制造企業(yè)職位薪酬體系的實例設計..doc

企業(yè)論壇一、C 公司薪酬管理存在的問題C 公司是廣東省一家生產五金配件,集研發(fā)、生產、銷售于一體的民營企業(yè),現(xiàn)有員工500多人,主要面向廣東及國際市場銷售五金產品,其產品規(guī)格型號不多,屬于大批量生產模式。C 公司長期在廣東地區(qū)一直處于行業(yè)領導者地位,但近幾年隨著行業(yè)內競爭的加劇,其地位降到追隨者行列。面對嚴峻的挑戰(zhàn),C 公司經(jīng)過較深入的調研,發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。通過實地調研訪談、問卷調查以及工資體系數(shù)據(jù)資料分析,C 公司薪酬體系存在以下三個比較突出的問題:(一績效工資缺位,對員工激勵不足C 公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資等三項構成?；竟べY和崗位工資分別占工資總額的50%和35%,以固定工資形式發(fā)放。工資構成中沒有工齡工資,很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進員工一致,備感不公。而績效工資是激勵薪酬的重要組成部分,是員工與企業(yè)“同呼吸、共命運”的重要體現(xiàn)。但在C 公司的主體薪酬結構中,績效工資只占工資總額的15%左右,更糟糕的是公司沒有對員工進行績效考核,所謂15%的動態(tài)工資實際是固定工資中的一部分,根本起不到應有的作用。(二缺乏有效晉升機制,骨干員工流失嚴重目前C 公司員工只有行政晉升一條通道:普通員工班組長主管經(jīng)理,公司職位不多,晉升機會有限,并且晉升時間比較漫長。在當前的薪酬體系下,行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑,使能力強而資歷低的核心骨干感到不公平,導致骨干人才流失。(三沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征,員工抱怨多C 公司的薪酬結構沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征以及相應的風險特征,過分強調薪酬體系的簡單、易操作,所有崗位的薪酬構成一樣,各部分比例設置也一刀切,與崗位特征不一致,員工抱怨多,激勵作用弱化。二、職位薪酬體系設計面對激烈的市場競爭,C 公司提出了低成本發(fā)展戰(zhàn)略作為其基本競爭戰(zhàn)略,但由于原有薪酬體系中績效工資缺位,薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤,對員工行為也缺乏必要的引導和激勵。因此,薪酬制度的變革是C 公司面臨的一個重要課題。(一職位體系的確定結合C 公司的情況與業(yè)務特點,根據(jù)員工的任職資格,將全部崗位劃分為三個職位系:管理系、營銷系和作業(yè)系。在職位系平臺的基礎上,將員工分為三層五類,即決策層(A 類、執(zhí)行層(B 、C 類和操作層(D 、E 類(見表1。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平內容摘要本文以廣東省某集團公司為例,探討如何設計基于職位系的薪酬制度,在分析其原薪酬體系的基礎上對其進行再設計,取得了較好的實踐效果。關鍵詞職位系職位薪酬制造企業(yè)職位薪酬體系的實例設計方妙英崗位因素壓鑄鉆床拋光沖壓焊接烤漆組裝技術含量A C B B A B C 不安全性ACDABBC工作強度B C A C B B A 不良工作環(huán)境C C A C C A E 合計分數(shù)32203023293121表2崗位工資制定方法系類層級管理類營銷類作業(yè)類職位系A 類決策層職位總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師(教授B 類部門經(jīng)理級職位財務部經(jīng)理、管理部經(jīng)理等各部門經(jīng)理、注冊會計師、高級工程師營銷經(jīng)理C 類主管級職位各部門主管、工程師、會計師營銷主管D 類組長級職位倉庫組長、保安隊長等各部門主管下屬的班組長、助理工程師市場稀缺作業(yè)員E 類職員及職位外發(fā)員、報價員、會計、人事專員、統(tǒng)計員、技術員、生產計劃員等業(yè)務員作業(yè)員表1C 公司職種歸類細分的高低,任職資格的構成要素主要包括任職者的知識、經(jīng)驗、技能和績效要求。在管理崗位有限的基礎上,為了吸引更多的人才,在將員工分類時打破傳統(tǒng)的等級工資制度下只有升官才能升薪的管理,具有技術職稱的員工都能在本職系內得到升薪。員工隨著職稱的提高,相應的工資水平也不斷提高。例如,工程師可享受主管級待遇,高級工程師則可享受經(jīng)理級待遇。這樣就可以給具有職業(yè)技術職稱的員工提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會,對他們產生巨大的激勵作用。(二各職類薪酬結構的確定依據(jù)權變理論和馬斯洛的需求層次理論,針對三個職位系,對C 公司的薪酬采取分類管理的辦法,即不同類別的員工采取不同的薪酬結構形式,使C 公司的薪酬體系對人力資源管理有較強的針對性,有效避免公司決策層、執(zhí)行層、操作層等不同層次之間,工作性質和業(yè)務性質本來縱向不可比,卻采用相同薪酬種類而產生的不公平感。因此,將C 公司的薪酬體系設計為崗位績效工資制和提成工資制兩種。1.非營銷類人員的薪酬結構C 公司屬于傳統(tǒng)的制造型企業(yè),公司的管理職位系、工程技術職位系以及作業(yè)職位系的員工較適用于崗位績效工資制。其構成主要包括以下四部分:基本工資。根據(jù)員工從事的工種確定的固定月工資,只要員工每月達到規(guī)定的出勤天數(shù),就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要,參照當?shù)刈畹凸べY標準的相關規(guī)定確定,約占工資總額的20%。崗位工資。公司首先將各生產作業(yè)崗位按技術含量、不安全性、工作強度和不良工作環(huán)境四因素,制定A 、B 、C 、D 、E 五個等級,分別對應10、7、5、3、1分值,表示優(yōu)到差,得出分值越大,工資標準越高,然后參照同行業(yè)工資標準和公司原工資標準制定每個崗位工資標準,占工資總額的40%左右(如表2。崗位工資實行一崗多薪,即同一崗位有多個檔次的工資標準,每個檔次之間拉開差距,使員工有升級加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高,這樣,職位低的員工如果能力強、業(yè)績好也可能拿到比他的上級主管還要高的工資。還要注意的是層級越高,薪等的寬帶幅度越大。因為層級越高,員工的工作能力和績效對薪酬的影響越大。工齡工資。隨著員工工齡的增加而增加,是公司對員工工作經(jīng)驗、勞動貢獻等積累所給予的補償,對老員工的一種獎勵,促使員工安心在公司工作。為了避免對初進公司各方面素質較好的員工造成消極影響,使他們誤認為想增加工資只有靠熬時間,工齡工資只占工資總額的3%?？冃ЧべY。作為動態(tài)工資,與個人的績效和公司效益掛鉤,占工資總額的40%左右。考慮到不同管理崗位和作業(yè)員崗位差異的懸殊性,為使績效工資起到應有的激勵作用,針對不同崗位的員工設計兩條不同的績效工資計算公式。第一,C 公司產品規(guī)格少,型號少,屬于大批量生產,因此企業(yè)論壇企業(yè)論壇針對作業(yè)系中的作業(yè)員,其績效工資是在崗位工資以外,員工超額完成規(guī)定的生產任務就能得到更多的工資。確定和計算方法如下:作業(yè)員的績效工資=總工資40%(1+實際產量-標準產量定額標準產量定額標準產量定額=(正常作業(yè)時間-準備結束時間單件產品時間(1+休息時間百分數(shù)休息時間百分數(shù)=(作業(yè)班休息時間基本作業(yè)時間+輔助作業(yè)時間100%C公司領先地位不保的主要原因是生產效率低下,導致產品成本增大。因此,針對作業(yè)員設計的績效工資可以將作業(yè)員的經(jīng)濟效益與生產任務緊緊連在一起,員工的績效工資來自于生產產量,實際產量越高,績效工資就越多。由于績效工資的核算高度透明,員工當天就可以算出本人的工資情況,較好地調動了員工的積極性,提高生產效率。第二,除作業(yè)系中的員工,其余人員績效工資的計算都以個人績效考核結果為依據(jù),并結合公司的整體經(jīng)營業(yè)績,具體計算方法如下:績效工資=崗位工資績效系數(shù)效益系數(shù)績效系數(shù)=績效考核得分/績效考核總分其中,績效系數(shù)是員工履行崗位職責好壞的標志,與績效考核結果直接掛鉤。效益系數(shù)根據(jù)公司的效益確定,考慮到不同職位的員工對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響不同,所以其效益系數(shù)浮動范圍不一。例如,操作層的員工對企業(yè)經(jīng)濟效益的直接影響有限,其效益系數(shù)控制在80%110%,而決策層的管理人員與公司的經(jīng)營業(yè)績有著密切聯(lián)系,所以其效益系數(shù)在50%150%。2.營銷類人員的薪酬結構提成工資制適用對象為公司的業(yè)務員,由基本工資和提成工資兩部分組成?；竟べY。用以確保C公司業(yè)務員的基本生活費用,從而使他們感到工作可靠,并對公司有信任感?？紤]到C公司原薪酬制度業(yè)務員的工資100%以固定工資的形式發(fā)放,不宜將基本工資定得過低,以免員工接受不了,適得其反,這里設定為工資總額的50%,保證提成工資的激勵效果。提成工資,計算方法如下:業(yè)務員的提成工資=目標提成額提成實現(xiàn)率=(員工標準工資系數(shù)銷售額目標達成率銷售價格實現(xiàn)率銷售額目標達成率=實際銷售額目標銷售額100%銷售價格實現(xiàn)率=!(實際銷售價格銷量!(目標銷售價格銷量100%其中,目標提成額由員工標準工資乘以不同系數(shù)來確定,標準工資可以參考業(yè)務員的市場工資來制定,基本工資和提成工資各占工資總額的50%,因此系數(shù)為50%。提成實現(xiàn)率從銷售額目標達成率和銷售價格實現(xiàn)率兩個維度來考慮,這可避免單純以銷售數(shù)量為唯一考核指標的弊端。通過制定提成工資,使現(xiàn)有的業(yè)務員經(jīng)過努力可以拿到比現(xiàn)在更高的工資,提高他們工作的積極性,以此擴大市場占有率。三、企業(yè)薪酬設計過程中應注意的問題(一重新確定公司文化和經(jīng)營戰(zhàn)略由于薪酬結構調整涉及到企業(yè)文化以及經(jīng)營戰(zhàn)略。因此,企業(yè)在決定實施薪酬變革時,必須首先審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略,看它們與薪酬改革的理念是否一致。薪酬改革要求企業(yè)必須形成一種績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化。(二千方百計吸引廣大員工參與薪酬體系改革薪酬改革要得到員工的普遍支持,就必須及時全面地與員工溝通,讓員工都能清晰地理解新的薪酬結構設計的用意,讓員工看到自己的未來發(fā)展方向,鼓勵員工工作行為和結果與企業(yè)的目標保持一致。一些企業(yè)在實踐中成立的“薪酬改革項目小組”的目的就是盡可能地使那些在薪酬改革過程中起關鍵作用的人員參與進來。除了員工參與之外,進行薪酬結構設計時,還需要做好與部門經(jīng)理、主管級員工的溝通。由于這部分員工既是公司管理層的組成部分,也是受影響的核心員工。因此,只有讓他們全面充分地了解這個系統(tǒng),才能使其清(下轉第92頁晰地與部門員工進行溝通。(三注意提高非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力薪酬結構調整后,非人力資源經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經(jīng)理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出對員工行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產生直接影響的關鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理隊伍,在實際薪酬設計過程中必然困難重重。(四制定配套的員工培訓和開發(fā)計劃企業(yè)進行薪酬設計的目的是鼓勵員工努力提高自身能力,掌握更多技能,以增強企業(yè)的競爭力和適應外部環(huán)境的靈活性,鼓勵員工創(chuàng)新。為此,企業(yè)在進行薪酬改革的同時,必須就各職位或各職級需要具備的能力制定完善的培訓開發(fā)計劃,并積極推行。只有這樣,才能使員工不斷獲取新的技能,在報酬方面得到應有的增長,也只有這樣,企業(yè)才能從薪酬改革中獲利,獲得一支真正有競爭力的員工隊伍。參考文獻:1.董春艷:戰(zhàn)略性薪酬設計的實踐應用,載中國人力資源開發(fā),2005年第11期。2.畢烈恭:崗位工資+績效工資=走得遠,載人力資源,2005年第11期。3.黃岳鈞:建構職務薪酬制度的三大注意事項,載銷售與管理,2006年第9期。4.張文松、王樹祥、唐宗沅:中國金融電子化公司薪酬體系設計,載中國勞動,2005年第12期。5.劉昕:薪酬管理,中國人民大學出版社,2003年版。(作者單位:東莞理工學院責編一心Tel:010-*E-mail:工的離職傾向。性別、年齡、教育程度、職位、工作年限對離職意向無顯著影響?；橐鰻顩r、月工資收入對離職意向有顯著影響。收入越高者與收入越低者的離職意向都較低。(二企業(yè)福利能增強組織保持力,有助于留住知識型員工首先,企業(yè)福利與員工對企業(yè)的滿意度呈顯著正相關聯(lián)系,企業(yè)福利好,員工對企業(yè)評價高。其次,員工滿意度與離職傾向呈顯著負相關,說明員工滿意度高,離職傾向低,即組織保持力高。最后,福利滿意度、月工資收入、婚否狀況和工作年限是影響組織保持力的最重要的因素。福利制度的設計比工資方式可以產生更好的員工分類效果。(三不同類型的福利對組織保持力的影響不同首先,不同性質企業(yè)在貨幣福利與非貨幣福利方面存在差異,這也是不同性質企業(yè)組織保持力不同的重要原因之一。國有企業(yè)的福利滿意度水平遠遠高于美資及其他類型企業(yè),但在員工保持力方面卻不及美資。究其因,國企在非貨幣福利方面與美資企業(yè)略有差距。初步顯示非貨幣福利對組織保持力的影響強于貨幣福利。企業(yè)規(guī)模對組織保持力的影響不明顯。其次,進一步的研究顯示,貨幣福利、非貨幣福利對離職意向、留職意向員工的影響不同。福利對有離職意向的員工有較大的影響力,非貨幣性福利對員工的離職意向有更大的影響力。留職意向員工和離職意向員工的側重點不同,能夠增加員工留職意向的福利項目不一定能降低員工離職意向。最后,進一步驗證貨幣福利與非貨幣福利對不同意向員工的影響不同。非貨幣福利對組織員工保持力比貨幣福利有更大的貢獻,企業(yè)應該在非貨幣福利方面增加投入