管理學原理講義(DOC 23頁).doc

管理學原理教材:管理學人大出版，50.00（美）斯蒂芬P.羅賓斯參考書1：中國企業(yè)管理教學案例教學目的：以變革為中心，兩條主線：歷史實踐發(fā)展，職能線計劃，組織導控制，學會一套行話，講一套理論，成一套習慣。參考書2：管理學精要（亞洲篇）（美）約瑟夫普蒂西方管理思想史孫耀君，山西人民出版社。德魯克文集競爭優(yōu)勢（美）邁克爾波特，清華大學出版社。管理的目的：效率+效果背景知識：一、 顧客觀存在customer主導權轉移到顧客手中3csworld 競爭competition 變化change不能從顧客的角度出發(fā)考慮問題，不能使顧客滿意的企業(yè)，注定要被淘汰出局。競爭的規(guī)模，范圍和激烈程度前所未有，競爭幾乎覆蓋了幾乎所有的社會領域，從傳統(tǒng)的工商業(yè)，一直到金融、服務、教育、醫(yī)療衛(wèi)生、大眾傳媒、通訊等。除了變化本身之外，沒有什么東西是不變的，產品和服務的生命周期從一年為單位變成了以月為單位企業(yè)的新產品投入市場的時間變得越來越短，除了質量高、價格低、服務好外，速度還必須快。二、技術發(fā)展的影響信息技術、自動化技術以及互聯(lián)網技術極大地改變著企業(yè)存在及活動的方式。三、全球化的影響競爭者不再受國界之限，新的競爭者可能會在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。如果組織者要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。在國際經營領域中，跨國公司扮演越來越重要的角色。區(qū)域性貿易組織、國際化組織也在扮演著重要的角色在全球化經營中，必須考慮各國環(huán)境，包括政治經濟、法律文化等。四、人類環(huán)境意識的普遍高漲可持續(xù)發(fā)展，綠色經濟在這樣的環(huán)境下，企業(yè)生存所必需的特征有：FFII快速Fast靈活Flexible勇于創(chuàng)新Innovation持續(xù)不斷地改進Improvement企業(yè)及企業(yè)管理的演變股東（shareholder） 受益各方（stakeholder）(顧客、職工、供應商、社會、股東)組織結構扁平化，部門間界限更加模糊甚消失，自我導向的團隊成為組織活動的核心。橫向的過程聯(lián)系取代縱向的部門分割而成為管理的核心企業(yè)間新型的競爭與協(xié)作關系，導致了共生共榮的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)誕生戰(zhàn)略聯(lián)盟、網絡企業(yè)、外包等形式的出現(xiàn)將使得企業(yè)概念本身變得更加豐富。當前管理發(fā)展的新動向戰(zhàn)略地位的提高以質量為核心的管理體系的謎語認同-以顧客滿意為目標的經營理念和經營方式的研究-企業(yè)再造工程的熱潮管理是讓別人和自己一起去實現(xiàn)既定目標的過程，是一切集體活動所不可缺少的要素。管理的目的效率+效果管理的層次： 高層管理 事務： 人際關系方面 中層管理 信息傳遞 基層管理 決策制定管理者指揮別人活動的人管理者的職能計劃、組織、領導、控制計劃：a.確定企業(yè)發(fā)展目標，形成目標體系（總分）（從頂向F分解，從底向上實現(xiàn)）b.戰(zhàn)略（確定主攻方向及資源分配最優(yōu)方式）c.具體的操作性計劃 組織： a.建立一個組織結構b.人員配備（人力資源管理）選撥人、考評人、培訓人領導：對下屬施加影響的過程a.溝通b.激勵c.領導方式和作風控制：找到偏差并糾偏的過程管理的條件：一致認可的目標兩個以上的人（集體組織）組織是一個系統(tǒng)五個內部要素：人、物、信息、機構和目的。管理的發(fā)展階段：早期的管理實踐和管理思想階段（人類產生18世紀工業(yè)革命前）管理發(fā)展的萌芽階段（18世紀工業(yè)革命19世紀末20世紀初）古典管理理論階段（19世紀和20世紀初20世紀30年代）人類關系學說和行為科學階段（30年代60年代）現(xiàn)代管理階段（60年代80年代）80年代后的新發(fā)展（80年代今）早期：古代管理思想：蘇美爾人、埃及金字塔、巴比倫漢穆拉比法典希伯來人、希臘城邦制度、羅馬天主教會、中國中世紀的管理思想：威尼斯兵工的管理實踐尼克拉馬基雅利的管理思想吾主論（群眾認可、凝聚力、領導方法）1泰勒科學管理之父泰羅的追隨者：享利甘特、弗蘭克和莉連吉爾布雷斯泰勒的缺陷：人是經濟人只局限于生產現(xiàn)場強調嚴格規(guī)章制度+經濟激勵2法約爾及其管理過程理論（P29-30）企業(yè)的職能和管理職能企業(yè)職能：技術、核算、會計、商業(yè)、管理、安全管理職能：為企業(yè)活動的開展作計劃、指揮、協(xié)調和控制14條管理原則（P29）3馬克斯韋伯以權力為基礎權力：傳統(tǒng)世襲、超凡（天授人權、宗教）、理性合法權明確的分工自上而下的等級系統(tǒng)人員的考評和教育職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀律組織人員之間的關系完全以理性準則為指導，不是個人情感影響4霍桑試驗及人際關系學說 -職工是社會人 -組織中存在著非正式的組織 -新型的領導能力在提高職工的滿足度 -存在著霍桑效應（新奇事物的好奇心）5管理科學理論-定量方法的發(fā)展和應用-主要內容：運籌學、系統(tǒng)分析、決策科學化-主要思路：通過使用數(shù)學模型，兼顧管理活動中各個環(huán)節(jié)之間的關系，從而實現(xiàn)最優(yōu)政策。6現(xiàn)代管理理論的叢林社會合作學派經驗與案例學派（德魯克）人際關系行為學派社會技術系統(tǒng)學派決策理論學派溝通（信息）中心學派數(shù)學學派7近年來的趨勢、趨向一體化過程方法系統(tǒng)方法權變方法8當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐全球化社會責任與管理道德全面質量管理的影響企業(yè)再造的興起顧客滿意管理企業(yè)再造工程的含義企業(yè)再造工程是為了獲取成本、質量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的巨大成就，而對企業(yè)過程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計，“零基思考”企業(yè)既定工作方法和流程，打破常規(guī)進行適應性調整，從而達到顧客滿意，最終成為世界一流的企業(yè)。93Recngincering the corporation 首次系統(tǒng)、全面闡述這一理論和實踐 企業(yè)再造工程的動因3cworld企業(yè)再造工程的特征：（把信息和思維過程授權給顧客）思維模式的轉變顧客至上，企業(yè)再造工程目的是使顧客滿意廣泛的授權以過程為中心進行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地使用信息技術思維模式Paradiam(范式)任何“系統(tǒng)”（包括Paradiam）都有成長極限思維模式變化改變一種游戲規(guī)則重視顧客顧客有需求、選擇、敏感、個性化、期望高、有影響力授權和建立團隊-授權是要使每個員工能做好的決定，使整個公司具有創(chuàng)造力，公司自然會成長而獲高利潤。建立團隊并以團隊合作的方式經營是現(xiàn)代企業(yè)經營的重要形式企業(yè)再造要求塑造新的企業(yè)文化組織文化：組織內共有的價值體系特征：成員同一性、團體的重要性、對人的關注、單位的一體化控制、風險承受度、報酬、標準、沖突的寬容度。手段結果傾向性環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構成力量。組織是一個與其具體環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。一般環(huán)境：經濟條件、政治條件、社會條件、技術條件具體環(huán)境；供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團環(huán)境的不確定性變化程度復雜程度國際化經營環(huán)境：經濟因素 a.經濟因素包括一個國家的生產力發(fā)展狀況，居民物質生產水平、產業(yè)的構成及發(fā)展趨勢、科技發(fā)展水平，以及經濟增長的穩(wěn)定性等經濟因素是直接影響企業(yè)在該國從事生產經營活動的基本的，具有決定意義的條件。具體包括：國民產出收入水平和消費水平價格水平及其變動產業(yè)的發(fā)展及其特征經濟發(fā)展階段：傳統(tǒng)社會階段、過渡階段、起飛階段、趨向成熟階段、高消費階段b.經濟一體化是指建立能夠促進各國間貿易與合作的跨國家的規(guī)則和法規(guī)1）貿易創(chuàng)造和貿易轉移2）經濟一體化的程度：自由貿易區(qū)、關稅同盟、共同市場、經濟聯(lián)盟、政治聯(lián)盟c.政治因素是企業(yè)跨國涉及的國家或地區(qū)的政治體制，執(zhí)政黨的性質以及一定時期內政府的政策等對社會經濟產生影響作用的諸因素。東道國政策國際組織的影響d.文化因素 1）文化是人們后天得到的用于解釋經驗和產生社會行為的知識文化由集團、組織和社會成員共享 文化一般包括：語言文字、宗教信仰、價值觀和態(tài)度、行為方式與習慣、物質要素、審美、教育及社會制度 文化可以分為：國家文化、企業(yè)文化、職業(yè)文化、組織文化 文化要素的不同可以解釋人拉的行為區(qū)別2）Hofstede的國家文化模型權力差距回避不確定性個人主人男性化長期取向例：海爾的企業(yè)文化 質量理念：優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的球體斜坡理論和“OEC管理方法”：日事日畢、日清日高“一、二、三、四”模式一個結果：服務圓滿兩個理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠三個控制：服務投訴率10PPM,服務遺漏率、處理率10PPM四個不漏：記錄、處理、復查顧客的每一個問題，一個不漏反映到設計生產、經營部門。長沙卷煙廠的企業(yè)文化3A HOT3A：Ability on learn, Ability on unity, Ability on creationHOT: (1)Humanity design; communication; training; Simplicity & Efficiency; Evaluation bases on results. (2)order (3)T+MTQC: Market; Technology; Quality; Cost.“創(chuàng)新”即“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好，”e.法律因素1）企業(yè)從事跨國經營活動要受到不同東道國法律的制約，又要遵守世界范圍內共同的行為準則。法律因素主要包括：反壟斷法工業(yè)產權保護關于外商投資的法律規(guī)定，包括：外匯管理、行業(yè)保護、稅收和貿易保護措施f.自然因素1）地理位置2）氣候條件3）資源狀況單元四：計劃工作（為管理者指明方向）一、 計劃工作是根據(jù)組織內外部的實際情況，權衡客觀需要和主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時間內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。二、計劃工作要回答5W1H的問題what why when who where how三、計劃工作包括：制定組織的目標，制定分局的戰(zhàn)略選擇實現(xiàn)組織目標的方案。（決策）（討論：有人認為“計劃趕不上變化”。因引就沒有必要制定計劃，你同意嗎？你認為在變化的環(huán)境中如何制定計劃？）四、計劃工作的作用：為組織發(fā)展指明方向彌補不肯定性的變化帶來的問題有利于管理人員把注意力集中于目標有利于更經濟地進行管理有利于控制五、計劃的類型戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃長期計劃與短期計劃具體計劃與指導性計劃六、計劃的權變因素組織的層次（高層：戰(zhàn)略、低層：作業(yè)）組織的生命周期（形成、成長期：戰(zhàn)略、穩(wěn)定期：具體、衰退期）環(huán)境的不確定性因素未來許諾的期限七、計劃制定的步驟：1估量機會（分析外部機會和威脅及自身優(yōu)劣勢）2確定機會3確定前提4確定可拱選擇的方案5評價各種方案6選擇方案7制定派生計劃8用預算形式使計劃數(shù)字化（4、5、6稱決策）八、成功目標設置的要素：1目標要有較高難度（但不要過分）2目標要明確量化時間限定3目標必須被員工接受當眾宣布鞋成就需要金錢和獎勵4目標效能（能勝任工作的信心）5績效的反饋6提供相應的資源（成功的機會）九、目標激勵過程 滿意指定的目標 繼續(xù)以同樣水平努力 成功個人的目標 自我評估 不滿意 失敗 增加努力工作結果反饋 降低目標十、目標：計劃的基礎1目標是分層次、分等級的2組織中各級、各類目標構成一個網絡3目標多重性4主要目標 長期目標 定量目標 次要目標 短期目標 定性目標目標管理（Mbo）：（德魯克于50年代在美國提出）（霍桑實驗后，強調員工滿意度）科不管理原理+行為科學理論優(yōu)點：提高管理水平 暴露組織結構中的缺陷 調動人的積極性、創(chuàng)造性和責任心 更有效的控制缺點：適當?shù)哪繕瞬灰状_定 目標一般是短期的 不靈活戰(zhàn) 略 一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一個組織為全面實現(xiàn)目標而對主攻方向以及資源進行布置的總綱經營戰(zhàn)略的類型-通用戰(zhàn)略（事業(yè)層）1低成本戰(zhàn)略（總成本領先戰(zhàn)略）如：長虹2差異化戰(zhàn)略：使消費者認識到產品比其它產品更好，服務質量等如：海爾（星級服務）3集中化戰(zhàn)略：中小企業(yè)：集中一個細分市場*防止“左右搖擺”二、競爭戰(zhàn)略1進攻性戰(zhàn)略直接進攻（適于強勢企業(yè)）規(guī)避進攻（隱蔽型進攻，如日本汽車業(yè)）先發(fā)戰(zhàn)略收購（指強對弱的進攻，許多外國企業(yè)采取）2防守性戰(zhàn)略如：封鎖分銷售渠道、降低價格、提高消費者的轉移成本等三、-一體化和多樣化戰(zhàn)略（發(fā)展性戰(zhàn)略）1一體化戰(zhàn)略（原料、生產、銷售點一體化，前、后向一體化）2多樣化戰(zhàn)略優(yōu)點：分擔風險（東方不亮西方亮）相關多樣化、成功率更大，如TCL電視 顯示器非相關多樣化 如：韓“三星”收購另一領域的優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略管理過程外部分析機會和威脅 設計組織結構 職能層戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略、組織結構 戰(zhàn)略使命和目標 SWOT戰(zhàn)略選擇 公司層戰(zhàn)略 和控制相匹配 變革 全球化戰(zhàn)略內部分析優(yōu)勢和劣勢均力敵 設計控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略策劃 戰(zhàn)略實施環(huán)境分析：一般性：政治法律、人口環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境直接環(huán)境：供方的力量、買方的力量、潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者、替代品作業(yè)：選擇一個熟悉的行業(yè)同五方力量圖分析行業(yè)的競爭結構行業(yè)分析要素有：市場規(guī)模、進入和存在的難易程度、是否存在生產規(guī)模經濟、行業(yè)變化的特征競爭分析：確定競爭者的基本戰(zhàn)略內容確定競爭者正在使用或預期要使用的一般戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略對于目前與將來可能使用的進攻性或防守性戰(zhàn)略評估競爭者目前的地位行業(yè)生命周期分析產量衰退期成熟期成長期幼稚期領先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速脫離時間價格領先技術領先內部分析：資源 效率 差異化 質量核心能力 創(chuàng)新 創(chuàng)造價值 高利潤 顧客反映 低成本能力SWOT分析strength weakness opportunity Threat戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略：（決定公司的發(fā)燕尾服、經營領域）風險最大總戰(zhàn)略框架；穩(wěn)定、增長、收縮事業(yè)組合事業(yè)層戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：職能部門如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致、價值鏈全球戰(zhàn)略：（對跨國公司而言）國際化戰(zhàn)略L母國生產（成本低）、跨國銷售多地戰(zhàn)略：考慮各地差異、各地分公司生產、銷售較獨立（成本高）地區(qū)戰(zhàn)略：按地區(qū)（洲）劃分如歐盟亞太分公司跨國戰(zhàn)略：生產、銷售、組裝等分在不同地方（成本較低）公司戰(zhàn)略選擇：波士頓顧問團的增長市場份額矩陣高行業(yè)增長率 有問題的孩子戰(zhàn)略投資和擴張明星戰(zhàn)略投資和擴張瘦狗戰(zhàn)略放棄現(xiàn)金牛戰(zhàn)略防衛(wèi)和收獲低相對市場份額高低決策為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程決策的過程（8個）識別 確定決策 確定決策 擬定 分析 選擇 實施問題 時效 標準 方案 方案 方案 方案評價決策效果決策的類型戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策（全局與方面）程序化決策和非程序化決策經驗決策和科學決策肯定型決策、非肯定型決策和風險型決策注：公司的“緊事”與“要事”肯定型：變量之間的關系是肯定的，如存款利率的肯定性非肯定型：幾種可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法風險型：概率決策的特征： 有明確而具體的決策目標要以了解和掌握信息為基礎要求由兩個以上的備選方案要求對方案進行綜合分析和評估追求的是最可能的優(yōu)化效應（從絕對意義上講，沒有最優(yōu)的方案）決策方法計量決策法期望值法效用方法博弈方法主觀決策法頭腦風暴法德爾菲法注：暢銷60% 決策樹法永久性投資200萬100滯銷20%一般20%50-505020II-10暢銷60%滯銷20%一般20%臨時性投資50萬 （10060%+5020%-5020%）5-200=100萬 （5060%+2020%-1020%）5-50=110萬效用法:注重人的心理感受:博弈論法:作什么樣的決策要看對方的反應(例:兩個司機)頭腦風暴法的原則: a.不可以批評別人的創(chuàng)意b.創(chuàng)意的數(shù)量是首要目標(例:核桃廠)c.鼓勵綜合與修改d.創(chuàng)造性是關鍵因素決策是理性的嗎？五種常見的思維偏差1 前期假設偏差2 承諾升級3 類比推理4 代表性5 控制錯覺群體決策如何克服集體思維？1 將批評型信息引入決策2 引發(fā)創(chuàng)造性思維3 避免相互影響（讓一個人專挑毛病，發(fā)現(xiàn)錯誤）（把人分為兩組，辨論）直覺決策可用的條件存在高不確定性極少有先例難以科學預測信息不充分時間倉促 分行數(shù)據(jù)用途不大加： 幾種備選方案評價都良好時組織工作和人力資源管理 組織1 組織設計：是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結構上設計分工。協(xié)調以及控制機構的活動。2 組織是對工作流程的規(guī)劃。3 設計的基本問題。 如何在下屬單位之間分解工作？ 如何協(xié)調與控制4 組織工作的過程確定組織目標對目標進行分解，擬定派生目標確認為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務工作并加以分類根據(jù)可以利用的人力，物力以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門將進行業(yè)務活動所必需的職權授予各部門的負責人，由此形成職務說明書，規(guī)定各職務的職責和權限。通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務活動上下左右緊密結合為一個整體。5 組織結構設計A縱向層次劃分B橫向部門劃分C職權劃分 主管人員與其下屬雙方的能力、面對問題的種類下屬工作A 縱向層次劃分影響 的相似性和地點的相近性管理寬度的因素 組織溝通的類型及方法 授權、計劃、組織的穩(wěn)定性B 橫向的部門劃分，按： 人數(shù)、時間、職能、顧客、產品、地區(qū)、過程、劃分（軍隊）（醫(yī)院） 劃分部門原則：力求維持最少組織結構應具有彈性確保目標的實現(xiàn)各職能部門的指標派應達到平衡檢查部門和業(yè)務部門分設 常見組織結構類型簡單結構：適合于小企業(yè) （三部門間獨立運作）職能型結構分部型：事業(yè)部制：（多）集中政策、分散經營、適合于大規(guī)模組織矩陣結構：多維主體結構網絡結構 優(yōu)勢：不穩(wěn)定環(huán)境中的快速反應能力強 更關注顧客 職能部門之間更好地協(xié)調 有利于培養(yǎng)管理者 劣勢：部門重置設置，資源浪費，部門間協(xié)調節(jié)差 難于控制，各部門部分資源 優(yōu)勢：更有效地使用資源對環(huán)境變化適應性強 有利于培訓管理者 集思廣益 有利物溝通 劣勢：穩(wěn)定性差，雙重領導 矩陣兩方面的沖突知識擁有知識人數(shù)技術信息共享信息程度K=（ P + I ）S設計公司 銷售公司 公司核心運輸公司 加工公司 原材料公司優(yōu)勢：全球競爭性 劣勢：不能直接控制 靈活性強臺 面臨失去合作伙伴的危險 降低管理人員和技術 員工忠誠度差C 職權劃分直線職權參謀職權職能職權：只能在一定范圍內進行指揮 （易引起職能部門間的沖突） 處理三種職權 注意發(fā)揮參謀職權作用關系的原則：適當限制職能職權衡量集權與分權程度的標志是決策權的情況分權是組織發(fā)展的趨勢 人力資源管理 HRM的戰(zhàn)略目標HRM的戰(zhàn)略目標是： HRM包括 1吸引高效的工作隊伍 明確組織對人類的需求 （策劃和選聘） 選撥 2保持高效的員工隊伍 安置 （收益） 提升 3開發(fā)高效的員工隊伍 評價 （培訓和考評） 策劃事業(yè)發(fā)展 付酬 培訓 影響HRM的趨勢外部環(huán)境：工作價值觀的變化 勞動力供應的情況 員工的靈活性 技術 政府法律 市場競爭者 全球化內部環(huán)境：企業(yè)宗旨 競爭戰(zhàn)略 工作/技能的復雜性 白領/藍領的比例 職務設計 內部的獎酬和提升 人力資源管理 基本原則 所有的管理者都是人力資源管理者 員工被看成是重要的資產 人力資源管理是協(xié)調組織目標和員工需要的過程 HR策劃和人員配備目標HR策劃：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、新技術、業(yè)務增長 人員流失率、人的需要、HR戰(zhàn)略人員配備目標： 為組織獲得成功，為每個崗位配備合適的人員選撥：1、內部提升 優(yōu)點：了解候選人的情況 缺點：青黃不接 忠誠的員工 近親繁殖 員工士氣高昂 成本低人員流動率低2外部招聘 優(yōu)點： 缺點： 來源廣泛 不了解應聘者實際情況 避免“近親繁殖” 需要有較長熟悉過程 可避免組織中的不團結 影響士氣 可節(jié)省培訓費用職務設計及選撥方法 職務設計是指將任務組合起來構成一項完整職務的方式 職務的專業(yè)化 職務輪換 職務擴大化 職務豐富化 工作團隊 選撥方法：工作的描述 面談 考試 資料 外部機構 效度和信度 選撥應注意的問題：選撥的條件要適當 主持選撥的人的素質和慧眼 注意候選者的潛在能力培訓與發(fā)展培訓方法：定向（orientation） 在職培訓（OJT）onjoberading理論培訓職務輪換研討會參觀考察案例研究扮演角色法培訓內容：管理理念 業(yè)務知識 技能技術技能，人際關系技能，解決問題技能等培訓應注意的問題：必須和目標相結合 上級必須支持和參與 培訓內容要滿足受訓需要培訓方法必須有效理論和實踐相結合績效評估 方法：書面描述法 評估注意問題 關鍵事件法 指標要客觀（最好定量） 評分表法 方法要可行 行為定位評分法 時間要恰當（定期） 比較法 結果要反饋 目標管理法美國和日本HRM戰(zhàn)略的比較美國 日本按需要雇用 終身雇用制經驗第一 看重學歷關注專業(yè)技能 關注全面的技能培訓關注技能 培訓以文化為基礎工資制度以貢獻為基礎 以級別為基礎的工資制度短期評估 以級別為基礎的工資制度工資差別大 工資差別低思考題1 中國開發(fā)人力資源關鍵問題是什么？2 中國企業(yè)在HRM管理中最主要困難是什么？3 為什么管理者在國企中不能發(fā)揮潛能？4 如何培訓、開發(fā)、激勵和留住企管理者？ 領導工作 溝通、激勵、有效領導方向上：領方法、技術上：導溝通是指將某一信息傳遞給客體或對象，一起取得客體成對象做出反應的過程溝通的過程： 信息源 編碼 通道 解碼 接收者 反饋溝通方法 人與人 人與機器 機器與機器 （管理學研究對象） 人與人溝通的特殊性 通過語言或文字進行 不僅是消息的交流，而且是情感思想，態(tài)度，觀點的交流 人與人的溝通過程，心理因素有著重要意義 在人與人的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障溝通的方式方法 正式溝通和非正式溝通 上行溝通，下行溝通和平行溝通 單項溝通和雙向溝通 口頭溝通和書面溝通 用含蓄的形式進行溝通 快速處置人員和聯(lián)絡人員 電子媒介溝通的原則 明確性原則 完整性原則 策略使用非正式組織的原則有效溝通的要求 力求表達清楚 力求傳遞準確 避免過早評價 消除下級人員的顧慮 主管人員必須積極進行溝通克服溝通障礙 運用反饋 簡化語言 積極傾聽 抑制情緒 注意非語言提示激勵是指主管人員促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程對人的認識1 經濟人2 社會人3 自中實現(xiàn)人4 復雜人人的行為的基本心理過程 需要 內必緊張 動機 行為 目標滿足 緊張消除激勵理論 內容性激勵理論： 馬斯洛需求層次理論 生理 安全 交往 尊重 實現(xiàn) 雙因素理論成就 監(jiān)督承認 公司政策工作本身 與監(jiān)督者的關系激勵因素 責任 保健因素戶 工作條件晉升 工資成長 同事關系個人生活與下屬的關系地位、保障 極滿意 中性 極滿意（保健因素難以起到激勵作用） 三種需要理論成就的需要權力的需要歸屬的需要過程型激勵理論：期望理論 激勵力=期望值效價期未考試：1、判斷分析題（103）（如：計劃趕不上變化）2、簡答 （103）（102）（如：泰勒的科學管理是否適用？）組織結構幾種類型？決策過程？3、兩個小案例，各兩個小問題（202）針對某一方面（如：有什么問題，怎么處理？）其一為組織結構的問題（兩種類型的結構優(yōu)劣？） 期望理論 過程激勵理論 波特一勞勒模式 激勵理論 內容激勵理論 公平理論 激勵強化理論 報酬價值 能力 報酬公平 內在報酬 努力 工作成就 滿足 外在報酬 努力報酬 任務理解 概率