建設項目成本管控體系.doc

項目成本管控體系建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現(xiàn)項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當?shù)摹笆虑?、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經(jīng)營目標有效達成；成本優(yōu)化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優(yōu)化，通過引用“價值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。 建設項目成本管控三大發(fā)展階段在當前形勢下，建設項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。1、 建設項目成本管控體系建設四步走建設項目需要按照“調研體系設計試點運行正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調研了解公司組織架構及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據(jù)公司目前企業(yè)管控模式，成本管控發(fā)展規(guī)劃目標等，明確各層級成本管理權責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據(jù)公司組織架構、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。最后，當成果體系文件滿足大規(guī)模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。（1） 項目調研1、 梳理清晰公司組織架構及特點2、 了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設及執(zhí)行情況了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標桿房企進行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設及運行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。3、 了解成本管控體系的信息化程度（2） 體系設計房地產(chǎn)成本管理體系由四個部分構成，即目標、組織、關鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構成完整的管理體系。首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環(huán)節(jié)中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設立成本管理目標的內(nèi)容。其次，合理的成本管理組織架構，明確各層次，各部門之間的職責劃分，是保證目標實現(xiàn)的靜態(tài)支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責劃分及協(xié)同要求。假設集團性房地產(chǎn)企業(yè)采用如下三級成本管控組織架構為：集團下屬有區(qū)域公司，區(qū)域公司下屬有項目公司。集團公司：定位為指導、監(jiān)督整個公司的成本管控工作，主要負責企業(yè)成本管理制度、標準的制定、下發(fā)、指導使用、解釋及成本管理的監(jiān)督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責目標成本的審批、下達；同時負責項目成本管理的考核、監(jiān)督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執(zhí)行。如下表1：各區(qū)域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監(jiān)督下屬各項目的成本管理工作。負責權限范圍內(nèi)成本管理事項目的審批、匯報等。項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設計階段、招標階段、施工階段、結算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監(jiān)督，檢查。再次，清晰、合理的管控流程是保證目標實現(xiàn)的動態(tài)支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術管理水平配套相關的技術規(guī)范等三部分內(nèi)容。對于流程中的關鍵環(huán)節(jié)，提示相應的風險，運用完善、合理的管控方法，實現(xiàn)有效規(guī)避風險。根據(jù)建設項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關鍵流程：立項階段成本管理、工程設計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結算階段成本管理以及項目成本考核等。根據(jù)表1成本管控的關鍵流程，建立了相關的流程架構如表2。另外，從業(yè)務管理層面，明確表3成本管控主線。相關的管理制度，作業(yè)指引及技術規(guī)范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執(zhí)行。表3：表4：（3） 試運行試運行作為體系成果質量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1. 選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1) 盡量選擇新立項/開工的項目新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執(zhí)行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優(yōu)化。（2） 選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。新體系的建設和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協(xié)調成本，可保證體系試運行的質量和效果。2. 建立反饋與溝通機制，及時優(yōu)化體系文件。試運行目地是通過試點項目執(zhí)行反饋檢驗體系設計的合理性和適用性，并不斷的優(yōu)化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎。建立良好的溝通與反饋機制，至關重要。（4） 正式運行體系正式運行前，需做好整體規(guī)劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監(jiān)督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。1、 需關注老項目體系交替問題。2、 建立有效的體系運行監(jiān)督及保障措施。成本管控體系建設案例分析：（1） 成本管控思路該企業(yè)成本管控設計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障?！?、 以標準成本為管理支撐標準成本是指當企業(yè)有了多個項目的成本數(shù)據(jù)庫積累后，通過對歷史數(shù)據(jù)進行整理、分析、總結，并結合當前市場價格水平制定的符合該企業(yè)開發(fā)項目實際情況的標準成本指標。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設計。標準成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標成本測算及限額設計指標均不得超過標準成本要求，超過時需要說明原因。2、 以目標成本為管理中心目標成本是一定時期內(nèi)為確保開發(fā)項目預期售價和利潤實現(xiàn)，結合市場價格水平，預定的項目開發(fā)成本，是成本預測與目標管理方法相結合的產(chǎn)物。目標成本是項目成本管理的中心，目標成本一經(jīng)批準，原則上不再進行調整，各項業(yè)務活動都必須圍繞目標成本展開，以確保目標可控。3、 以合約規(guī)劃為管理工具合約規(guī)劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態(tài)成本的回歸口徑，建立了動態(tài)成本與目標成本的對應關系，實現(xiàn)目標成本執(zhí)行的有效落地。合約規(guī)劃是成本管理的管理工具，合約規(guī)劃一經(jīng)批準，不允許隨意調整，定標金額必須嚴格控制在合約規(guī)劃范圍內(nèi)，以確保目標可控。4、 以責任成本為落地對象責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。5、 以動態(tài)成本為監(jiān)控手段動態(tài)成本是指通過建立實際發(fā)生成本與目標成本的對應關系，動態(tài)反映該項目的開發(fā)成本的執(zhí)行情況，使目標成本執(zhí)行得到有效監(jiān)控。6、 以檢查與評估為執(zhí)行保障通過建立檢查與評估體系，實現(xiàn)對各公司或各項目成本管理工作執(zhí)行情況的監(jiān)督。保障企業(yè)成本控制目標層層分解到位，確保集團成本管控目標的實現(xiàn)。(2） 成本管控體系文件介紹業(yè)務實施系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規(guī)劃管理辦法、設計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態(tài)成本管理辦法、設計變更管理辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法、材料設備認價管理辦法、工程結算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：成本檢查與評估管理辦法。技術支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規(guī)劃體系、標準設計做法庫等。1、 管理總綱管理總綱是對整個內(nèi)控體系設計的思路、原則進行總結和提煉，對體系結構和主要內(nèi)容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認識，主要包括企業(yè)簡介、背景介紹、管控目標介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內(nèi)容。2、 管理標準管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領下梳理成本管理業(yè)務鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導和規(guī)范日常的成本管理法動。整個管理標準為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標準的統(tǒng)領性文件，主要體現(xiàn)成本管理原則及各項具體成本管理內(nèi)容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關系；管理辦法是在成本管理制度統(tǒng)領下對具體成本管理內(nèi)容更加明確化、具體化的規(guī)定，主要包括14項業(yè)務實施體系文件，1項監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件，通過監(jiān)督評價系統(tǒng)定期對業(yè)務實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續(xù)改進、循環(huán)優(yōu)化。管理標準一般由總則、術語及定義、管理組織與權責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內(nèi)容組成。3、 技術標準技術標準是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執(zhí)行和各項成本管理工作的有效開展。技術標準主要包括標準設計、標準成本、標準合約規(guī)劃等。（3） 建設效果通過現(xiàn)階段成本管控體系的建設，可幫助該企業(yè)實現(xiàn)以下管理目的：1. 可初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理，通過管理提升合理控本。為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統(tǒng)內(nèi)各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不一、信息資源無法有效利用”的管理現(xiàn)狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，統(tǒng)一成本科目體系，規(guī)范各類成本歸集，統(tǒng)一成本管理標準，規(guī)范業(yè)務活動開展，實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)成本管理水平的縱向對比，同時初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標的有效實施和實現(xiàn)。2. 優(yōu)化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現(xiàn)集采效果。為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統(tǒng)代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現(xiàn)狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應用成果及反饋分析，以建立“集團公司二級公司.”多級集采網(wǎng)絡，打造基于項目全價值的供應商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現(xiàn)集采效果。3. 打造集團專業(yè)化的成本管理技術標準，實現(xiàn)技術層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續(xù)、合理的控本。隨著集團標準化、專業(yè)化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數(shù)據(jù)資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術資料進行整合與分析，綜合產(chǎn)品業(yè)態(tài)，開發(fā)區(qū)域，服務品質等因素制定集團統(tǒng)一的成本管理技術標準，通過技術標準化進一步加強管理標準化，為