KPI設計思路與實施實踐+-+working+-+Green.ppt

BluestarSiliconeShanghai KPI及BSC設計與實踐教材 本教材並非政策性文件 大綱 一 KPI指標體系在績效管理中的作用1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2 KPI與績效管理的關系二 KPI設計的總體思想與基本原則1 綜合平衡記分卡的基本思想2 財務指標與非財務指標在績效管理中的意義3 財務指標 客戶指標 過程指標 員工管理指標設計的基本原則 三 指標庫的建設1 指標庫的基本結構2 指標關系圖與指標之間的因果關系四 KPI指標的應用1 企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2 經(jīng)營檢討與改進KPI3 KPI指標值的設定A標準值的設定B挑戰(zhàn)值的設定 大綱 續(xù) 4 KPI指標的分解5 KPI指標與行為指標的對接 大綱 續(xù) 第一章KPI指標體系在績效管理中的作用 1 1什么是績效管理 1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 績效管理是指通過設定組織目標 運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程 包括長期績效管理和短期績效管理 長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成 短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討 工作總結來完成 1 2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式 PlanningSchool DesignSchool 規(guī)劃學派 設計學派 企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平 績效管理水平越高 企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的可能性就越大 反之 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述 為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導 是考核企業(yè)高層領導能力的主要內容 經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位 確定經(jīng)營成果的期望及行動方案 經(jīng)營目標與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化與具體落實 一方面經(jīng)營計劃要瞄準企業(yè)戰(zhàn)略目標 另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關鍵問題提出解決方案與改進計劃 經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述 也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎和依據(jù) 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關鍵 沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理 績效考核也無從入手 績效考核是績效管理的核心 是對經(jīng)營結果與成效的評價 通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況 找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距 評價 工作中得人 與 人的工作 為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù) 同時考核結果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于分配和激勵 9 KPI業(yè)績考評體系可以有效加強對公司人員的業(yè)績考評 三大基本功能 考核定量的實現(xiàn)考核實現(xiàn)一組包括業(yè)績 流程改善和個人發(fā)展在內的目標 分析 計劃分析工作問題 改進過程的工具計劃工作的重點 匯報 指導向上匯報的重點向下指導的方向密切部門關系和相互學習 KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng) 是從分析和計劃 匯報和指導 考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化 提高業(yè)務水平 KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程 公司KPI薪資結構與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案 工作要點 負責人 公司高層 人力資源部 財務部 公司高層 人力資源部 激勵溝通 考核過程 KPI指標確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標 對公司價值 利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度 關鍵業(yè)績指標 KPI 的制定方式 第一步 開發(fā)業(yè)務 價值樹 價值 樹 ROIC 第二步 確定影響大的 關鍵業(yè)績指標 第三步 將 關鍵業(yè)績指標 分配給有關經(jīng)理 第四步 確定影響大的 關鍵業(yè)績指標 影響巨大的 關鍵業(yè)績指標 對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力 落實到人的 關鍵業(yè)績指標 總裁 經(jīng)營副總裁 經(jīng)營副總裁 部門經(jīng)理 具體指標 000102 公司價值樹 ABC公司投資回報 項目的組合 單個項目ROI 項目間的協(xié)同效應 持續(xù)開發(fā)高回報項目 骨干人員人均開發(fā)面積 自有資金每萬元開發(fā)面積 重疊率 閑置期 單個項目的回報狀況 項目平均開發(fā)周期 現(xiàn)金銷售收入 成本加價率 定價 銷售折扣率 余房留存比例 應收帳款 總銷售 資金流動狀況 項目投入期資金流動狀況 項目產(chǎn)出期資金流動狀況 總成本中自有資金比例 項目周期 立項周期 開發(fā)周期 項目成本 土地成本 總成本 建安成本 總成本 基礎設施及公共配套成本 總成本 銷售費用 總成本 資金成本 總成本 項目的資金周期 項目的運作周期 累計資金投入峰值 項目投入期內平均投資規(guī)模 投入期長短 累計資金產(chǎn)出峰值 產(chǎn)出期長短 產(chǎn)出的平均規(guī)模 項目取得成本 三通一平成本 地價款 價值樹因素定義 骨干人員 公司運作所不可缺少的人員項目資金周期 從項目運作的第一筆資金投入至項目封盤項目運作周期 從項目開始談判到項目竣工重疊率 閑置期 項目投入期 第一筆資金投入至項目資金平衡點的期間項目產(chǎn)出期 由項目資金平衡點至封盤 1 3績效管理在企業(yè)中的責任 1 明確使命追求2 設定戰(zhàn)略目標3 指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4 審批戰(zhàn)略規(guī)劃5 督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 1 年度經(jīng)營方針 目標的制定2 制定企業(yè)年度計劃3 主持企業(yè)年度計劃會議 4 主持經(jīng)營檢討會 確定改進計劃與部署改進行動 1 依靠績效報告 關注績效變動狀況 動態(tài)協(xié)調工作關系2 及時提供關鍵資源和重點支持 1 主持經(jīng)營檢討會和中期述職會 評估與考核中高層的業(yè)績 明確考核結果比例關系2 審批考核制度3 與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1 明確考核結果與浮動工資掛鉤系數(shù)2 明確考核結果與晉升級數(shù)的關系3 明確考核結果與獎金 福利分配等的關系4 明確考核結果與干部調配的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于分配和激勵 在績效管理中企業(yè)起著關鍵性的作用 無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié) 都起到主導作用 尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié) 績效管理應起到?jīng)Q定性的作用 要引導企業(yè)員工 做正確的事 防止企業(yè)走錯了或走偏了方向 在績效考核與分配環(huán)節(jié) 企業(yè)可更多的是掌握政策 調整企業(yè)內部各種利益關系 凝聚人心和人力 激勵員工同心同德地開展工作 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標 同時共享企業(yè)勞動成果 1 4相關職能部門在績效管理中分工 在企業(yè)績效管理過程中 績效管理決是全體管理者和所有員工的事 相關職能部門要各司其職 充分發(fā)揮各自的職能作用 戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務部門共同分管 績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管 而對企業(yè)內部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管 考核結果的應用由人力資源部門分管 1 5績效管理的基本流程 績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性 年度 經(jīng)營目標 然后將企業(yè)目標分解到下屬組織或部門 部門再將本部門目標分解到個人 然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導 并不斷的提出工作改進計劃 提高工作業(yè)績 實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌 在績效管理過程中經(jīng)營檢討 考核者與被考核者的溝通 目標與計劃調整 員工行為標準的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法 2 KPI指標與績效管理的關系 當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃 明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標 明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素 包括所需的資源及如何獲得所需資源 同時 還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況 KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 常規(guī)KPI指標改進KPI指標 KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用 主要體現(xiàn)在以下幾個方面 1 戰(zhàn)略性財務KPI指標與非財務KPI指標 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況 因此 企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標和計劃都要以戰(zhàn)略性財務KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準 而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標 2 KPI指標體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況 通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控 實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況 并及時進行經(jīng)營檢討 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和 短板 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差 因此 KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預警系統(tǒng) 3 常規(guī)KPI指標與改進KPI指標 反映的是戰(zhàn)略與計劃的關系 常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的 反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況 改進KPI指標是面向年度計劃的 屬戰(zhàn)術性指標 反映年內經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的關鍵因素改善情況 改進KPI指標的改善有利于常規(guī)KPI指標的達成 改進KPI指標隨管理重點的變化而變化 4 改進KPI指標與行為指標 改進KPI指標往往以企業(yè)或部門 團隊為單位提出 是整體績效的體現(xiàn) 行為指標是指衡量員工行為或工作質量狀況的標準 是影響改進KPI指標改善的前提 只有行為指標改善了 所謂改進KPI指標才能得到改進 5 管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標 是對關鍵績效指標的補充 管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用 暫時又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動 管理要項主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來評價其戰(zhàn)略意義 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標 是對關鍵績效指標的補充 管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用 又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動 而非所有的領域和活動 管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定 行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成 是為改進KPI指標狀況服務的 確定行為指標時 要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些 并從中找出有問題的行為要項 并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評 行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定 績效指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 經(jīng)營目標 績效計劃與各類KPI指標之間的關系 第二章KPI設計的總體思想與基本原則 成本業(yè)績評價時期 19世紀初 20世紀初 簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段 1 1企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進 財務業(yè)績評價時期 約20世紀初 20世紀90年代 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期 20世紀90年代 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn) 非財務指標日益顯得重要 綜合平衡記分卡 啟示 經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因 1 平衡記分卡 BalanceScorecard 的基本思想 綜合平衡記分卡 theBalancedScorecard 是美國哈佛商學院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調查資料顯示 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標的前饋指導和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關者之間尋求 平衡 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 平衡記分卡從四個不同的側面 將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標 從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理 而不僅僅局限于財務指標 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 內部流程角度 我們的經(jīng)營效率如何 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何 遠景與戰(zhàn)略 1 3什么是平衡記分卡 資訊時代的衡量與管理 平衡計分卡 平衡計分卡用驅動未來績效 長期的競爭優(yōu)勢 的量度 以彌補財務量度的不足 從組織的策略與愿景衍生績效目標與量度 除財務量度外 進一步衡量 如何為目前與為未來顧客創(chuàng)造價值 如何加強內部能力而投資于人 流程與系統(tǒng) 關切短期財務績效 但也彰顯增進長期資效與競爭優(yōu)勢的價值 將企業(yè)的使命與策略 以由上而下的方式轉換成具體目標與量度 平衡計分卡提供將策略轉化為營運的架構 包含四個構面 資訊時代的衡量與管理 資訊時代的競爭 資訊時代新的營運環(huán)境 知識工作者 機器可自動運轉 工作者的價值在于思考解決問題 員工的對價值的貢獻度 在于擁有多少知識與能提供多少資訊 企業(yè)需增進員工知識 并善加管理與運用 資訊時代一些新的改善理論與方法 全面品質管理 TQM 時基競爭作業(yè)制成本管理 ABC 員工授權 及時生產(chǎn)與配銷 JIT 精簡生產(chǎn)企業(yè)顧客焦點組織企業(yè)流程再造 BPR 什么是平衡記分卡 四構面包含 關切股東與顧客之外部量度 關切重大流程 創(chuàng)新能力與學習成長之內部量度 過去績效與驅動未來績效量度的平衡 客觀與主觀量度的平衡 平衡計分卡為戰(zhàn)略性管理體系 以規(guī)劃企業(yè)長期策略 包含澄清并詮釋愿景與策略 將策略轉換成特定策略目標 財務策略目標 是營收 市場占有率或利潤 若策略為 提供卓越服務給目標顧客 則誰是目標顧客 什么是卓越服務 辨認發(fā)掘嶄新必須表現(xiàn)卓越的流程 為何與如何投資于員工再造 資訊系統(tǒng)與流程 平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具 更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法 它提供了一套在公司各個層面作出快速 精確和協(xié)作的決策方法 平衡記分卡的制定原則 包括較少的 簡單的 相關的指標 15 25 將戰(zhàn)略目標 短期目標和年度預算相連接強調業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下 左右尋求平衡 1 4平衡記分卡的制定原則 第三章指標庫的建設 1 6KPI指標體系的構建思想 指標與行為模塊的對接 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 CSF和KPI 針對組織 過程中的CSF和KPI 關鍵業(yè)務活動 環(huán)境 從上而下 愿景 部門目標 CSF和KPI 針對部門 關鍵的 例行工作 從下而上 注 成功關鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicators 進行定量 即使其可以計算和測量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控 1 5運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標 績效監(jiān)控體系的構建思想 監(jiān)控表 統(tǒng)計來源 KPI指標庫 統(tǒng)計表 1 統(tǒng)計表 2 統(tǒng)計表 統(tǒng)計表 3 新添統(tǒng)計數(shù)據(jù) 部門A 員工甲 部門B 員工乙 部門C 員工丙 前臺 后臺 ABC集團KPI指標體系結構圖 績效監(jiān)控體系的結構 舉例 XX集團績效監(jiān)控體系結構 集團監(jiān)控表 二部監(jiān)控表 一部監(jiān)控表 三部監(jiān)控表 總部職能部門監(jiān)控表 A部門A監(jiān)控表 B部門監(jiān)控表 N部門監(jiān)控表 職能部門監(jiān)控表 數(shù)據(jù)匯集 數(shù)據(jù)匯集 ABC集團KPI指標體系和KPI指標庫 ABC集團總部KPI指標體系結構 ABC集團總部KPI指標庫 指標庫結構 指標庫內容 專業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫 專業(yè)集團KPI指標體系結構 專業(yè)集團KPI指標庫 指標庫結構 指標庫內容 成員企業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫 成員企業(yè)KPI指標體系結構 成員企業(yè)KPI指標庫 指標庫結構 指標庫內容 指標與行為模塊對接 指標與行為模塊對接庫 第四章KPI指標庫的應用 價值創(chuàng)造 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 財務指標客戶指標內部流程指標學習與發(fā)展指標 前置 后置 后置 前置 指標6 指標1 指標2 指標4 指標3 指標5 指標7 通過一步一步地 邏輯的 因果 推導 將經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為可操作的行動目標 1 KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng) 1 1企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析 組織學習學派 通過平衡記分卡 找到指標的因果關系 戰(zhàn)略是一組因與果的假設 這種因果關系可以用 如果 那么 來表述 如 如果我們提高員工的技能 那么產(chǎn)品質量和服務將得到提高 如果產(chǎn)品質量和服務提高 那么按時交貨率將得到改善 如果按時交貨率得到改善 那么客戶忠誠度會提高 如果客戶忠誠度提高 那么資產(chǎn)回報率將得到改善 產(chǎn)品質量和服務 按時交貨率 增加客戶忠誠度 資產(chǎn)回報率 員工技能 企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案 提出改進KPI指標 這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提 績效評價一般是從戰(zhàn)略目標和計劃的達成情況開始 首先檢討財務目標的達成情況 財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的 而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的 組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況 1 2KPI指標體系設計的基本原則 什么是公司目標 與股東的要求相比較 財務層面 與客戶的要求相比較 客戶層面 與內部管理過程的要求相比較 過程管理層面 與員工方面的要求相比較 員工層面 要想取得成功 我們有什么差距 什么是成功的關鍵因素 什么是關鍵評價指標 綜合平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 CSF CoreSuccessfulFactors 2 戰(zhàn)略性KPI指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導 當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后 首先 必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素 明確反映成功關鍵因素改善狀況的KPI指標 3 經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI 戰(zhàn)略目標 確定CSF KPI 定期經(jīng)營檢討 需解決的問題與 短板 確定經(jīng)營管理目標與計劃 形成績效管理與考核的依據(jù) 在企業(yè)績效管理體系中 明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎 因為只有有高質量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效 績效考核的依據(jù)和標準更加公正公平 如何做好經(jīng)營管理目標和計劃 首先 年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性KPI 的要求 要落實戰(zhàn)略達成的成功關鍵因素的改善措施 計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領中進行 企業(yè)年度經(jīng)營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標 如圖7 7所示 企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案 提出改進KPI指標 這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提 企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手 通過提高員工的任職能力 調動員工的創(chuàng)造性 積極性 達到改善組織運行效率 提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的 經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI 經(jīng)過經(jīng)營檢討 企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與 短板 中分辨出重要事項或問題 找出形成問題或 短板 的根源和解決問題關鍵因素 在此基礎上 形成解決問題的行動方案 并納入下一期經(jīng)營目標和計劃中去 在進行問題分析時 找出解決問題的成功關鍵因素 明確影響成功關鍵因素變化或改善的KPI指標有哪些 這些成功因素與哪些部門或團隊有關 哪些KPI指標能反映這些部門在改善成功關鍵因素中的作用 如本頁例表所示 通過對這些部門KPI指標的監(jiān)控 促進這些部門KPI指標的完成 從而達到解決問題 改進企業(yè)績效的目的 例表 經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討 一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與 短板 后 就應立即提出績效改進計劃 績效改進計劃可通過績效改進責任矩陣的方式進行 如下圖所示 經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI 4 KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關鍵 按綜合平衡記分卡的方式 建立績效監(jiān)控指標體系 定期報告績效管理與KPI指標狀況 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于分配和激勵 要做好績效監(jiān)控 首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng) 目前國內外設計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效監(jiān)控指標體系 見下圖示 這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標體系基本一致 通過這套指標體系的監(jiān)控 定期向有關組織和管理者報告企業(yè)績效狀況 通過對經(jīng)營過程中的KPI指標的監(jiān)控 找出實際情況與計劃的差異 明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在 并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中 4 3尋找企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異 某企業(yè)2001年1 6銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) A 2001年1 6月銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) B 2001年1 6月銷售收入完成情況 問題點 問題企業(yè) 正常企業(yè) 問題點 案例分析 成員公司1 任務 戰(zhàn)略 2 開發(fā)CSF和KPI 3 經(jīng)營檢討分析報告 4 內部控制 自主管理 5 財務信息 8 監(jiān)控 督導 企業(yè)公司7 監(jiān)控 督導企業(yè)公司 6 監(jiān)控責任報告 授權管理 總結 4 4績效監(jiān)控與KPI指標狀況報告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務部門和企業(yè)管理部門運作 或上級組織有關部門參與運作 企業(yè)內部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點 發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決 必要時需及時報告上級組織 財務部門則應按規(guī)定定期向上級組織財務部門報告KPI指標狀況 上級組織對口業(yè)務部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點 發(fā)現(xiàn)問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進 5 KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心 企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人 并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準 再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導 且對照員工階段性績效成果 企業(yè)主管都要本著公正公平的原則 對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價 從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度 為價值分配奠定基礎 5 2KPI指標是績效考核內容的主要表現(xiàn)形式1 考核內容要求與構成考核內容是績效管理的重點與靈魂 是防止績效考核流于形式的關鍵 考核內容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標 成功的關鍵因素 要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點 考核內容是企業(yè) 部門及個人工作計劃關鍵部分的體現(xiàn) 通過考核內容要能檢查企業(yè) 部門及個人工作計劃的達成情況 企業(yè)的考核內容由常規(guī)KPI指標 改進KPI指標和行為指標三部分組成 2 常規(guī)KPI指標常規(guī)KPI指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標 一般情況下 納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為3 5個 由上級組織確定 對領導層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致 其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標由其直接主管依據(jù)本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定 3 改進KPI指標改進KPI指標是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討 從眾多經(jīng)營管理問題或 短板 中找出的針對改善企業(yè)或部門 個人業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標 企業(yè)或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定 個人改進KPI指標由其直接主管確定 4 行為指標行為指標由與納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成 是為改進KPI指標狀況服務的 行為指標由被考核者的直接主管確定 5 考核內容確定的步驟 1 所有考核者在確定考核內容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經(jīng)營計劃 2 在確定考核中的常規(guī)KPI指標時 必須考慮常規(guī)KPI指標是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況以及當年經(jīng)營計劃或工作計劃的關鍵點 企業(yè)可制定 企業(yè)成功關鍵因素表 3 在確定改進KPI指標時 必須進行經(jīng)營檢討 找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和 短板 明確解決問題的重點和關鍵點 并在此基礎上選取能反映問題得以解決的KPI指標作為改進KPI指標 企業(yè)可制定 企業(yè)績效考核指標狀況檢點表 4 在確定行為指標時 要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些 然后在行為模塊中找出有問題的行為要項 并將這些行為要項轉化為行為指標納入考核 企業(yè)可編制 企業(yè)行為標準手冊 6 績效考核結果用于分配是績效管理的潤滑劑 績效考核完成后 將績效考核結果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作 能否滿足員工合法利己的要求 是關系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題 也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉 是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑 一般而言 績效考核結果可用于員工的工資 獎金分配 也可用于職務晉升與調配 還可用于培訓管理等 考核結果運用于激活沉淀考核結果累積不佳的員工 逐漸成為沉淀層 如不激活 終將被淘汰出局 對這部分員工 公司首先要加大競爭壓力 促其警醒 再給以機會 準其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓 培訓合格者可以在內部尋找工作職位 但必須通過嚴格的考核 仍不能適應工作的員工 只能被置換到外部勞動力市場 公司考核結果墊底的極少數(shù)員工 只有依靠能力的提高 不斷改進工作水平 拼命追趕走在前面的員工隊伍 才可在競爭中反敗為勝 2 57考核結果運用于個人發(fā)展考核結果反饋給個人 考核者同時還指出其工作的優(yōu) 缺點 使員工改進工作有了依據(jù)和目標 在組織目標的前提下 員工不斷提高工作能力 開發(fā)自身潛能 不斷改進和優(yōu)化工作 這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn) 有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展 57 什麼是抱負 ambition 它對藍星有機硅有何重要性 何謂關鍵價值動力 KVD 戰(zhàn)略性行動 SA 和營運行動計劃 OAP 我們如何審核關鍵價值動力 戰(zhàn)略性行動和營運行動計劃的實施情況 戰(zhàn)略部署方案 絕對機密 僅供內部使用 我們的抱負 我們的戰(zhàn)略性遠景 藍星有機硅的增長戰(zhàn)略 2008年的關鍵價值動力 KVD 和戰(zhàn)略性行動 SA 58 03 1 S 1 強化HSE管理系統(tǒng)和團隊實力 M Trofimoff S 2 開發(fā)產(chǎn)品責任計劃 JMStein S 3 加強環(huán)保管理 M Trofimoff S 4 改善生產(chǎn)流程的安全性 B Chazal S 5 確保符合規(guī)例 B Chazal KVDS toResponsibleCare KVDS致力于可持續(xù)發(fā)展 01 1 作出定價和產(chǎn)品組合與數(shù)量平衡的年度預測 BUD s 01 2 專注于獲利產(chǎn)品線的增長和化繁為簡 BUD s 01 3 推動個別地區(qū)加快增長 ZGM s 01 4 實施持續(xù)的 技術 項目 L Vovelle 01 5 天津MCS項目 Y Lematre 01 6 中國的下游項目 P Chalvon 01 7 優(yōu)化采購價值 PhRouvi re KVD1達到盈利增長目標 02 1 改善客戶服務 OTIF M Robineau 02 2 改善