(yè)，信息系統(tǒng)的實施方也是導致風險產(chǎn)生的一個重要來源。在實施的不同階段，從開始到結束，實施方的消極態(tài)度會直接導致項目的失敗。誠實的自我評估、確定目標并向著目標穩(wěn)步前進，所有這些構成了一個連續(xù)的過程，而這也正是管理的趣味所在。 管理者成功地解決難題之后，征服感油然而生。但在企業(yè)的管理工作中，可以抵消這種趣味的事情似乎和趣味一樣多。 接觸過信息化建設的人士都知道，一個信息系統(tǒng)的實施不是短時間內能夠完成的，上一個比較完整的ERP系統(tǒng)，少則半年，多則一兩年，甚至三四年。如此漫長的實施過程，已經(jīng)足以把企業(yè)內人們對信息化最初的憧憬和熱情消磨殆盡。中國有句俗話，叫日久見人心，所隱含的無非就是時間可以作為衡量事物真實性的最好的手段。同樣的，放在信息系統(tǒng)實施里，一開始不成問題的事情，到了后來都會蛻變成問題，并且有可能隨著時間的推移，糟糕程度也不斷地增加。因此，如何有效地管理實施過程，降低企業(yè)的實施風險成為保障信息化建設成功的一個重要環(huán)節(jié)，這也就是我們在這里探討的主題。 如何有效地降低實施過程的風險呢？首先需要了解在實施過程中我們可能碰到哪些風險。按照一般意義，我們常常所說的風險分為兩大類，一種是不可預知的，一種是可預知的。既然是不可預測的風險，有預防的想法，恐怕也是無從做起，只能是在風險到來的時候直接對問題做出反應。而這里我們主要針對的是那些能夠預測的風險，在明晰它們的基礎上，想辦法去控制和降低它們。 信息化項目的項目特性，注定了實施過程中的風險有綜合風險，也有階段風險。 圖1 信息化項目的風險包括項目的綜合性風險和階段性風險（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）所謂綜合風險，是指貫穿整個實施過程，甚至貫穿整個信息化項目過程的幾大類風險。根據(jù)我們的研究，歸納總結出這么幾種：缺乏共識、項目驅動力風險、信息不對稱/欺詐風險、財務風險、人力資源風險、業(yè)務中斷風險。 接下來我們就缺乏共識和項目驅動力風險這兩項來做個簡單的介紹。 缺乏共識，是IT項目中最常見的風險，帶來的后果各種各樣。對于IT建設來說，項目組內部（包括企業(yè)方與實施方）、企業(yè)內部能就關鍵問題達到共識，顯得至關重要。有一句話是這么概括的，在一個解決方案上達成共識比這個解決方案本身的先進性重要得多。為什么共識會在IT項目中扮演了如此重要的一個角色呢？業(yè)內人士聚在一起討論信息化建設，常常會說信息化建設風險很大，然而最難以預測和掌握的是人的因素，技術的問題總是會有解決方案。而達成共識其實就是解決人的問題，減輕或者降低項目實施過程中可能出現(xiàn)的，由于人而引起的不必要的阻力。再來看看項目驅動力風險。項目驅動力其實包含了兩層意思，一個是指項目啟動的誘因，例如是否是由業(yè)務需求驅動，還是出于別的一些原因的考慮；另一個隱含的意思是企業(yè)高層對IT項目的推動作用。大家都知道信息化建設是一把手工程，領導的支持程度直接影響到項目的成敗。 對于階段性風險，顧名思義，就是在信息化建設各階段（如選型階段，項目啟動，需求調研等）中出現(xiàn)的、帶有濃厚的階段色彩的風險。舉例來說，在項目啟動階段，可能出現(xiàn)計劃殘缺，思維混沌的風險。對于任何一個項目來說，有明確的項目目標以及詳細的項目計劃是至關重要的。一個明確的項目目標，決定了整個項目的基調，一個詳細的項目計劃，使得后面的每項活動都易于控制和掌握。對于IT項目來說，更是如此，作為一個新興的項目管理領域，IT項目的管理是不夠成熟的，而IT的本身又是極難衡量的。在這樣的情況下，在項目啟動階段就明確了IT項目的目標和計劃顯得猶為重要。 項目不是在結束時失敗，而是在開始時失敗。做過項目的人大概都會對這句話感觸良深。在項目開始前，或者在項目的啟動階段，多做些工作并且把工作做踏實是非常必要的，也是提前杜絕一些可預測風險發(fā)生的一個有效手段。 在進入項目實施前，項目目標明晰和項目計劃落實固然非常重要，然而僅僅這些措施是不夠的。我們提倡，在項目啟動階段，企業(yè)應該對現(xiàn)狀做一個評估，看看一旦啟動信息化項目，各種風險發(fā)生的可能性有多大，對可能發(fā)生的困難要有預估，并提前做好防范措施。 如何在項目啟動之前對項目的潛在風險進行量化評估對于項目啟動之前的風險評估一般來說可以從兩個方面來考量，一方面評估信息化建設成功的可能性，另一方面需要評價項目實施的難易程度。 影響項目成功可能性的風險因素包括（我們通常稱之為A類指標）：企業(yè)戰(zhàn)略對信息化的需求、決策層的態(tài)度、信息化項目的準備情況以及企業(yè)信息化建設的現(xiàn)狀。信息化項目之所以可能成功，在于業(yè)務的驅動力大小。如果企業(yè)的業(yè)務對于信息化要求迫切，決策層大力支持，項目準備充分，信息化項目成功啟動的可能性就大大增加了。 圖2 信息化項目的成功的可能性和實施難易程度的分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）接下來，我們再來分析一下有哪些因素導致了項目的實施難易程度的不同。根據(jù)我們的研究，主要包含以下七個方面的因素（我們通常稱之為B類指標）：1、企業(yè)的IT規(guī)劃能力IT規(guī)劃其實就是給出了IT建設的一個宏觀計劃，給出了一個企業(yè)未來IT藍圖。通過IT規(guī)劃，能夠更加明確IT建設的目標，并且就此目標企業(yè)上下達成一致，IT究竟能為企業(yè)帶來什么，解決怎樣的問題，企業(yè)應該做哪些工作，如何來完成這些工作。如果一個企業(yè)的IT規(guī)劃能力非常強的話，那么企業(yè)在進行項目的時候就會非常了解自己現(xiàn)在的業(yè)務需求，并清楚現(xiàn)在的定位和目標。合理的IT規(guī)劃，可以理清企業(yè)搞信息化的思路，做出合理的期望，也就相應地降低了信息化建設的風險。 2、企業(yè)的信息資源化水平企業(yè)信息資源化水平主要是指企業(yè)信息管理規(guī)范的完善程度，如企業(yè)的編碼體系是否完善、數(shù)據(jù)管理規(guī)范、信息安全管理規(guī)范、軟件開發(fā)管理體系是否健全等等。企業(yè)信息資源化的完善程度以及利用水平直接影響到了信息化項目實施的難易程度。 3、企業(yè)的業(yè)務流程水平企業(yè)進行信息化應用往往都是通過信息系統(tǒng)與業(yè)務流程的緊密結合來提高企業(yè)的業(yè)務運作效率和管理水平。因此在信息化應用過程中，企業(yè)往往都會對相應的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化。如果企業(yè)的業(yè)務流程相對規(guī)范和科學，那么這種調整的工作和難度就不大；如果企業(yè)原來沒有一套清晰合理的流程，那么在信息化應用過程中則需要大量的工作來完善相關的流程。 4、業(yè)的組織結構情況企業(yè)的業(yè)務流程與組織結構必須能夠與IT系統(tǒng)相匹配。在信息化項目應用過程中有效的組織保證對于信息化項目的實施是至關重要的。因此企業(yè)的組織結構狀況也在某種程度上決定了項目實施的難易程度。 5、員工在信息化應用過程中，人是非常關鍵的一個因素。這里講到的人不僅僅是企業(yè)員工的素質，還包括員工對于信息化的認識，對于信息化的支持程度，員工是否有樂于變革的心態(tài)等等。因為信息化系統(tǒng)一旦上線，原有的業(yè)務操作模式就會有所改變，這要求員工能夠很快地適應這種新的手段的應用。如果他們不能用，那么無論實施方與企業(yè)做了多大的努力，IT作為工具的效用也是無法發(fā)揮的。因此，意識決定一切這句話充分反映了人的因素對于信息化項目成功實施的重要作用。 6、現(xiàn)有應用系統(tǒng)情況企業(yè)現(xiàn)存應用系統(tǒng)的好壞直接影響到了后續(xù)項目開展的難易程度。有一個比較優(yōu)良的系統(tǒng)，并且預留了與未來系統(tǒng)的接口，比那些信息孤島要好處理得多。 7、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績企業(yè)經(jīng)營業(yè)務對于項目實施的也是非常重要的。因為企業(yè)有了資金的大力支持才能保障項目的順利進行。良好的經(jīng)營業(yè)績保障了項目資金的充足。 如何將這樣的方法應用到企業(yè)中去？耳聽為虛，眼見為實。此前談了很多對信息化風險的認識，也談到了在項目啟動之前，企業(yè)需要開展評估。那么如何開展評估？下面我們以某企業(yè)為例來具體看一看評估開展的過程，其結果又揭示了怎樣的問題。這里我們稱之為A企業(yè)。 1、分發(fā)調研問卷最真實的數(shù)據(jù)往往來自于企業(yè)，對企業(yè)自身信息化建設的準備和意識程度，企業(yè)中的員工是最清楚的。如何將他們的一些認識和看法清楚、系統(tǒng)地表達出來？在這里我們采用了問卷調研的方式。 在A企業(yè)中，問卷分發(fā)的對象為企業(yè)中高層干部。原因有兩個：其一，作為中高層，對于近期企業(yè)要開展的一些大事也有所耳聞，相對地避免了由于信息不對稱而造成的偏差；其二，管理層的看法相對操作人員而言，更宏觀些，平均的素質也較高。 在填寫問卷之前，針對問卷的每一項，對填表人還要進行一次培訓，最大化填表人對問卷的理解。 2、回收、匯總調研問卷下一步的工作自然就是調研問卷的回收和匯總。調研問卷的匯總并不是簡單地匯總即可，由于最后要計算總分，對于數(shù)據(jù)缺省的問卷要進行整理，不納入總分的計算之內。 3、分析、展示調研結果整理完數(shù)據(jù)，最后要進行的就是數(shù)據(jù)的分析以及最后分析結果的展示了。 依據(jù)實際的數(shù)據(jù)回饋情況，我們對A指標和B指標分別做了平均分和加權平均的計算。但這只是總分的計算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展信息化建設的風險所在，需要更細致的分析。 經(jīng)過對每一個子指標，每一項子指標的平均分值匯總，以及標準方差的計算（標準方差衡量的是個人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點上的看法差別越大，反之就是填表人在這點上的認識比較統(tǒng)一），企業(yè)信息化項目風險大小就一目了然了。表1舉例說明了在A企業(yè)中，A指標的總平均分以及四個子項的平均分以及標準方差的得分情況。 表1 信息化項目的成功的可能性分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）上表中，紅字標出的表明是需要特別引起重視的地方。譬如，可能性評估（即A類指標評估）中的有一項為信息系統(tǒng)建設項目狀況，A企業(yè)的得分僅為5.13分（問卷的打分自0-10分），而其標準方差卻為1.55，也就是說企業(yè)的填表人對這一項的打分都比較低，但是大家打分的差異度仍然比較大，對這點的認識不統(tǒng)一?？梢哉f企業(yè)在這點上已經(jīng)是毋庸置疑地執(zhí)行不善了，然而為何大家對這點的認識不統(tǒng)一，可能還隱藏有其他的原因，可能跟大家所處部門不同有關等等。而另一子項，信息系統(tǒng)建設項目準備的信息屏蔽性就更高了，標準方差達到了1.88。 然而正如我們之前所說的，要更清楚地了解企業(yè)情況，還要往深挖掘。于是，我們又針對子項最多的A類指標中的子指標企業(yè)決策層對信息化建設的態(tài)度做了進一步分析。該子指標共包含有8個子項，我們分別計算了其平均分和標準方差。如表2所示： 表2 信息化項目的成功的可能性企業(yè)決策層對信息化建設的態(tài)度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）然后就平均分和標準方差做了簡單的數(shù)軸圖，每個子項都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。（如圖3所示）一般來說，我們認為每一個指標的分值會有這么四種情況： 平均分低，標準方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的對此的認識普遍統(tǒng)一； 平均分低，標準方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點上的認識不一致，至于導致不一致的原因需要進一步的探究； 平均分高，標準方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認識差異大，同樣的，導致的原因需要調查；平均分高，標準方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大家認識一致，這應該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)。 圖3 信息化項目的成功的可能性企業(yè)決策層對信息化建設的態(tài)度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）有了各個子項的相對位置之后，哪個問題是企業(yè)的薄弱點就很清楚了。企業(yè)在對信息系統(tǒng)的宣傳教育上明顯存在不足。 再來看看對項目難易度的分析，即B指標的分析，仍然以A企業(yè)為例。因為是評價難易程度，指標項較之A類指標要多，而且多了權重的參與。所謂的權重也就是指的這類指標所占的重要程度大小。A企業(yè)的B類指標的評估結果如表3所示： 表3 信息化項目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）其中，紅字指代需要著重引起重視的地方。平均分低，標準方差高，而權重系數(shù)又特別大的子指標，是企業(yè)現(xiàn)行情況中做得很不夠的地方，自然也就是下一步要改進的重點。 在對B指標進行進一步分析，也就是畫數(shù)軸圖的時候，情況較之A類指標會有所不同，因為權重這個常量的參與，使得原來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學公式來計算，在無權重的情況下，可能的狀況是22，但有了權重以后，可能的狀況就演化成了23。為了直觀起見，我們采用了數(shù)軸圖來表達，如圖4所示。 圖4 信息化項目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT企業(yè)資源管理研究中心）而圖4其實是對表3的進一步直觀表述。氣泡越大，說明此指標的重要程度越高，也就越該引起重視。從上圖中，我們可以看出，在A企業(yè)中，業(yè)務流程水平的提高、員工總體素質的提高、以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)應用價值的提升，是急待解決并且有望解決的主要方向。 總的來說，事前的風險評估讓企業(yè)能更好地了解自己接下來可能遇到的困難，為企業(yè)指明了下一步改進的方向。這也是有效降低實施過程風險的第一步。 風險最后的承擔者可能都是企業(yè)自身，然而風險的來源卻不僅僅是企業(yè)，實施商的態(tài)度不可忽視。 前面我們說了很多風險，大家可能都已經(jīng)感覺到了了，這些風險的來源幾乎都是企業(yè)自身。然而根據(jù)AMT的研究，在信息化實施過程中，風險的來源不僅僅是企業(yè)，信息系統(tǒng)的實施方也是導致風險產(chǎn)生的一個重要來源。在實施的不同階段，實施方的消極態(tài)度會直接影響到項目，包括過程和結果。例如在需求分析階段，實施方可能會忽視企業(yè)的一些個性化