面對挖角 CIO如何留住核心員工.doc

面對挖角 CIO如何留住核心員工作者：尹峻嶺對于許多企業(yè)來說，如何留住核心員工已成為比“挖掘”高薪人才更加緊迫的問題。在優(yōu)秀員工離職時，企業(yè)該有何舉措，CIO又該怎么辦？“良禽擇木而棲，良臣擇主而事”，這句古訓(xùn)已經(jīng)被現(xiàn)代職場中人演繹得淋漓盡致。員工找到適合自己的企業(yè)，企業(yè)找到令自己滿意的員工，原是很自然的事。然而，對于許多企業(yè)來說，如何留住核心員工已成為比“挖掘”高薪人才更加緊迫的問題。而這種挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源的問題，讓CIO們投入越來越多的精力和時間，成效卻并不顯著。每年二三月份，總有優(yōu)秀的員工離公司而去，留下崗位的空缺。更讓CIO們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒走，不該走的卻走了。企業(yè)為留住核心員工需要具備哪些條件？人力資源還需要在哪些方面做工作？加薪留人為何效果不明顯？為此，CIOINSIGHT/信息方略雜志邀請了京衛(wèi)醫(yī)藥科技集團(tuán)IT資源中心主任朱正濤、國家核電技術(shù)公司人力資源部高級主管李傳洪、北京師范大學(xué)管理學(xué)教授、博士生導(dǎo)師李寶元，針對這些問題展開討論。CIOI：定制人力資源政策時，首先要界定核心員工的范疇，貴公司是如何界定核心員工的？李傳洪：核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；積極向上、富有犧牲精神。一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的2030%，他們集中了企業(yè)8090%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。確定核心員工有不同的維度，有績效標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、稀缺性標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等。確定的方法有“因素評分法”，即根據(jù)崗位分析，確定崗位的關(guān)鍵評價因素，不同評價因素賦予不同的分值和權(quán)重，然后將每個崗位的評價要素得分匯總、排序，按企業(yè)實(shí)際確定關(guān)鍵崗位。一般來說，勝任關(guān)鍵崗位的員工都是核心員工，但反過來看，核心員工也不一定在關(guān)鍵崗位，這就需根據(jù)企業(yè)實(shí)際考慮前述的判斷標(biāo)準(zhǔn)。朱正濤：通常對于核心員工，不同部門、不同公司、不同行業(yè)界定方法都不一樣。拋開這些因素，我認(rèn)為的核心員工就是業(yè)務(wù)(技術(shù))骨干、工作積極活躍的分子，他們是在工作中能處處能發(fā)揮調(diào)和劑作用的人物。就拿我們IT部門來說，網(wǎng)管、系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)維人員就是核心員工。核心員工的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是從業(yè)務(wù)和技術(shù)方面、協(xié)同工作方面等來考評的。李寶元：關(guān)于“核心員工”的界定，主要是一個用人理念和思想方法的問題。對此，我以為，杰克韋爾奇所推崇的“以核心價值觀看人下菜碟”區(qū)別對待，就是一個很好的方法論指引。具體思路是：按照是否認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀與是否適合在本企業(yè)干事或具有在本企業(yè)做事的技能，將員工分為四種類型，其中既認(rèn)同企業(yè)核心價值觀又適合在本企業(yè)干事，也就是過去所說的“又紅又?！闭?，自然就是企業(yè)所要依靠的，什么時候、任何場合都不能“得罪”的“核心員工”。CIOI：對于核心員工的離職，是否企業(yè)在招聘員工、試用之初可以采取一些措施，來降低核心員工的流失概率，以防患于未然。李傳洪：通常的看法認(rèn)為選人是企業(yè)用人的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有人說，招聘到合適的人，管理便成功了一半。因此，在招聘、用工之初是可以采取一些措施降低核心員工的流失率的。比如，根據(jù)崗位特點(diǎn)，招聘能力、素質(zhì)與其相匹配的員工，而不是招聘市場上最好的員工；其次，通過一些工具，對應(yīng)聘者的核心價值觀、性格特點(diǎn)等進(jìn)行測試，一定要招聘與本企業(yè)文化相近的員工，而不是僅僅看重其業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)能力。朱正濤：我覺得重要的是企業(yè)在招聘之初要了解員工個人的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃，選擇與企業(yè)價值觀相符合的員工，并制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。同時，企業(yè)在用人時要提升核心員工待遇，寬松考勤，并提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，針對核心員工因地制宜地采用一些用工策略和制度，讓核心員工更快地融入企業(yè)。李寶元：什么是“適合”的人才？在招聘甄選時，是以“選人”為要還是以“擇才”為重？這又是一個值得細(xì)細(xì)考量的“大是大非”問題。很多管理大師都強(qiáng)調(diào)過：在招募甄選階段，最重要的就是要以企業(yè)核心價值觀(當(dāng)然首先企業(yè)要存在這樣的東西)選擇“志同道合者”上車，至于車向哪里開好商量，即使技能性的東西有所缺失都沒有關(guān)系，只要“人”選對了，這些可以通過短期培訓(xùn)來解決。真正志同道合者，不會說走人就走人，說散伙就散伙，這樣員工“流失”的問題就會從本源上得到解決。CIOI：現(xiàn)代企業(yè)中員工的忠誠主要指什么？怎樣提高核心員工的忠誠度？李傳洪：我認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)中員工的忠誠主要是職業(yè)忠誠，但現(xiàn)在的員工對企業(yè)忠誠的越來越少。要提高核心員工的忠誠度，要從多方面入手，比如企業(yè)文化宣貫、更好的事業(yè)平臺、更多的培訓(xùn)機(jī)會等。在當(dāng)今社會，忠誠度是雙向的，如果企業(yè)不能給員工帶來歸屬感，單純要求員工忠誠是很難長久的?？箲?zhàn)時期的延安，物質(zhì)條件是那樣艱苦，為什么全國的大量熱血青年包括大量富家子弟，能義無反顧地奔赴延安？是因?yàn)樵谘影膊粌H能找到自由、平等，而且加入組織的青年成長的速度，是無組織的青年不可比擬的。世界上沒有無緣無故的愛，要員工忠誠，管理者首先要打造企業(yè)自身獨(dú)特的吸引力。如果一個員工離開了企業(yè)感覺是魚離開了水，忠誠度自然就有了。朱正濤：我個人認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)中員工的忠誠，主要指員工遵從企業(yè)文化、認(rèn)同企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)若要想員工忠誠，需要通過多方式引導(dǎo)，更多地采用培訓(xùn)、談心等非正式交流方式，并且企業(yè)要擁有公平、公正的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)層要真正以共贏的理念來處理問題。李寶元：其實(shí)“忠誠”不是功利性的利用問題，而是基于價值觀的信仰問題，是志同道合式的默契。要提高員工的忠誠度，企業(yè)就必須實(shí)打?qū)嵉嘏c員工“交心”。誰都不傻，如果管理者自作聰明，老喜歡“?；ㄕ小?，試圖采取短期的“利誘”手段留人，顯然是靠不住的！CIOI：通常CIO在人事問題上可以運(yùn)用的方法有限，除了感情留人外，還可運(yùn)用哪些辦法留住核心員工？李傳洪：我覺得CIO除了感情留人外，可采取的其他方法也不少，關(guān)鍵是要了解核心員工的需求，從而有針對性地采取措施。比如，及時的精神鼓勵、安排具有挑戰(zhàn)性的工作、輪崗、橫向合作等等。IT行業(yè)的核心員工，基本上都是知識型員工，與普通員工相比，他們具有鮮明的個性特點(diǎn)，往往把事業(yè)看得很重、追求成就感、自主意識強(qiáng)、擁有相對獨(dú)立的價值觀、其價值追求是多元化的，并不僅僅是薪酬的多少等。因此，在企業(yè)文化、高層管理者風(fēng)格一定的情況下，作為CIO和IT業(yè)務(wù)主管等一線管理者，對于核心員工的忠誠度有非常直接的影響。因此，基層管理者及時了解核心員工的價值追求，具有非常重要的意義。朱正濤：就我個人經(jīng)驗(yàn)來看，作為CIO關(guān)鍵是要為核心員工提供一個相對寬松的工作環(huán)境，讓他們自主地發(fā)揮主觀能動性，這樣他們會更加愿意為本公司效力。CIO要經(jīng)常與核心員工談心，了解核心員工的職業(yè)規(guī)劃和想法，盡量努力地為員工拓展更大的發(fā)展空間，甚至為了核心員工發(fā)展，可以犧牲小集體的利益，如為了核心員工的發(fā)展，將其推薦到更適合他發(fā)展的其他部門去工作。李寶元：現(xiàn)在CIO、信息中心主任主要是直接面對員工個體，管理工作一定要做細(xì)、做到位，從形而下到形而上，從思想到情感，從生活到工作，從心理壓力到職業(yè)發(fā)展，“一個都不能少”。CIOI：員工要離職前通常會有些異常，這些異常通常具體表現(xiàn)是什么？在發(fā)現(xiàn)這些端倪時，針對想留住的核心員工，CIO應(yīng)該提前采取哪些穩(wěn)定人心和留人的措施？朱正濤：通常要離職的員工會有精力不集中、接打電話有防備等舉動，對工作安排不愿意接受，有逐步交接工作的舉動。我個人認(rèn)為要想留住核心員工，重要的還是要分析其離職的動機(jī)，找到原因的關(guān)鍵所在，才能解決問題，爭取留住人才。李傳洪：據(jù)我觀察，員工離職前通常沒有明顯的異常動向。除非一個員工和周圍的環(huán)境有較多的沖突，一般還是注意和原單位好說好散。當(dāng)然也有表現(xiàn)為上班時比較松懈、時不時離開崗位外出，或不愿意接受新的工作等等。如果發(fā)現(xiàn)員工有離職的動向，要立即采取適當(dāng)?shù)姆绞脚c員工溝通，了解其想離職的真正原因，從而看本企業(yè)是否具備挽留該員工的現(xiàn)實(shí)條件，以采取相應(yīng)的措施。留住核心員工是一個系統(tǒng)工程，不能單純看做是一個人力資源問題。薪酬待遇、職務(wù)晉升是留住核心員工的顯性因素，但企業(yè)文化、直接上級的管理風(fēng)格、員工個人因素等都會產(chǎn)生很大的影響。因此，關(guān)注核心員工，不僅是留住他們的問題，還有如何激發(fā)其工作積極性的問題。李寶元：我認(rèn)為對于員工離職，每一個有工作經(jīng)驗(yàn)的管理者都會憑直覺感覺到的。如果員工離開的決心已定，再挽留也是沒有多大用處的；有的員工則是故意做出要走的響動，以讓管理者注意到。管理者應(yīng)該對這兩種行為做個判斷，進(jìn)而從容應(yīng)對。CIOI：在企業(yè)中，若是有兩位出眾的核心員工表現(xiàn)出強(qiáng)烈競爭的關(guān)系，CIO應(yīng)該如何處理好這兩者的關(guān)系，避免出現(xiàn)一山不容二虎的狀況？李傳洪：如果兩個優(yōu)秀員工在企業(yè)中表現(xiàn)出強(qiáng)烈競爭的關(guān)系，說明企業(yè)安排有些問題，應(yīng)該根據(jù)每個人的特點(diǎn)，盡量安排承擔(dān)不同的職責(zé)，使“二虎”盡量不在一個山頭上。企業(yè)內(nèi)部員工之間有適度競爭是好事，但如果競爭激烈，可能會破壞團(tuán)隊(duì)和諧的氛圍，導(dǎo)致整體績效的降低。朱正濤：這類情況在企業(yè)中很常見。對這種現(xiàn)象我不建議解決，而是維持現(xiàn)狀，但絕不偏向于一方。因?yàn)檫@種良性的競爭對工作還是有利的。李寶元：實(shí)際工作中，一定程度的競爭關(guān)系是不可避免的，尤其是兩個“旗鼓相當(dāng)”的強(qiáng)人走到一起，彼此“較勁”在所難免。關(guān)鍵是人事制度安排以及管理者的思想方法，不能故意設(shè)置一些零和博弈的局讓員工去鉆，然后“坐山觀虎斗”。如此，必然兩敗俱傷、四分五裂。人不可能什么都一樣，總會寸有所長、尺有所短，但也總會有“兩全其美”的用人藝術(shù)供管理者選用，這不是一個能不能的技術(shù)問題，說到底還是一個為不為的思想方法問題。CIOI：對于核心員工的離職，管理者和領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該做哪些反思，在哪些方面需要改進(jìn)？朱正濤：我覺得核心員工離職現(xiàn)象，也是符合市場化的杠桿理論的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須認(rèn)真分析、總結(jié)，并盡力、盡快拿出解決辦法來解決。因?yàn)楹诵膯T工的影響面比較大，處理不善會給其他員工帶來負(fù)面影響。李傳洪：具體來說，對于核心員工的離職，應(yīng)該有中層以上管理者和離職員工面談，以了解清楚員工離職的真正原因。如果員工是因?yàn)閭€人原因離職，要表示理解或同情。如果是因公司的原因或?yàn)榱俗非蟾玫陌l(fā)展空間等情況，則管理層和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該反思：是什么使他們要離公司而去？還能在保留核心人才方面做些什么工作等等。不過，換個角度看，一個公司的職業(yè)發(fā)展空間畢竟是有限的，部分核心員工的離職不一定都是壞事。這些核心員工的離職，往往會帶來更多的外部資源，同時給予了內(nèi)部員工更多的晉升機(jī)會。在越來越開放的人才市場環(huán)境下，管理者要以更開放的心態(tài)來看待員工離職，不要看到員工離職就緊張；而是員工離職后要理性分析，看該員工的離職是否給企業(yè)經(jīng)營帶來了較大負(fù)面影響，以及采取何種措施來規(guī)避這種影響。李寶元：我認(rèn)為對于核心員工離職問題不能就事論事，而是領(lǐng)導(dǎo)層、管理層要注意多從企業(yè)的核心價值觀、經(jīng)營管理理念和思想方法等層面認(rèn)真反思。CIOI：企業(yè)如何降低核心員工跳槽的損失？李傳洪：我認(rèn)為首先企業(yè)要做好人才儲備。安排具有相近崗位的員工與核心員工一道工作，實(shí)行AB角制或接班人計(jì)劃，一旦某一人離職，另一人可及時替補(bǔ)。其次，構(gòu)建知識管理系統(tǒng)，加強(qiáng)知識積淀和分享。通過核心員工進(jìn)行核心能力傳遞，使團(tuán)隊(duì)成員共享部分核心技術(shù)或管理經(jīng)驗(yàn)，減少