亞洲集團KPI考核體系-HR貓貓.doc

壹：前言在澳大利亞的國家公園里，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養(yǎng)它的圍欄里跑出來。管理員不得已將圍欄進行了加高處理，可是袋鼠仍然跳出來逃脫掉。不管管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進出自由。管理員很納悶，這時公園里的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去。”“是何緣故，你快說？”管理員問道。“因為你的圍欄加得再高，可是你的門就從來不鎖?！遍L頸鹿一語道破天機。這是一個非常有趣的寓言故事，它從管理實踐的角度所體現(xiàn)的哲理無疑是深刻的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細，如果不進行切實有效的考核，同樣是廢紙一堆。正所謂：“工欲善其事，必先利其器?！苯⑵鹜陚涞墓芾碇贫龋荒芤馕吨覀兺瓿闪说谝徊?，更為關鍵的還是與制度密切相關的業(yè)績考核的有效實施機制-建立KPI考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。所謂KPI(Key Performance Index)即“關鍵績效指標”，它是市場經(jīng)濟理論的應用，是人性化管理的卓越體現(xiàn)!企業(yè)競爭優(yōu)勝劣敗，創(chuàng)新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的關鍵：一、變革開始：從薪工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P1O)正是人力資源績效管理的真正核心：職務崗位（Position）職責目標objective 薪酬制度（Payment）績效考核（Performance）管理 二、為什么要進行績效考核與管理：（一）企業(yè)部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評，則員工表現(xiàn)將趨向被動消極；使壞的員工越變越壞；好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現(xiàn)。（二）處在企業(yè)微利競爭的不尋常年代，企業(yè)再也沒有讓員工重復犯錯的本錢，怎樣通過考評，對表現(xiàn)佳者加薪獎勵；表現(xiàn)差的降薪處份，已是新一代企業(yè)必須運作之課題。（三）通過個人目標（Objective）由整體團隊目標分解而來的過程，使部門主管及員工個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感，進而使員工對公司目標從過去不明了，或者老不關心的情況變?yōu)楦e極以及更關心，從而將公司目標、部門目標與個人目標的績效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動達成任務，做到人力自動化以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即進行績效考評（評價）決定薪資待遇設定每人崗位責任（目標、計劃）（每月表現(xiàn)） （考核結果）調整職務及變動薪資三、怎樣進行KPI（關鍵績效考核指標）管理（一）為什么KPI是全套績效管理的核心?!（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應用，企業(yè)對一個人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關鍵績效考核指標（KPIKey Performance Index）才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態(tài)消除。（2）因為有了KPI（關鍵績效指標）的考核體系之后；每個人工作目標更明確；上下左右互動關系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于員工一旦有了切身感（表現(xiàn)好壞與考績有關；當月考績優(yōu)劣又與當月薪水有關），就會逼出潛能，耐住壓力向目標挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個人成就感亦會受到肯定和尊重，使主管做主管應該做的事（授權）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個人的雙贏。（二）怎樣進行KPI績效考核?!（既重視結果又重視過程；既重視數(shù)量化又重視特性化之考核） （1）每月25日以前，主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標。 （2）員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務，轉化成自己及本部門各員工之KPI指標項目值（如成本要降低20%以上；生產(chǎn)或業(yè)績達標率要提升20%以上；不良率控制在0.5%以下.等）即從Q（生產(chǎn)與服務質、量）、C（成本、費用）、D（效率、交期進度）、M（出勤率）、S（安全、衛(wèi)生）各接口加以定位，此部份占當月考績總分之64分，亦即為結果導向與數(shù)量化之考核。（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進行互動考評，此部份占當月考績總分16分亦即為過程導向與特性化之考核。（4）IE提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)品或服務進行水平及垂直方式之考核，以做到三不運動“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業(yè)務關系人有權就上一工程之缺失開單糾正（而開單人得獎，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性），然后KPI小組將各提醒單上企業(yè)內部電子網(wǎng)（布告欄），以提醒其它部門留意，從而達到知識管理目的，此部分每開一單得0.5分，依序累算加分。（最高為20分）（5）統(tǒng)計前列（2）（3）（4）分數(shù)，進行列等（卓越、優(yōu)、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二級主管核定之分數(shù)，可以上訴人評會判定。（6）將考核等級與變動薪掛鉤，并增減其當月所得。（三）怎樣將考績等級與當月薪資掛鉤?! （1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動初期占薪資60%逐漸轉化成40）；另一片為變動薪，（由初期占40%逐漸擴增為60%）以符合人性之切身利益。 （2）依考核等級結果換算員工當月之變動薪（凡卓越乘以1.5倍；優(yōu)等乘以1.3倍；甲等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增減變動薪額）。四、特別說明:（一） 各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)人員等皆可適用；而直接人工可直接用計件、計日加減生產(chǎn)效率或質量加扣分而得）。（二） 前述之KPI指標考核占64分亦可提升至72分（依企業(yè)之需要調整之）。（三） KPI導入最好由顧問師配合導入，以避免發(fā)生不必要之障礙或困擾，尤其在推動前宜應配合舉辦企業(yè)文化（共識）活力營及管理才能提升課程（MTP）始能保證效果。貳：怎樣導入績效管理與KPI考核體系一、目的：為貫徹“公司經(jīng)營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成”之自主、自律管理理念，經(jīng)由目標責任中心個人KPI責任考核主管配合度(表現(xiàn))考核知識管理防錯提(醒)案等三種考核方式，由人評會綜合評定后，與從業(yè)人員各個人之薪資掛鉤，以調動崗位工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老板得意之三意經(jīng)營境界，特制定本辦法。二、適用對象：（一）本公司員工，除2.2項外，皆一體適用之。（二）凡計件論酬之操作工均不適用本辦法。三、KPI考核體系導入精神：依據(jù)6的：“DMAIC” 法則的運用（一）DDEFINE ( 清楚定義、界定崗位職責范圍 )（二）MMEASURE ( 明確的量測、評價方式、方法、公式或要求)（三）AANALYSIS ( 勇于找出問題、分析問題，定位肇因來源 )（四）IIMPROVE ( 大膽改善各項流程、去除肇因障礙 )（五）CCONTROL ( 要盡全力互相督導并控制流程、不再肇因生事, 以達防錯措施之目的 )四、考核作業(yè)時間：（一）設定階段：每月20-25日為員工本人自訂及26日為上級直接主管或指定之權責人員審訂下月考核指針、目標值之規(guī)定時間，并于27日送各部門之KPI小組聯(lián)絡員（即收發(fā)窗口）轉上二級主管確認核定后，經(jīng)各部門窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議于每月29日下班前轉由各部門上二級主管為委員，由總經(jīng)理指派總監(jiān)級主管一人為主席組成之“KPI人評會”終審確定之。（每月30日開會）（二）考評階段：每月1日為自行核算經(jīng)直接主管2-3日確認上月各項指針數(shù)據(jù)之規(guī)定時間，并應于3日前送由人資部匯總轉上二級主管核定后填入當月考核表中，并據(jù)以核算該員應得之薪工資。各方如有爭議應屬例外事項，得由人力資源部匯集相關案件于每月5日召集人評會評定之。（三）核定階段：每月5日為人事評議委員會（以下簡稱人評會，由上二級主管及總經(jīng)理指定之相關總監(jiān)級以上主管一人組成）進行終審評核作業(yè)時間。五、作業(yè)方式、管理重點與評定步驟：（一）目標責任（KPI）考核：（1）KPI目標值設定填報及審定工作流程橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進行裁定。 人力資源KPI小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人KPI責任考核表”,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。員工編制本人 “目標責任中心個人KPI責任考核表”中的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”自訂欄。員工上一級主管審核員工自訂的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”後分別在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。 （2）每月20-25日，員工向上級主管提交本人 目標責任中心個人KPI責任考核表(一式三份)計劃訂定：A在擬訂目標責任中心個人KPI責任考核表過程中，被考核之個人必須注意作好下列事項:充分展開公司/部門目標，不可有落差 (要與公司及部門各月度之目標及預算相結合)。分析了解本身實績及弱點、缺失，以據(jù)實訂定(做不到的事不能列入)。上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。應達成目標之時間安排。就可能發(fā)生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。授權事項與范圍，應明確清楚。需要其它單位或上級支持事項以及上級交辦事項(必須以書面方式開立)以力求責任歸屬之明確化(如交辦單/請辦單/簽呈單/聯(lián)絡單)。B設定計劃目標必須遵循“SMART”原則:S-specific （明確化）、simplification（簡單化）、system（系統(tǒng)化）。M-measurable （可量測、可測評的）。A-achievable （可達成的）。R-relevant（可上下目標相串連的）、response（可反饋的）、reward performance（可回報績效的）。T-timely（有時間性的）。C計劃目標項目之填寫要點：注意每句開頭須以動詞為首，并應以結果而非過程導向文句填寫，如多用“完成”、提交等文字，不可用督導、匯總、統(tǒng)計等過程性文字。注意每句話內涵措辭之信、達、雅 (明確定義) 程度，如“完成作業(yè)”、“元月20日完成”。應設立完全明確化之目標值=基準值(如20/1)+勉強 (可接受) 值 (如2天) = (20/1延誤天數(shù)2)。對報告書類之目標值應考慮訂兩項考核因素： 如延誤天/次數(shù)；返工件(次)數(shù) 。對報表類之目標值應考慮訂兩項考核因素： 如延誤天/次； 失(誤)漏件(次)數(shù) 。目標值之失誤件(次)數(shù)中，凡屬策略性類文字(如數(shù)據(jù)、單位名稱)均不可失誤必須 0)。（3）員工目標責任中心個人KPI責任考核表 中之重要或一般目標任務,經(jīng)直接主管指定轉入KPI 之項目為3-5 項。（4）在每位員工目標責任中心個人KPI責任考核表中還應加上必要之兩個其它項目，即扣除已列入而未轉入KPI之當月工作目標任務(其計算公式或要求為：末完成件數(shù);其目標值自訂為項)各級交(請)辦事項(其計算公式或要求為：末完成件數(shù); 其目標值自訂為項) 。（5）在個人責任考核表內目標值之設定過程，當事人與主管之自訂與審訂目標值存有差異或爭議時，應在調整要點說明欄由直接主管加注意見并在字段內簽名，以利上二級主管核定之參考。（6）在個人責任考核表目標值之比重欄，由直接主管依當事人當月任務之重要性予以評比訂定(如64分之16)，并須向當事人說明評比原由，以增強雙方工作中之默契感。 說明：直接主管評比訂定(64分之幾)時，應充分考慮該計劃或項目之重要性價值性急迫性困難度進行較客觀之評比給分。(凡愈重要、愈有價值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時比重可高，但很困難，沒有絕對完成把握時，則KPI比重可稍予降低，以為宏觀及微觀之有效調控，始符激勵之原意。 （7）員工直屬主管對員工提交的目標責任中心個人KPI責任考核表于每月25-27日進行審訂后經(jīng)部門KPI小組聯(lián)絡員匯總提交上二級主管評定后轉交人力資源部KPI小組收存?zhèn)浒浮?（8）人力資源部KPI小組對各部門匯總提交的員工目標責任中心個人KPI責任考核表進行審核后視下列情況分別處理。A對不符合KPI要求的以部門匯總后退回，并催促該部門重新填報。B對符合KPI要求但員工個人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現(xiàn)較大差異的，于當月30日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。（9） 上二級主管之人評會將裁定的員工目標責任中心個人KPI責任考核表返回人力資源部KPI小組收存。（10）人力資源部就一次性符合或經(jīng)3、4兩項處理后符合KPI要求的員工目標責任中心個人KPI責任考核表 分別處理?！叭肆Y源部聯(lián)”存盤人力資源部，其它兩聯(lián)以部門匯總，經(jīng)部門KPI聯(lián)絡員窗口收發(fā)后返回各部門由員工本人及其上一級主管分別存檔。（11）KPI得分之核定：在經(jīng)總管理處或人評會正式終審上月完成之責任前，考核表第一聯(lián)應由接受考核之個人自行保管，于月底將考核期間相關之數(shù)據(jù)自行記錄，并于每月1日自評呈報業(yè)績資料及責任考核表予上級主管，其在2日于KPI考核表目標值實得欄評定得分。確認后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評會或相關上二級主管核定。(如個人當月未做或未經(jīng)核定KPI指標者，該月個人KPI成績以零分計算)。 說明：目標責任（KPI）考核之KPI值設定后應進行心得感受反饋(角色扮演)做法：要讓參與當事人真正感受與設定前之優(yōu)劣比較。如KPI值設定后即可深刻體會到：(1)目標比過去更明確。(2)工作條理更清晰。(3)將完成時間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。(4)每人必須背責任，工作較自覺進行，不再被動依賴主管指示，主管也可因而減少跟催時間，而能更進一步做工作改善之思考。(5)主管少花時間在正常管理的監(jiān)督工作，而將之移位異常事件之處理和預防措施的思考。(6)工作可以保質，保量及時而準確地完成。（二）主管配合度（表現(xiàn)）考核：（1）當事人“自評”(每月1日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評分基準”(16項)逐項自我評分，且需在“自我評價及建議”欄中將特優(yōu)(5分)或特差(1分)之緣由作出說明并簽名確認。并在每月1日下班前呈給直接主管。(為避免無謂爭議，直接主管平時對屬員之表現(xiàn)應記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評價)（2）主管“審核(每月2日)”：直接主管應就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評分基準”和平時優(yōu)劣記錄進行評分，且需填寫“綜合考核”意見(就其異常表現(xiàn)進行緣由敘述)。（3）每月3-4日，直接主管必須安排時間，單獨與部屬進行“績效懇談”，重點應就雙方評分之差異部分交換意見，找出共同認可的評價評分；若遇雙方不能達成一致意見之項目，主管需在“合評”內打上“”， 留待上二級主管于每月5日最后終審評定，經(jīng)評定后上二級主管應找具爭議之雙方當事人溝通其評定理由，但應特別注意要給直接主管留下臺階(即由上二級主管向直接主管懇求，為了激勵部屬能否將此項分數(shù)上調一級，讓直接主管當面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴和地位，同時做個順水人情給當事人)。說明：雙方“合評”(績效懇談)演練 演練目的：調氣總結調整。演練重點：就雙方差異部份進行意見交流及懇談。演練要領：a.主管應以平時記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說明差異原因。 b.主管應設法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安排）。 或 或 (主管位置 部屬位置) ( )( )( )（4）上二級主管“核定”(每月5日)：上二級主管將16項表現(xiàn)考核之得分合計后，乘以評比0.2即為該員之表現(xiàn)考核分數(shù)，并登載于評定欄后加以簽名確認，即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源部KPI小組登記。（三）知識管理防錯提醒單之開立、受理與處理流程：（1）知識管理防錯提醒單開立之時機：直接主管對部屬工作質量(Q)與工作時效(D)有嚴重缺失出現(xiàn)時，得對部屬開立防錯提醒單，每開立一張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。凡與業(yè)務或工作流程相關連之上下游體系中，遇有肇因之障礙出現(xiàn)，下一工程人員得向上一工程經(jīng)辦人員開單，除已列入公司獎懲規(guī)定需扣點外，第一次對方當事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得0.5分。（2）知識管理防錯提醒單開立之對象及限制：當事人不得向直接主管開單。非業(yè)務或工作流程相關之人員不得向各流程之經(jīng)辦人員開單。開單人不得向肇因流程之最高主管開單。開單人如開單理由不夠充分，被人評會判定開單不成立時，將被倒扣一倍之總考績分數(shù)(如人評會無法判定對錯時，則雙方當事人均免受罰)。（3）開單及雙方主管與人評會判定互動流程：提醒人在發(fā)現(xiàn)對方有錯誤事實出現(xiàn)時，應于事發(fā)1小時內開立三聯(lián)式提醒單(經(jīng)送主管簽字確認)，第三聯(lián)自存；另二聯(lián)(一、二聯(lián))交本部門KPI小組聯(lián)絡員，在收發(fā)文簿上登記，并在2個小時內由該部門聯(lián)絡人員將其中第二聯(lián)送交人力資源部建檔備案(可用E-mail )，并將第一聯(lián)通過被開單人之部門KPI小組聯(lián)絡員(窗口)登記收文后交當事人簽收。被提醒當事人應于文到一小時內向主管通報或提出答辯理由。被提醒當事人如無異議，則提醒動作即予成立，被提醒人在其主管于第一聯(lián)簽字確認后，經(jīng)部門窗口(登記)送交開單人確認，并由窗口(登記)轉送人力資源部登記立案以加扣雙方考績分數(shù)。被提醒當事人如有異議，應即填列異議理由(可附加附件)經(jīng)主管確認后，交該部門KPI小組聯(lián)絡員(即窗口)登記于收發(fā)文簿，轉送人力資源部登錄，以提交每月5日召開之公司一級主管(總監(jiān)級)組成的人評會判定。人評會于每月5 日開會，需通知雙方當事人及主管(或授權之代理人)到場備詢，并陳述理由后即先行退席，由人評會投票決議，并將結果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙方當事人后，依提醒單規(guī)定加扣雙方考績分數(shù)。（四）人評會綜合評核:（1）人評會受理人(即人資部KPI小組)在受理考核文件之目標責任考核表，個人表現(xiàn)考核表，知識管理防錯提醒單后，應在每月4日前匯總，送交人評會評議。（2）人評會應依組織規(guī)程(如附件)召開，采取職務回避方式，凡屬“責任考核”與“主管配合度考核“之評議由上二級主管組成；凡屬“防錯提醒單和IE提案單”之評議由總管理處負責召開，并由公司各部（處）一級主管(總監(jiān)級)組成評議委員，以公平、公開、公正之原則，評定各員各項考核結果，并記錄于月考績表后，送交人力資源部KPI小組或人事單位登錄及核算變動薪資，進行薪資發(fā)放及相關人事作業(yè)。六、綜合考績與變動薪核算：（一）人力資源部應依下列方式核算變動薪：（1）綜合考績得分=責任考核分數(shù)（滿分64分）+表現(xiàn)考核分數(shù)（滿分16分）+知識管理防錯提醒分數(shù)（20分依實際獎罰單及IE提案單計算）。 （2）綜合考績依下列標準核計等級及應得倍數(shù)：NO考績分數(shù)考績等級變動薪倍數(shù)191分以上A+卓越1.5286-90分 A優(yōu)等1.3381-85分A-甲等1.2476-80分B+乙上1.1571-75分B乙等1.0665-70分B-乙下0.9760-64分C+丙等0.7859分以下C-丁等0備注考績分數(shù)若遇有小數(shù)點時，以四舍五入方式處理之（3）個人考核薪（即變動薪）=變動薪基數(shù)應得倍數(shù)（二）變動薪基數(shù)依相關規(guī)定核定/核計：（1）凡依標準薪工資表計薪者，變動薪基數(shù)依標準薪工資表列占40%為基準。（2）凡業(yè)務/銷售人員有提成獎金者，以提成之50%或上月原薪資總和之40%作為變動薪基數(shù)。(由部主管依實際情形統(tǒng)一規(guī)定，并通知人資部KPI小組)（3）標準薪工資總額=基本薪（占25%）+加給（占20%）+津貼（占15%）+考核薪（占40%）。（4）標準薪工資總額，每年由經(jīng)營決策會議決定，得視實際情形調整基本薪與變動薪（考核獎金）之比率。七、本辦法中相關之基本薪等級架構表(依條件、資格核定基準)，各項加給等級架構表(主管+工作+年資+特業(yè)加給)及各項津貼(住房、交通、保險津貼)由人力資源部另行規(guī)范訂定之。有關綜合考績得分等級比例如有必要得依7-1-2表列分數(shù)經(jīng)董事長批準在特定期間(如1-2月內)以打98折方式優(yōu)惠員工(如甲等原為81-85分降為79-83分)作為核算等級之依據(jù)。八、董事長或被授權之總經(jīng)理有權對各部門肇因于主管考核不力，致使部門考核分數(shù)普遍偏高，而顯有不公時，得酌予提高其等級門坎(即在核定該部門績效時，全面打85-95折，以維持部門間之平衡)。KPI績效管理考核制度執(zhí)行之重點說明：依六標準差“DMAIC”法則與平衡計分卡及“SMART”原則訂定落實之。一、理念必先達成共識，本考核制度才易推行：1.各崗位有其應負責任，必先加以確定-(D)。2.這些責任經(jīng)由KPI ( 重點責任指標 ) 加以公開化與明確化。3.經(jīng)過量化的目標值必須是能力所及的必達目標 (否則應歸入理想而非目標)-(M)。4.各員應確實研讀“績效考核與變動薪核給” 辦法，了解其用意與作法。二、制度執(zhí)行應掌握下列要領：1.公司與員工以及上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴的基礎，這些基礎宜考慮下列事項：(1)多獎少罰，多鼓勵，多肯定，少責備，少罰扣。(2)目標值要有高度可行性，即經(jīng)適當努力可以達成者 (不能強逼部屬或刻意放水)。(3)上級主管在計劃過程中應先傾聽部屬的問題點，加以必要指導及支持。執(zhí)行過程要 暸解其困難，協(xié)助部屬達成目標，在實質上得到較高的待遇回饋。(應就各項工作計劃或工作內容提列3-5項作為KPI考核指針，但計劃項目經(jīng)列入KPI內考核時對原列計劃項目即不須加計比重及考評，以免重復計算)。(4)部屬必須暸解上級的意向，虛心接受指導，確實把握權責權限與分寸，如有超出既定職權范圍的情事必須呈報，以示尊重。(5)上司應以身作則，確實守法，凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或標準錯誤時，應循程序修改后公布實施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的挫折和反彈。2.制度的建立要認清下列事實：(1)企業(yè)是最復雜的有機體組合，交互影響經(jīng)營良劣，所以公司總體資源要得到最大發(fā)揮及平衡發(fā)展，必須先有運行之章法。這些章法一方面是體現(xiàn)公司愿景和價值觀的企業(yè)文化，另一方面應是經(jīng)由明確化出來的制度加以導引。(2)公司營運必須隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、以及未來發(fā)展的客觀性需要力求創(chuàng)新，因此制度本身宜能彈性運用，才不致將人管死，變成組織機能的僵化。(3)凡對應建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負面影響，各級主管應站在企業(yè)整體立場，委婉向部屬說明，并應喚起每位員工對企業(yè)競爭優(yōu)勝劣敗的危機意識。(4)推動KPI制度要因事實需要 (依據(jù)事實的管理)，所以人資部成立KPI小組并增添人手以求完善乃屬必然。KPI執(zhí)行前應集思廣益建立共識；執(zhí)行中則應質/量到位彼此兼顧；執(zhí)行后再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時，甚至猶疑不定不敢去落實行動 (要知有行動才會產(chǎn)出成果的道理)及（學騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它）。(5)任何制度皆應逐步的、持續(xù)的加以完善，更要從錯誤中學習、修正。(知識管理的防錯防漏提醒措施與強化，是企業(yè)身處微利時代不得不做的降低成本手段，所以全體員工應予完全理解和充分尊重配合)。(6)發(fā)現(xiàn)重大缺失應立即反應、商定對策，如企業(yè)內部資源不足時，應考慮引用一切可用的外力（顧問）或外部資源。(7)制度不是萬能丹；但沒有制度卻萬萬不能，所以支持制度等同于遵守紀律，非上下一致支持不可（當員工守紀律就不需要層層管制；當思考有紀律就不需要官僚制度的約束；當行動有紀律就不需要過多的監(jiān)控）。(8)能讓一個平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度為執(zhí)行之加速器，從優(yōu)秀變成卓越的組織。(9)任何制度的合理化過程必先經(jīng)由熱烈討論、總結而得，所以任何制度的扎根和成敗須通過三心結合三意加以整合而得 (即高層主管要能關心過程；中堅干部要有推動耐心；全體員工要有執(zhí)行的信心) 缺一不可。(10)任何制度之落實應重視事務流程和核決權限之合理規(guī)劃，并將流程中可能的肇因和障礙一一清除，始易運行。九、附件9-1 工作計劃請辦信息收集匯總批發(fā)表（KPI-001）9-2月度工作計劃及目標責任中心個人KPI責任考核表（KPI-002）9-3-1目標責任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-1）9-3-2目標責任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-2）9-4目標責任中心知識管理防錯提醒單（KPI-004）9-5目標責任中心個人IE工作改善提案單（KPI-005）9-6重要事項交/請辦/內(外)部聯(lián)絡單（KPI-006）9-7每月考績匯總表（KPI-007）9-8 KPI收文登記處理簿（KPI-008）9-9 KPI發(fā)文登記處理簿（KPI-009）9-10 KPI各項信息文件收發(fā)文登記總表（KPI-010）9-11客戶訂單受訂及業(yè)績預估表（KPI-011）9-12每月報表管制匯總表（KPI-012）9-13主管人員表現(xiàn)考核評分基準（KPI-013）9-14非主管人員表現(xiàn)考核評分基準（KPI-014）9-15目標責任中心各項獎懲評比說明與規(guī)定（KPI-015）9-16人事評議委員會會議規(guī)程（KPI-016）9-17 KPI實施細則（KPI-017）9-18 KPI考核指標與內稽內控重點項目匯總表（KPI-018）9-19 KPI配合ISO稽核范圍對照表（KPI-019）9-20三單一談操作實務（KPI-020）9-21 文書作業(yè)與檔案管理重塑辦公室文化（KPI-021）50 / 54附件： 課/室 年 月份工作計劃請辦信息收集匯總批發(fā)表單位： 擬定人姓名： 職位/職務： 擬定日期： 年 月 日 總經(jīng)理審核日期： 年 月 日 自我評定時間： 年 月 日項目項次預定工作目標或要求項目目標值權重應協(xié)助單位應完成單位應完成時間產(chǎn)生窗體窗體提供單位自我評定本部門重要目標（自主管理）對上流程控制目標（向上管理）對下流程控制目標（向下管理）備注此表由部門填寫后，于每月21日前提交至總經(jīng)理室進行匯總、統(tǒng)計、審核、修訂，再以總經(jīng)理交辦單形式下發(fā)各部門，各部門按核準后之目標和追加事項實施。窗體編號：KPI-001 本表修訂、核準后原件（包括交辦單）發(fā)于責任單位，復印件總經(jīng)理室備案。 總經(jīng)理審核： 擬定人簽字： 年 月份月度工作計劃及目標責任中心個人KPI責任考核表(A)單位： 部/室 課 組 (B)姓名： (C)職（稱）位： (D)生效日期： 年 月 日起一個月NO預定工作計劃/指針項目計算公式、要求、依據(jù)或檢測標準目標值設定呈核總經(jīng)理室:指標值達成情況評分實得呈核總經(jīng)理室:自訂直接主管上二級核定自評分直接主管評分上二級核定目標值權重轉入KPI審訂目標值分值123上二級簽核:上二級簽核:456直接主管簽核:直接主管簽核:789自訂簽名:自評簽名:101112完成當月工作計劃(非KPI項目)共 項依以上工作項目未完成項 項窗體編號：KPI-002 設定后兩聯(lián)提交KPI小組審查，評定后第一聯(lián)（白）交KPI小組統(tǒng)計，第二聯(lián)（紅）部門存檔。評分實得合 計亞洲XX顧問集團 年 月份目標責任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職（稱）位： (D)考核日期： 年 月 日項目考核要項評分標準評 分實際得分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評直接主管雙方合評上二級評定管理能力251.領導能力54321最后得分0.2（由直接主管填寫）： 分2.企劃能力543213.判斷分析能力543214.對部屬教育/考核能力543215.成本管理能力54321企業(yè)文化201.刻苦耐勞精神543212.工作責任心543213.主動積極上進心543214.追根究底企圖心54321知能101.專業(yè)能力及工作表現(xiàn)543212.吸收新知識速度54321溝通協(xié)調151.溝通協(xié)調力543212.談判說服力543213.主動協(xié)調配合他人工作意愿能力 54321簽名：操守101.儀容態(tài)度表情543212.品德言行表現(xiàn)54321合 計員評工自我 價針對上列各考核項目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或對公司較有貢獻的工作、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以另加附件)。自評簽名： 上二級主管最終評定綜 評合考核 語(由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進行綜合評價)直接主管簽名： 得分：簽名：窗體編號：KPI-003-1 評定后第一聯(lián)（白） KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門存檔。亞洲XX顧問集團 年 月份目標責任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職（稱）位： (D)考核日期： 年 月 日項目考核要項評分標準評 分實際得分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評直接主管合評上二級評 定工作效率251.工作能力/質量54321最后得分0.2（由直接主管填寫）： 分2.工作量飽和度543213.工作效率543214.創(chuàng)造與進取表現(xiàn)543215.分析判斷準確度54321企業(yè)文化201.刻苦耐勞精神543212.工作責任心543213.主動積極上進心543214.追根究底企圖心54321知能101.專業(yè)知識/技能543212.吸收新知識精神54321溝通協(xié)調151.溝通協(xié)調力543212.談判說服力543213.配合或協(xié)助他人意愿54321簽名：操守101.儀容態(tài)度表情543212.品德言行表現(xiàn)54321合 計員評工自我 價針對上列各考核項目中，較為特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或對公司較有貢獻的工作、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以另加附件)。自評簽名： 上二級主管最終評定綜 評合考核 語(由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進行綜合評價)直接主管簽名： 得分：簽名：窗體編號：KPI-003-2 評定后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門存檔。亞洲XX顧問集團 目標責任中心知識管理防錯提醒單提醒日期： 年 月 日送達KPI小組時間： 年 月 日 時 KPI小組受理編號： 被提醒人姓 名單位部 課提醒人姓 名單位部 課主要提醒事實敘述：（應包含明確之時間、地點、狀況以及相關人、物證） 簽名： 提醒單位主管意見直接主管簽名：結合實際，對照獎懲評比規(guī)定進行缺失判定： （A）嚴重缺點 （B）主要缺點 （C）次要缺點 （D）輕微缺點 經(jīng)理確認簽名： 被提醒人原由敘述：（應真誠面對友善之提示，敘述不實經(jīng)舉證得受倒扣一倍之處分） 簽名： 被提醒人主管意見 直接主管簽名： 被提醒方對缺失判定確認為： 經(jīng)理簽名：KPI小組或人評