大戰(zhàn)略矩陣簡介 (doc 9頁).doc

大戰(zhàn)略矩陣出自 MBA智庫百科(/)大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix) 目錄隱藏 1 大戰(zhàn)略矩陣簡介 2 位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 3 適用范圍 4 大戰(zhàn)略矩陣案例分析 o 4.1 案例一:伊藤洋華堂(Ito-Yokado) o 4.2 案例二:金融危機對深圳市A機械有限公司的影響1 5 參考文獻 編輯大戰(zhàn)略矩陣簡介 這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。 大戰(zhàn)略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業(yè)可以采取很多戰(zhàn)略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。 戰(zhàn)略管理工具 A 安索夫矩陣 ADL矩陣 B 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 波特競爭對手分析模型 辯證式探詢法 變革五因素 C 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 產(chǎn)品剔除策略 創(chuàng)新動力模型 D 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點競爭戰(zhàn)略 定向政策矩陣 E ECIRM戰(zhàn)略模型 F ?？思{和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 G 公司層戰(zhàn)略框架 股東價值分析 關鍵成功因素分析法 H 核心競爭力識別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 I IT附加價值矩陣 J 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對手的成本分析 競爭優(yōu)勢因果關系模式 競爭對手分析工具 價值信條模型 競爭情報系統(tǒng) 決策矩陣 交叉補貼 競爭資源四層次模型 K 擴張方法矩陣 L 利潤庫分析法 蓮花型創(chuàng)新模型 力量分析法 M 麥肯錫5Cs模型 母合優(yōu)勢模型 P PIMS分析 PARTS戰(zhàn)略 品牌定位圖分析法 Q 企業(yè)使命說明書 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法 企業(yè)自我評價表 全球公司管理支助系統(tǒng) S 3C戰(zhàn)略三角模型 四鏈模型 生命周期分析法 斯威比的無形資產(chǎn)檢測器 三維商業(yè)定義 STRATPORT模型 三維競爭戰(zhàn)略模型 T 湯姆森和斯特克蘭方法 Y 遺忘借用學習法 Z 戰(zhàn)略實施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略選擇矩陣 戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng) 專利分析法 綜合戰(zhàn)略理論 戰(zhàn)略兆示 戰(zhàn)略攻擊 戰(zhàn)略管理辦公室 戰(zhàn)略一致性模型 轉移定價 重要性-迫切性模型 戰(zhàn)略整合模型 戰(zhàn)略準備度 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴動態(tài)管理模型 戰(zhàn)略聯(lián)盟演化動力模型 編輯 編輯位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。 位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務剝離或結業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。 位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務領域逐漸轉向其他業(yè)務領域。最后便是以剝離或結業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。 位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領域中進行多元經(jīng)營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對手合作與妥協(xié)，橫向合并或進行合資經(jīng)營都是較好的選擇。 編輯適用范圍 該矩陣主要應用于下列兩種情形： (1)在戰(zhàn)略制定時； (2)當企業(yè)面臨著業(yè)務的重大調(diào)整，在考慮是收縮還是擴張時。 編輯大戰(zhàn)略矩陣案例分析 編輯案例一:伊藤洋華堂(Ito-Yokado) 在2004年公布的世界500強企業(yè)排名中，伊藤洋華堂位于第149位。戰(zhàn)略聚類模型也是一個廣泛使用的戰(zhàn)略工具，在伊藤洋華堂使用的諸多管理工具中，戰(zhàn)略聚類模型是最受經(jīng)理們推崇的。 編輯案例二:金融危機對深圳市A機械有限公司的影響1 深圳市A機械有限公司（簡稱：“A機械公司”），成立于2002年，總部設在深圳，在國內(nèi)多個大城市設有辦事處，并在多地設有展廳，員工400多人，擁有先進成產(chǎn)設備。公司憑借多年的機械制造經(jīng)驗，形成集技術開發(fā)、生產(chǎn)、代理、銷售和進出口為一體的經(jīng)營模式，并與國內(nèi)外生產(chǎn)科研企業(yè)和公司長年保持緊密合作。該公司是深圳市機械行業(yè)協(xié)會會員，公司已全面通過ISO9001：2000質量體系認證，產(chǎn)品符合GB體驗標準。產(chǎn)品行銷全國并在多個國家享譽盛名。與時俱進，不斷提升自身制造能力，嚴格把關產(chǎn)品質量，近年來一直堅持成本領先的競爭戰(zhàn)略，以最具競爭力的價格向海外客戶提供可靠、精準的機床產(chǎn)品。 3.近三年部分財務數(shù)據(jù)狀況 因數(shù)據(jù)收集有限，本文僅對A機械公司部分財務數(shù)據(jù)進行研究分析。該公司在2006年、2007年、2008年的銷售額如圖7： 圖：A機械公司近三年產(chǎn)品銷售額 依據(jù)圖所示，A機械公司的銷售收入隨著深圳機械行業(yè)在2006-2007年間快速發(fā)展的趨勢，實現(xiàn)了較好的增長收入。然而，受金融危機對我國的中小企業(yè)的直接影響，產(chǎn)品進出口情況出現(xiàn)較大幅度的下滑，雖然相比較于2007年的銷售收入有增長，但增幅呈現(xiàn)回落態(tài)勢。 圖：A機械公司近三年利潤趨勢 該公司08年的利潤率于07年，大幅減少，這對該企業(yè)的資金周轉造成一定影響，對公司進行固定資產(chǎn)的投資、公司規(guī)模擴大都是不利條件，也使得該企業(yè)倍感壓力。對公司的發(fā)展、調(diào)整即是挑戰(zhàn)又是機遇。 A機械公司在金融風暴影響下，銷售收入回落，利潤大幅減少，上交稅額基本與去年持平。 圖：A機械公司近三年納稅情況 運用大戰(zhàn)略矩陣模型（表4）工具，分析其中的兩個評價變量競爭地位和市場增長，作為A機械公司競爭戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。 表：大戰(zhàn)略矩陣模型 上述部分財務數(shù)據(jù)的分析，說明受目前金融危機影響，A機械公司與大部分外向型中小企業(yè)一樣面臨訂單減少，出口受阻，從而產(chǎn)品銷售量減少；資金不充裕，周轉不靈；前景不明，壓力倍增等問題，發(fā)展與調(diào)整也受到阻滯，迫切需要重新構建合理、有效的競爭戰(zhàn)略。 A機械公司屬于外向型程度非常高的中小企業(yè)，產(chǎn)品市場主要是在國外，公司成立以來一直堅持成本領先的競爭策略，并在市場競爭中取得不錯的經(jīng)濟效益。但受這次金融危機影響，公司產(chǎn)品出口銳減；由于國際石油與原材料的價格大幅提升，使得公司的成本不斷上升，出口創(chuàng)匯能力不斷下降，公司正面臨著這樣“內(nèi)困外憂”的情況。加上A機械公司身處于出口訂單減少，行業(yè)產(chǎn)能趨于過剩，多數(shù)產(chǎn)品同質化程度較高，產(chǎn)品進入門檻較低的行業(yè)內(nèi)，且行業(yè)內(nèi)競爭在進一步加劇，所以A機械公司的產(chǎn)品市場增長呈現(xiàn)緩慢狀態(tài)，也說明了A機械公司成本領先的競爭戰(zhàn)略不適應于現(xiàn)今的市場狀況。 同時，該公司自身核心競爭力不強，在增長緩慢的市場中與強勢競爭者相比，處于競爭劣勢地位。因而，可以確定該公司的戰(zhàn)略選擇落在第三象限內(nèi)，該公司必須進行發(fā)展變革，避免形勢惡化和被清算。首先應考慮選擇大幅度緊縮成本開支和減少非主營資產(chǎn)，增大對資金的儲備，即