項(xiàng)目開發(fā)規(guī)范管理.doc

軟件開發(fā)項(xiàng)目管理 啟動(dòng)階段這個(gè)階段的工作目的是決定一個(gè)項(xiàng)目是否需要啟動(dòng)。為了達(dá)到這個(gè)目的，首先要明確項(xiàng)目的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的需要建立認(rèn)同。即確定到底需要做什么、開發(fā)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)，以及需要解決什么樣的問(wèn)題和需要滿足客戶或市場(chǎng)的什么要求等，同時(shí)還要總結(jié)項(xiàng)目工作的范圍、所需資源、大約開支、各種風(fēng)險(xiǎn)，以及該項(xiàng)目不執(zhí)行的其他替代選擇等。這些代表了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)從戰(zhàn)略角度和宏觀層次所進(jìn)行的分析，通過(guò)項(xiàng)目的意向書總結(jié)出來(lái)，由此確證客戶或項(xiàng)目發(fā)起人和贊助者的要求與期望，并幫助他們判定項(xiàng)目是否上馬。項(xiàng)目意向總結(jié)書的通過(guò)及項(xiàng)目被批準(zhǔn)上馬形成了這個(gè)項(xiàng)目的起始點(diǎn)。 計(jì)劃階段這個(gè)階段的工作是為整個(gè)項(xiàng)目做計(jì)劃。項(xiàng)目開始后，首先要確定項(xiàng)目的具體范圍，明確定出項(xiàng)目到底要做什么，總結(jié)、歸納并定出產(chǎn)品的功能。然后進(jìn)一步制定項(xiàng)目的計(jì)劃，列出每項(xiàng)具體工作，并建立所有工作任務(wù)的重要性及順序；確定每項(xiàng)工作的執(zhí)行人和所需資源；根據(jù)人員的配置和能力設(shè)定各項(xiàng)工作和整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間表。 執(zhí)行階段這個(gè)階段的工作是通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目的計(jì)劃來(lái)完成項(xiàng)目的任務(wù)。它包括落實(shí)一切所需資源，如：人員、設(shè)備、費(fèi)用、技術(shù)、信息，由管理者領(lǐng)導(dǎo)全體項(xiàng)目參與者開展各項(xiàng)工作。同時(shí)跟蹤各項(xiàng)具體工作和整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，定期向全體項(xiàng)目人員及項(xiàng)目的發(fā)起人報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)。 控制階段這個(gè)階段的工作是確證項(xiàng)目工作的結(jié)果符合項(xiàng)目的計(jì)劃。它通過(guò)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的衡量和審核，與項(xiàng)目計(jì)劃所期望的結(jié)果進(jìn)行比較，找出實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃的差別，并制定處理措施。這個(gè)階段的工作還包括對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程中出現(xiàn)的任何更改要求進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。同時(shí)調(diào)解項(xiàng)目進(jìn)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，如：對(duì)缺乏的資源的補(bǔ)償調(diào)節(jié)；對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度表及各項(xiàng)具體工作的優(yōu)先級(jí)或順序的修訂。 結(jié)束階段這個(gè)階段的工作是確保項(xiàng)目的最終結(jié)果或提交物達(dá)到計(jì)劃的要求，并對(duì)完成的結(jié)果作可接受的確認(rèn)。還包括在項(xiàng)目完成之后的收尾工作，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)歷進(jìn)行總結(jié)，修訂項(xiàng)目文檔，用戶培訓(xùn)等。 項(xiàng)目管理實(shí)施方案作為一個(gè)項(xiàng)目管理者，如何要成功的做好項(xiàng)目管理；首先必須先要明白的是在特定的領(lǐng)域中賦予這個(gè)角色所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、承擔(dān)的職責(zé)、以及項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容是什么？從我個(gè)人的淺見(jiàn)和角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來(lái)分析回答以上三個(gè)問(wèn)題。第一：目標(biāo)作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者，必須要明確的知道自己的工作目標(biāo)；我個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目管理者的目標(biāo)無(wú)非就是以下兩點(diǎn)：1、就是清晰明確地了解項(xiàng)目利害關(guān)系者的需求和期望，努力做到滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者的不同需求；項(xiàng)目利害關(guān)系者包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外成員(比如各部門的部門負(fù)責(zé)人和市場(chǎng)人員，客戶等)。2、就是保證開發(fā)項(xiàng)目按需按時(shí)保質(zhì)的完成。第二：職責(zé)作為項(xiàng)目的管理者，首先要端正態(tài)度，要明確知道自己的工作職責(zé)，認(rèn)識(shí)到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。項(xiàng)目管理者不是來(lái)管人的，而是來(lái)支持人的，是來(lái)協(xié)調(diào)資源的，是來(lái)營(yíng)造一個(gè)適合團(tuán)隊(duì)成員比較認(rèn)同的工作環(huán)境和氛圍的，是來(lái)為一個(gè)共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長(zhǎng)的?？梢源蟾鸥爬ǔ梢韵聨c(diǎn)：1、建立有效的工作流程保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。2、制定詳細(xì)周密的項(xiàng)目計(jì)劃。3、跟蹤，推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。4、積極解決項(xiàng)目過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和沖突。5、調(diào)動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，創(chuàng)造力，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目過(guò)程中不斷成長(zhǎng)。6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)管理策略以及做好突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案。7、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第三：項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容最后一個(gè)是項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容，作為項(xiàng)目管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心，分為以下六點(diǎn)：1、項(xiàng)目前期階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評(píng)估、成本評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。與需求提出方的代表進(jìn)行需求討論，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、價(jià)值；確定項(xiàng)目范圍、功能及優(yōu)先級(jí)。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，特別要搞清楚項(xiàng)目的keyperson(對(duì)產(chǎn)品有決定權(quán)的人)。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，相關(guān)的利害關(guān)系人員都必須參加。該階段完成后的成果：確認(rèn)后的最終軟件需求規(guī)格說(shuō)明書文檔。2、分析設(shè)計(jì)階段根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說(shuō)明書，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，工作任務(wù)分解(WBS)；資源申請(qǐng)，項(xiàng)目涉及到的開發(fā)資源、測(cè)試資源、設(shè)計(jì)資源(包括人員和軟硬件資源)；數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)；文檔(包括UseCase、Demo系統(tǒng)原型、TestCase等)；評(píng)審會(huì)議。該階段完成后的成果：A、UserCase(系統(tǒng)用例)；B、DEMO(系統(tǒng)原型)；C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔(概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì))；D、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)文檔。最后對(duì)完成的成果，包括UserCase和設(shè)計(jì)文檔等進(jìn)行評(píng)審。3、執(zhí)行階段(開發(fā)和測(cè)試)準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測(cè)試環(huán)境；跟蹤，推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行；以周報(bào)的形式通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。對(duì)項(xiàng)目的階段成果進(jìn)行評(píng)估，以確保該階段完成的質(zhì)量，包括代碼審核、SQL審核等。對(duì)需求變更進(jìn)行控制管理；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；測(cè)試階段BUGFIXED及改進(jìn)、收集反饋意見(jiàn)。4、發(fā)布階段包括制定項(xiàng)目發(fā)布計(jì)劃，用戶培訓(xùn)，發(fā)布上線。5、上線后監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)監(jiān)控(日志、服務(wù)器狀態(tài))，根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行BUGFIXED及改進(jìn)或做補(bǔ)丁升級(jí)。6、結(jié)束階段產(chǎn)品交付，項(xiàng)目總結(jié)會(huì)。第四：基于以上三個(gè)問(wèn)題所做的應(yīng)對(duì)細(xì)則要做好項(xiàng)目管理，并能確實(shí)解決好以上三個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、履行職責(zé)、完成工作中的具體內(nèi)容，從我個(gè)人這幾年的工作經(jīng)驗(yàn)和面臨的一些問(wèn)題，還有所積累的一些項(xiàng)目管理中的一些知識(shí)以及自己的觀察和思考的角度看，應(yīng)該要努力做好以下這幾個(gè)方面的具體工作：項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的估算制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表的時(shí)候，需要估算每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間，其中開發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時(shí)間估算是其中最主要的部分；在分配模塊和估算開發(fā)時(shí)間時(shí)需要遵循的原則和目標(biāo)：1、保證項(xiàng)目整體的進(jìn)度。2、有助于確保開發(fā)編碼的質(zhì)量。3、有助于提高開發(fā)編碼的速度。在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下，開發(fā)人員主要的工作是投入在具體的商業(yè)邏輯上。通常每個(gè)模塊所需的開發(fā)時(shí)間取決于以下三個(gè)因素：1、所負(fù)責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。2、開發(fā)人員的技術(shù)水平和對(duì)項(xiàng)目所在應(yīng)用的熟悉程度(包括對(duì)框架和應(yīng)用的熟悉程度)。3、該模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是否有技術(shù)難點(diǎn)；這里所謂的技術(shù)難點(diǎn)定義是：在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實(shí)現(xiàn)的、開發(fā)人員自身也未沒(méi)接觸過(guò)的技術(shù)。對(duì)于這樣的難點(diǎn)，開發(fā)者沒(méi)有相關(guān)的代碼可以參考，自己也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以需要投入一些時(shí)間研究解決。模塊分配和開發(fā)時(shí)間估算的步驟：1、在劃分好模塊后，首先自己先估算一下每個(gè)模塊所需要的開發(fā)時(shí)間。2、然后召集所有開發(fā)人員，討論模塊的分配和開發(fā)時(shí)間估算。將劃分好的模塊，讓開發(fā)人員從中挑選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開發(fā)人員的主動(dòng)性和參與性。在分配模塊的時(shí)候還需從以下幾方面考慮，以確保開發(fā)的速度和質(zhì)量：A、相同類似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開發(fā)，比如用戶管理的增刪改由同一開發(fā)者負(fù)責(zé)。這樣做的好處就是開發(fā)者對(duì)相關(guān)邏輯會(huì)更加熟悉，同時(shí)接口的定義也會(huì)比較明確，溝通的成本比較低，同時(shí)功能實(shí)現(xiàn)的缺陷也相應(yīng)的會(huì)降低。B、技術(shù)難度比較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負(fù)責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對(duì)這塊邏輯比較了解的人負(fù)責(zé)。3、模塊分配完后，開發(fā)人員評(píng)估自己負(fù)責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時(shí)間。在此過(guò)程中最好做到要和開發(fā)者比較詳細(xì)的討論每個(gè)模塊的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，以便使時(shí)間的估算更加準(zhǔn)確。4、對(duì)開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過(guò)程中作為項(xiàng)目管理者應(yīng)參考以上提到的三個(gè)因素，同時(shí)將自己估算的時(shí)間和開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行比較。這其中的差異當(dāng)然會(huì)存在的。對(duì)于那些差異比較大的，將與技術(shù)人員探討其中的緣由。對(duì)于時(shí)間周期比較長(zhǎng)的任務(wù)，盡量將任務(wù)通過(guò)再細(xì)分的手段細(xì)化任務(wù)，爭(zhēng)取每個(gè)任務(wù)的最長(zhǎng)時(shí)間不超過(guò)3天；時(shí)間周期越長(zhǎng)的任務(wù)，不確定性越高，風(fēng)險(xiǎn)也越高，越有可能成為項(xiàng)目的瓶頸，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。2、CodeReviewCodeReview是保證項(xiàng)目中代碼質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在這一環(huán)中我們公司做的非常欠缺，把關(guān)不嚴(yán)格；這是導(dǎo)致每次測(cè)試后出現(xiàn)大量bug的主要原因，這一環(huán)需要納入績(jī)效考核中，實(shí)行責(zé)任追究制，實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的薄弱環(huán)節(jié)，造成這樣的原因，我想也是有很多因素造成的；比如開發(fā)人員對(duì)需求不是很明確，以自己比較主觀的因素去完成任務(wù)的；還有對(duì)整個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒(méi)有正確的清晰的認(rèn)識(shí)的原因，以及對(duì)項(xiàng)目組成員培訓(xùn)不到位的原因等眾多因素糾集在一起才產(chǎn)生的。如何做好這方面的工作？首先編碼要有“編碼規(guī)范”文檔，CodeReview要有“代碼審費(fèi)用，質(zhì)量等計(jì)劃。項(xiàng)目管理者作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目的成功與否負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)該由項(xiàng)目管理者承擔(dān)。4、需求變更確認(rèn)后由專人將需求變更記錄下來(lái)，通知給項(xiàng)目中所有成員。其中以下人員對(duì)需求的變更是緊密相關(guān)的，他們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括（客戶方，需求分析人員，測(cè)試人員，相關(guān)開發(fā)人員）。需求變更記錄格式如下：序號(hào)變更提出時(shí)間變更描述變更類型(是對(duì)原有需求的修改還是新增需求)原因變更提出者開發(fā)人員對(duì)進(jìn)度的影響(工作量)5、確定變更的負(fù)責(zé)人。承擔(dān)需求變更的具體工作，比如基線控制，對(duì)需求變更的記錄，并通知相關(guān)人員。6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，做以下事情。需求分析人員修改需求說(shuō)明書和UserCase的相關(guān)內(nèi)容。測(cè)試人員修改測(cè)試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。7、按照變更后的計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目，并進(jìn)行檢查，跟蹤，對(duì)變更后的實(shí)施反饋和可能出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)溝通和處理。8、需求凍結(jié)。項(xiàng)目越到后期，需求變更對(duì)項(xiàng)目的影響就越大，所以在一定時(shí)候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的變更。4、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理者最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中需要不斷地識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并加以有效的控制，風(fēng)險(xiǎn)管理的好與壞直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果，從某種意義上講，項(xiàng)目實(shí)施對(duì)于項(xiàng)目管理者就是識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)、控制風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，使項(xiàng)目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。項(xiàng)目不同于日常任務(wù)，它有明確的起止時(shí)間和目標(biāo)，要在明確的范圍、時(shí)間和成本約束下，達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并取得用戶的滿意。影響項(xiàng)目成敗的因素涉及方方面面，并且風(fēng)險(xiǎn)伴隨著項(xiàng)目的始終，是客觀存在的，作為一個(gè)項(xiàng)目管理者，應(yīng)該具備良好的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，善于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并分析風(fēng)險(xiǎn)的影響，從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并施加影響或采取應(yīng)對(duì)措施，把風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響降到最低，并且風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該貫穿項(xiàng)目始終。風(fēng)險(xiǎn)引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面，導(dǎo)致這些問(wèn)題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)、人員技能和資源的不足、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問(wèn)題以及出現(xiàn)這些問(wèn)題時(shí)的應(yīng)對(duì)方案：1、目標(biāo)以及需求不明確為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時(shí)間比較緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上，沒(méi)有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒(méi)有明確的需求范圍的情況下，有時(shí)為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工，過(guò)程中用戶不斷地提出新的想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，在項(xiàng)目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項(xiàng)目目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時(shí)間和資源約束，將需求排定優(yōu)先級(jí)，對(duì)于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實(shí)現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過(guò)程中的具體情況進(jìn)行滾動(dòng)式計(jì)劃，并取得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過(guò)程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過(guò)引導(dǎo)、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。2、范圍蔓延以及需求變更在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可避免的，業(yè)務(wù)部門在看到具體系統(tǒng)的真實(shí)雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對(duì)此加以控制，新的需求的加入通常會(huì)影響已實(shí)現(xiàn)的需求，并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項(xiàng)目管理者針對(duì)這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否則最終的結(jié)果往往是出力不討好。針對(duì)用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請(qǐng)，組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析及評(píng)估，作為是否實(shí)施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項(xiàng)目組可以安排實(shí)施，否則，正式拒絕用戶的請(qǐng)求，當(dāng)然實(shí)際情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更發(fā)生，對(duì)項(xiàng)目造成影響。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項(xiàng)目中需求的決策者(通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶)，所有的需求要經(jīng)過(guò)他們的認(rèn)可?？蛻粼陧?xiàng)目過(guò)程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確認(rèn)、UserCase確認(rèn)、測(cè)試階段的客戶驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。在發(fā)生需求變更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計(jì)階段的中的確認(rèn)和評(píng)審也是降低此類風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，對(duì)開發(fā)時(shí)間的評(píng)估要盡可能的合適。合理的開發(fā)時(shí)間對(duì)開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有時(shí)開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較緊張的時(shí)間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā)質(zhì)量問(wèn)題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止，我們這個(gè)方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的主觀意識(shí)性比較強(qiáng)。要建立一套大家認(rèn)可并且規(guī)范可行的編碼規(guī)范和考核規(guī)范，codereview時(shí)嚴(yán)格考核。在編碼前，開發(fā)人員要對(duì)框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對(duì)指導(dǎo)開發(fā)非常重要。返工是項(xiàng)目組最不愿意看到的，既浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力，又影響團(tuán)隊(duì)積極性。需求不明確或范圍沒(méi)有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒(méi)有達(dá)到用戶要求。往往有這樣一種情況，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)告進(jìn)度都是100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測(cè)試或集成的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)一大堆問(wèn)題，不得不花費(fèi)很大精力回頭排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過(guò)程中質(zhì)量保證沒(méi)有做到位，把大部分問(wèn)題留在了后面。這就需要在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中采取有效的措施來(lái)規(guī)避返工的風(fēng)險(xiǎn)，通常的做法有同行評(píng)審，比如概要設(shè)計(jì)完成之后，邀請(qǐng)其他項(xiàng)目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評(píng)審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題；管理評(píng)審，通過(guò)組織級(jí)的質(zhì)量審計(jì)看產(chǎn)品以及實(shí)施過(guò)程是否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過(guò)程中加入至少一次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn)50%-70%的錯(cuò)誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問(wèn)題拖到最后，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯(cuò)誤，日構(gòu)建一般在項(xiàng)目的中后期開始，每天自動(dòng)從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動(dòng)編譯和測(cè)試。4、人員技能和資源的不足項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問(wèn)題并不少見(jiàn)，一個(gè)熟練的技術(shù)人員完成同樣一個(gè)任務(wù)需要3天，但一個(gè)生手可能就需要7-10天。項(xiàng)目管理者應(yīng)該在前期就分析清楚項(xiàng)目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對(duì)不同的角色，及時(shí)采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。如果對(duì)于項(xiàng)目中某些部分專業(yè)性特別強(qiáng)或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然要進(jìn)行外購(gòu)人力成本與自建人力成本的效益分析。開發(fā)過(guò)程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？在項(xiàng)目開始前的技術(shù)評(píng)估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人員進(jìn)行攻克。如果在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)無(wú)法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ铱商娲桨?。這樣的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在項(xiàng)目的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來(lái)避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)在后期或中期出現(xiàn)。項(xiàng)目所需人力資源無(wú)法按時(shí)到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？這個(gè)就需要在項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)候提前申請(qǐng)確認(rèn)資源，并在項(xiàng)目過(guò)程中不斷溝通協(xié)調(diào)。5、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件項(xiàng)目實(shí)施屬于知識(shí)型，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計(jì)件生產(chǎn)，各模塊最終要集成在一起形成一個(gè)有機(jī)的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實(shí)施過(guò)程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團(tuán)隊(duì)要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作好壞也將是個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，在項(xiàng)目啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候就應(yīng)該加以規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：1、上述我們所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些不可預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。這也將是考驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)能否管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的內(nèi)容。2、對(duì)不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者要有潛在的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)評(píng)估，做好一些可操作性的預(yù)案準(zhǔn)備。3、詳細(xì)明確的項(xiàng)目計(jì)劃、以及項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。4、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式：序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)介對(duì)項(xiàng)目的影響解決方案或?qū)Σ?、團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)就是一組個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而相互依賴、一起工作的共同體。團(tuán)隊(duì)工作顧名思義就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)而付出共同努力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。團(tuán)隊(duì)管理是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。世界上只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有完美的個(gè)人。好的高效的團(tuán)隊(duì)不是管理出來(lái)的，而是營(yíng)造出來(lái)的。團(tuán)隊(duì)成員需要有大家可認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)文化，這需要大家共同的努力。1、營(yíng)造良好的工作環(huán)境和氛圍。2、建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團(tuán)隊(duì)文化。3、保持高效的溝通。6、項(xiàng)目會(huì)議組織會(huì)議是項(xiàng)目管理者日常工作中一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)，項(xiàng)目過(guò)程中很多重要的決定都是在會(huì)議中做出的，也有很多由于不成功的會(huì)議而對(duì)項(xiàng)目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會(huì)議常常表現(xiàn)為哪些形式：1、 會(huì)議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；2、會(huì)議討論常常偏離主題；3、會(huì)議沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果；4、會(huì)議時(shí)間常常一拖再拖。這些不成功的會(huì)議最終的結(jié)果就是：既浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間又沒(méi)有達(dá)到會(huì)議的目的，很多人都對(duì)這樣的會(huì)議都有抵觸情緒，對(duì)此也是深惡痛絕。以下是組織會(huì)議時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題，也可看作組織會(huì)議的最佳實(shí)踐。在列出最佳實(shí)踐之前有三點(diǎn)我們必須要清楚：1、會(huì)議是否會(huì)取得成功很大程度上取決于會(huì)議的組織者。只有組織得有力，會(huì)議才有可能取得成功，這是會(huì)議成功的充分條件。2、會(huì)議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時(shí)候甚至?xí)笙鄰酵ァＫ圆灰Ｍ麜?huì)議的參與者和你一樣，對(duì)會(huì)議有著如此的期待，對(duì)大多數(shù)參與者而言，在會(huì)議中他只是一個(gè)發(fā)表想法的人，他不用對(duì)會(huì)議的成功承擔(dān)責(zé)任。3、以下十一條最佳實(shí)踐是形式上的約定，具體的實(shí)施可以根據(jù)實(shí)際情況來(lái)做。組織會(huì)議的十一條最佳實(shí)踐：1、只有需要開會(huì)時(shí)才開會(huì)。有時(shí)候兩三個(gè)人單獨(dú)