項目開發(fā)規(guī)范管理.doc

軟件開發(fā)項目管理 啟動階段這個階段的工作目的是決定一個項目是否需要啟動。為了達(dá)到這個目的，首先要明確項目的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對項目的需要建立認(rèn)同。即確定到底需要做什么、開發(fā)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)，以及需要解決什么樣的問題和需要滿足客戶或市場的什么要求等，同時還要總結(jié)項目工作的范圍、所需資源、大約開支、各種風(fēng)險，以及該項目不執(zhí)行的其他替代選擇等。這些代表了對整個項目目標(biāo)從戰(zhàn)略角度和宏觀層次所進(jìn)行的分析，通過項目的意向書總結(jié)出來，由此確證客戶或項目發(fā)起人和贊助者的要求與期望，并幫助他們判定項目是否上馬。項目意向總結(jié)書的通過及項目被批準(zhǔn)上馬形成了這個項目的起始點。 計劃階段這個階段的工作是為整個項目做計劃。項目開始后，首先要確定項目的具體范圍，明確定出項目到底要做什么，總結(jié)、歸納并定出產(chǎn)品的功能。然后進(jìn)一步制定項目的計劃，列出每項具體工作，并建立所有工作任務(wù)的重要性及順序；確定每項工作的執(zhí)行人和所需資源；根據(jù)人員的配置和能力設(shè)定各項工作和整個項目的完成時間表。 執(zhí)行階段這個階段的工作是通過執(zhí)行項目的計劃來完成項目的任務(wù)。它包括落實一切所需資源，如：人員、設(shè)備、費用、技術(shù)、信息，由管理者領(lǐng)導(dǎo)全體項目參與者開展各項工作。同時跟蹤各項具體工作和整個項目的進(jìn)度，定期向全體項目人員及項目的發(fā)起人報告項目狀態(tài)。 控制階段這個階段的工作是確證項目工作的結(jié)果符合項目的計劃。它通過對項目結(jié)果的衡量和審核，與項目計劃所期望的結(jié)果進(jìn)行比較，找出實際結(jié)果與計劃的差別，并制定處理措施。這個階段的工作還包括對項目進(jìn)程中出現(xiàn)的任何更改要求進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。同時調(diào)解項目進(jìn)程中出現(xiàn)的各種問題，如：對缺乏的資源的補償調(diào)節(jié)；對項目的進(jìn)度表及各項具體工作的優(yōu)先級或順序的修訂。 結(jié)束階段這個階段的工作是確保項目的最終結(jié)果或提交物達(dá)到計劃的要求，并對完成的結(jié)果作可接受的確認(rèn)。還包括在項目完成之后的收尾工作，對整個項目的經(jīng)歷進(jìn)行總結(jié)，修訂項目文檔，用戶培訓(xùn)等。 項目管理實施方案作為一個項目管理者，如何要成功的做好項目管理；首先必須先要明白的是在特定的領(lǐng)域中賦予這個角色所要實現(xiàn)的目標(biāo)、承擔(dān)的職責(zé)、以及項目管理者的具體工作內(nèi)容是什么？從我個人的淺見和角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來分析回答以上三個問題。第一：目標(biāo)作為一個項目的管理者，必須要明確的知道自己的工作目標(biāo)；我個人認(rèn)為項目管理者的目標(biāo)無非就是以下兩點：1、就是清晰明確地了解項目利害關(guān)系者的需求和期望，努力做到滿足項目利害關(guān)系者的不同需求；項目利害關(guān)系者包括：項目團隊成員和項目團隊外成員(比如各部門的部門負(fù)責(zé)人和市場人員，客戶等)。2、就是保證開發(fā)項目按需按時保質(zhì)的完成。第二：職責(zé)作為項目的管理者，首先要端正態(tài)度，要明確知道自己的工作職責(zé)，認(rèn)識到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。項目管理者不是來管人的，而是來支持人的，是來協(xié)調(diào)資源的，是來營造一個適合團隊成員比較認(rèn)同的工作環(huán)境和氛圍的，是來為一個共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長的。可以大概概括成以下幾點：1、建立有效的工作流程保證項目的順利進(jìn)行。2、制定詳細(xì)周密的項目計劃。3、跟蹤，推動項目按計劃進(jìn)行。4、積極解決項目過程中出現(xiàn)的問題和沖突。5、調(diào)動開發(fā)團隊的積極性，創(chuàng)造力，推動團隊成員在項目過程中不斷成長。6、項目風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險解決和風(fēng)險管理策略以及做好突發(fā)風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案。7、實現(xiàn)目標(biāo)第三：項目管理者的具體工作內(nèi)容最后一個是項目管理者的具體工作內(nèi)容，作為項目管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心，分為以下六點：1、項目前期階段對項目進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評估、成本評估以及風(fēng)險評估。與需求提出方的代表進(jìn)行需求討論，明確項目的目標(biāo)、價值；確定項目范圍、功能及優(yōu)先級。組建項目團隊，特別要搞清楚項目的keyperson(對產(chǎn)品有決定權(quán)的人)。項目啟動會議，相關(guān)的利害關(guān)系人員都必須參加。該階段完成后的成果：確認(rèn)后的最終軟件需求規(guī)格說明書文檔。2、分析設(shè)計階段根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說明書，制定項目進(jìn)度計劃，工作任務(wù)分解(WBS)；資源申請，項目涉及到的開發(fā)資源、測試資源、設(shè)計資源(包括人員和軟硬件資源)；數(shù)據(jù)庫設(shè)計；系統(tǒng)設(shè)計；文檔(包括UseCase、Demo系統(tǒng)原型、TestCase等)；評審會議。該階段完成后的成果：A、UserCase(系統(tǒng)用例)；B、DEMO(系統(tǒng)原型)；C、系統(tǒng)設(shè)計文檔(概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計)；D、數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔。最后對完成的成果，包括UserCase和設(shè)計文檔等進(jìn)行評審。3、執(zhí)行階段(開發(fā)和測試)準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境；跟蹤，推動項目按計劃進(jìn)行；以周報的形式通報項目的進(jìn)展情況。對項目的階段成果進(jìn)行評估，以確保該階段完成的質(zhì)量，包括代碼審核、SQL審核等。對需求變更進(jìn)行控制管理；對項目風(fēng)險進(jìn)行管理；測試階段BUGFIXED及改進(jìn)、收集反饋意見。4、發(fā)布階段包括制定項目發(fā)布計劃，用戶培訓(xùn)，發(fā)布上線。5、上線后監(jiān)控數(shù)據(jù)監(jiān)控(日志、服務(wù)器狀態(tài))，根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)行BUGFIXED及改進(jìn)或做補丁升級。6、結(jié)束階段產(chǎn)品交付，項目總結(jié)會。第四：基于以上三個問題所做的應(yīng)對細(xì)則要做好項目管理，并能確實解決好以上三個問題，實現(xiàn)目標(biāo)、履行職責(zé)、完成工作中的具體內(nèi)容，從我個人這幾年的工作經(jīng)驗和面臨的一些問題，還有所積累的一些項目管理中的一些知識以及自己的觀察和思考的角度看，應(yīng)該要努力做好以下這幾個方面的具體工作：項目開發(fā)時間的估算制定項目進(jìn)度時間表的時候，需要估算每個任務(wù)所需的時間，其中開發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時間估算是其中最主要的部分；在分配模塊和估算開發(fā)時間時需要遵循的原則和目標(biāo)：1、保證項目整體的進(jìn)度。2、有助于確保開發(fā)編碼的質(zhì)量。3、有助于提高開發(fā)編碼的速度。在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下，開發(fā)人員主要的工作是投入在具體的商業(yè)邏輯上。通常每個模塊所需的開發(fā)時間取決于以下三個因素：1、所負(fù)責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。2、開發(fā)人員的技術(shù)水平和對項目所在應(yīng)用的熟悉程度(包括對框架和應(yīng)用的熟悉程度)。3、該模塊技術(shù)實現(xiàn)上是否有技術(shù)難點；這里所謂的技術(shù)難點定義是：在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實現(xiàn)的、開發(fā)人員自身也未沒接觸過的技術(shù)。對于這樣的難點，開發(fā)者沒有相關(guān)的代碼可以參考，自己也沒有經(jīng)驗，所以需要投入一些時間研究解決。模塊分配和開發(fā)時間估算的步驟：1、在劃分好模塊后，首先自己先估算一下每個模塊所需要的開發(fā)時間。2、然后召集所有開發(fā)人員，討論模塊的分配和開發(fā)時間估算。將劃分好的模塊，讓開發(fā)人員從中挑選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開發(fā)人員的主動性和參與性。在分配模塊的時候還需從以下幾方面考慮，以確保開發(fā)的速度和質(zhì)量：A、相同類似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開發(fā)，比如用戶管理的增刪改由同一開發(fā)者負(fù)責(zé)。這樣做的好處就是開發(fā)者對相關(guān)邏輯會更加熟悉，同時接口的定義也會比較明確，溝通的成本比較低，同時功能實現(xiàn)的缺陷也相應(yīng)的會降低。B、技術(shù)難度比較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負(fù)責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對這塊邏輯比較了解的人負(fù)責(zé)。3、模塊分配完后，開發(fā)人員評估自己負(fù)責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時間。在此過程中最好做到要和開發(fā)者比較詳細(xì)的討論每個模塊的技術(shù)實現(xiàn)，以便使時間的估算更加準(zhǔn)確。4、對開發(fā)人員估算的時間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過程中作為項目管理者應(yīng)參考以上提到的三個因素，同時將自己估算的時間和開發(fā)人員估算的時間進(jìn)行比較。這其中的差異當(dāng)然會存在的。對于那些差異比較大的，將與技術(shù)人員探討其中的緣由。對于時間周期比較長的任務(wù)，盡量將任務(wù)通過再細(xì)分的手段細(xì)化任務(wù)，爭取每個任務(wù)的最長時間不超過3天；時間周期越長的任務(wù)，不確定性越高，風(fēng)險也越高，越有可能成為項目的瓶頸，影響項目的進(jìn)度。2、CodeReviewCodeReview是保證項目中代碼質(zhì)量非常重要的一個環(huán)節(jié)，在這一環(huán)中我們公司做的非常欠缺，把關(guān)不嚴(yán)格；這是導(dǎo)致每次測試后出現(xiàn)大量bug的主要原因，這一環(huán)需要納入績效考核中，實行責(zé)任追究制，實施重點監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的薄弱環(huán)節(jié)，造成這樣的原因，我想也是有很多因素造成的；比如開發(fā)人員對需求不是很明確，以自己比較主觀的因素去完成任務(wù)的；還有對整個系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒有正確的清晰的認(rèn)識的原因，以及對項目組成員培訓(xùn)不到位的原因等眾多因素糾集在一起才產(chǎn)生的。如何做好這方面的工作？首先編碼要有“編碼規(guī)范”文檔，CodeReview要有“代碼審費用，質(zhì)量等計劃。項目管理者作為項目的負(fù)責(zé)人，對項目的成功與否負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)該由項目管理者承擔(dān)。4、需求變更確認(rèn)后由專人將需求變更記錄下來，通知給項目中所有成員。其中以下人員對需求的變更是緊密相關(guān)的，他們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括（客戶方，需求分析人員，測試人員，相關(guān)開發(fā)人員）。需求變更記錄格式如下：序號變更提出時間變更描述變更類型(是對原有需求的修改還是新增需求)原因變更提出者開發(fā)人員對進(jìn)度的影響(工作量)5、確定變更的負(fù)責(zé)人。承擔(dān)需求變更的具體工作，比如基線控制，對需求變更的記錄，并通知相關(guān)人員。6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，做以下事情。需求分析人員修改需求說明書和UserCase的相關(guān)內(nèi)容。測試人員修改測試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。7、按照變更后的計劃實施項目，并進(jìn)行檢查，跟蹤，對變更后的實施反饋和可能出現(xiàn)的問題及時溝通和處理。8、需求凍結(jié)。項目越到后期，需求變更對項目的影響就越大，所以在一定時候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的變更。4、風(fēng)險管理風(fēng)險管理是項目管理者最重要的工作之一。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程，貫穿于整個項目過程中，風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險解決以及風(fēng)險管理策略。在項目的實施過程中需要不斷地識別和應(yīng)對風(fēng)險，并加以有效的控制，風(fēng)險管理的好與壞直接影響項目的實施效果，從某種意義上講，項目實施對于項目管理者就是識別、分析、應(yīng)對、控制風(fēng)險的過程，使項目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。項目不同于日常任務(wù)，它有明確的起止時間和目標(biāo)，要在明確的范圍、時間和成本約束下，達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并取得用戶的滿意。影響項目成敗的因素涉及方方面面，并且風(fēng)險伴隨著項目的始終，是客觀存在的，作為一個項目管理者，應(yīng)該具備良好的風(fēng)險控制意識，善于識別風(fēng)險并分析風(fēng)險的影響，從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險點，并施加影響或采取應(yīng)對措施，把風(fēng)險的負(fù)面影響降到最低，并且風(fēng)險控制應(yīng)該貫穿項目始終。風(fēng)險引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面，導(dǎo)致這些問題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險、人員技能和資源的不足、缺乏良好的團隊協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問題以及出現(xiàn)這些問題時的應(yīng)對方案：1、目標(biāo)以及需求不明確為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時間比較緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上，沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒有明確的需求范圍的情況下，有時為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工，過程中用戶不斷地提出新的想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量，也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，在項目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項目目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時間和資源約束，將需求排定優(yōu)先級，對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進(jìn)行滾動式計劃，并取得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。2、范圍蔓延以及需求變更在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在看到具體系統(tǒng)的真實雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控制，新的需求的加入通常會影響已實現(xiàn)的需求，并且對項目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項目管理者針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相關(guān)團隊成員進(jìn)行分析及評估，作為是否實施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項目組可以安排實施，否則，正式拒絕用戶的請求，當(dāng)然實際情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風(fēng)險：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更發(fā)生，對項目造成影響。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項目中需求的決策者(通常會是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶)，所有的需求要經(jīng)過他們的認(rèn)可?？蛻粼陧椖窟^程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險。需求討論、需求確認(rèn)、UserCase確認(rèn)、測試階段的客戶驗收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變更時，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計階段的中的確認(rèn)和評審也是降低此類風(fēng)險的重要手段。3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在制定項目計劃時，對開發(fā)時間的評估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時間對開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有時開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較緊張的時間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā)質(zhì)量問題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止，我們這個方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的主觀意識性比較強。要建立一套大家認(rèn)可并且規(guī)范可行的編碼規(guī)范和考核規(guī)范，codereview時嚴(yán)格考核。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計文檔對指導(dǎo)開發(fā)非常重要。返工是項目組最不愿意看到的，既浪費人力、物力和財力，又影響團隊積極性。需求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒有達(dá)到用戶要求。往往有這樣一種情況，每個團隊成員按照項目計劃報告進(jìn)度都是100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時候就會發(fā)現(xiàn)一大堆問題，不得不花費很大精力回頭排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質(zhì)量保證沒有做到位，把大部分問題留在了后面。這就需要在項目實施過程中采取有效的措施來規(guī)避返工的風(fēng)險，通常的做法有同行評審，比如概要設(shè)計完成之后，邀請其他項目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計問題；管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計看產(chǎn)品以及實施過程是否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn)50%-70%的錯誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到最后，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯誤，日構(gòu)建一般在項目的中后期開始，每天自動從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動編譯和測試。4、人員技能和資源的不足項目實施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個熟練的技術(shù)人員完成同樣一個任務(wù)需要3天，但一個生手可能就需要7-10天。項目管理者應(yīng)該在前期就分析清楚項目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的角色，及時采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項目的順利實施。如果對于項目中某些部分專業(yè)性特別強或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實施風(fēng)險，當(dāng)然要進(jìn)行外購人力成本與自建人力成本的效益分析。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？在項目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點，提前安排人員進(jìn)行攻克。如果在可預(yù)期的時間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ铱商娲桨?。這樣的風(fēng)險應(yīng)該在項目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風(fēng)險在后期或中期出現(xiàn)。項目所需人力資源無法按時到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？這個就需要在項目計劃制定的時候提前申請確認(rèn)資源，并在項目過程中不斷溝通協(xié)調(diào)。5、缺乏良好的團隊協(xié)作軟件項目實施屬于知識型，要發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計件生產(chǎn)，各模塊最終要集成在一起形成一個有機的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團隊要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個團隊的軟實力，團隊之間的協(xié)作好壞也將是個潛在的風(fēng)險問題，在項目啟動和團隊組建的時候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風(fēng)險出現(xiàn)。項目風(fēng)險管理的要點：1、上述我們所說的風(fēng)險管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險，那些不可預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險不屬于風(fēng)險管理的范疇。這也將是考驗一個項目管理者的經(jīng)驗和知識對能否管理好風(fēng)險至關(guān)重要的內(nèi)容。2、對不可預(yù)期的風(fēng)險，項目管理者要有潛在的風(fēng)險意識評估，做好一些可操作性的預(yù)案準(zhǔn)備。3、詳細(xì)明確的項目計劃、以及項目執(zhí)行過程中每個要點的質(zhì)量保證是降低項目風(fēng)險的必要條件。4、風(fēng)險報告是項目團隊以及領(lǐng)導(dǎo)了解項目風(fēng)險的一個有效手段。風(fēng)險報告的格式：序號風(fēng)險簡介對項目的影響解決方案或?qū)Σ?、團隊管理團隊就是一組個體為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而相互依賴、一起工作的共同體。團隊工作顧名思義就是團隊成員為實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)而付出共同努力，項目團隊工作是否有效直接關(guān)系到項目的成敗。團隊管理是個漸進(jìn)的過程。世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。好的高效的團隊不是管理出來的，而是營造出來的。團隊成員需要有大家可認(rèn)同的團隊文化，這需要大家共同的努力。1、營造良好的工作環(huán)境和氛圍。2、建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團隊文化。3、保持高效的溝通。6、項目會議組織會議是項目管理者日常工作中一項非常重要的工作任務(wù)，項目過程中很多重要的決定都是在會議中做出的，也有很多由于不成功的會議而對項目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會議常常表現(xiàn)為哪些形式：1、 會議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；2、會議討論常常偏離主題；3、會議沒有取得預(yù)期的結(jié)果；4、會議時間常常一拖再拖。這些不成功的會議最終的結(jié)果就是：既浪費了大家的寶貴時間又沒有達(dá)到會議的目的，很多人都對這樣的會議都有抵觸情緒，對此也是深惡痛絕。以下是組織會議時應(yīng)該注意的問題，也可看作組織會議的最佳實踐。在列出最佳實踐之前有三點我們必須要清楚：1、會議是否會取得成功很大程度上取決于會議的組織者。只有組織得有力，會議才有可能取得成功，這是會議成功的充分條件。2、會議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時候甚至?xí)笙鄰酵?。所以不要希望會議的參與者和你一樣，對會議有著如此的期待，對大多數(shù)參與者而言，在會議中他只是一個發(fā)表想法的人，他不用對會議的成功承擔(dān)責(zé)任。3、以下十一條最佳實踐是形式上的約定，具體的實施可以根據(jù)實際情況來做。組織會議的十一條最佳實踐：1、只有需要開會時才開會。有時候兩三個人單獨