戰(zhàn)略使命、愿景、目標.ppt

公司層的戰(zhàn)略 建立戰(zhàn)略愿景 使命建立財務和戰(zhàn)略目標設計策略公司戰(zhàn)略的構成因素公司戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的方法 建立使命或愿景 指出組織的長期管理任務尋求的業(yè)務結構未來的市場地位未來聚焦的顧客成為什么樣的公司 確定方向的第一項任務 戰(zhàn)略愿景的特點 描繪公司未來的戰(zhàn)略路徑界定公司未來10年的業(yè)務構成公司獨有的 而不是泛泛之論提出一家公司獨有的定位和依循的路徑愿景不是獲利真正的愿景或使命是指出我們通過做什么去獲利 要求運用管理人員的前瞻能力 戰(zhàn)略愿景的要素 定義現(xiàn)在和未來公司的業(yè)務構成 描繪出長期路徑 以一種令人激動和鼓舞的方式表達出來 業(yè)務使命 拉賽爾公司 拉塞爾公司是一家縱向一體化的國際性運動服裝 全系列輕型紡染編織紡織品的設計 制造和銷售公司 公司的制造活動包括將原生纖維轉化為成品服裝和紡織品的全過程 我們的產(chǎn)品銷售給運動產(chǎn)品經(jīng)銷商 百貨商店和特殊的專賣店 大眾商人和其它服裝制造商 業(yè)務使命 麥當勞 通過干凈 友好的餐廳為世界各地的大眾消費者提供具有較高價值的又熱 味道又好 速度又快的食品 麥當勞每天通過超過90個國家的20000家以上的餐廳為大約3千萬以上的顧客提供服務 使命的寬窄 窄到足以表明自己的獨特的真正的領域作為作什么不做什么的邊界高層管理試圖帶領公司實現(xiàn)的目標多元化公司傾向于使用比較寬泛的業(yè)務界定 一家多元化公司的使命陳述 泰晤士鏡報公司泰晤士鏡報是一家媒體和信息公司 主要從事報刊出版 書 雜志及其他讀物的出版 有線電視以及廣播電視業(yè)務 決策的時機 愿景是什么 企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)對公司未來進行創(chuàng)造性的思考戰(zhàn)略聚焦 改變顧客需求新的技術有吸引力的外部市場成長或衰退的機會 Intel對進行戰(zhàn)略反思的時刻 八十年代中期以前以往的業(yè)務聚焦于記憶芯片八十年代中期以后放棄記憶芯片采用新的戰(zhàn)略愿景成為PC行業(yè)的微處理器的超級供應商使PC中央處理器遍布工作單位和家里成為驅動PC技術前進的無可爭議的領先者 戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值 澄清長期方向減少無方向決策的風險傳遞組織目標和角色使得基層管理者的相關行動保持方向一致性幫助組織為未來做準備 建立目標 確定在一定的時間達到特定的績效必須以定量的形式和截止日期進行表達必須取得結果表達為什么時候取得多少怎樣的結果 建立公司發(fā)展方向的第二項任務 戰(zhàn)略管理原則 當一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標 并將公司的戰(zhàn)略行動和能立即終于完成這個戰(zhàn)略目標 它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖 目標體系類型 改進公司財務業(yè)績的結果 加強公司競爭力和長期市場位置的結果 財務目標 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略管理原則 每個公司都需要戰(zhàn)略和財務兩類目標 舉例 財務目標 取得每年10 的增長率利潤每年增長15 凈利潤率從2 增長到4 富有吸引力的經(jīng)濟附加價值 EVA 績效強大的財務和信用評級股價上升 超過S P500 獲得有吸引力和持久的市場附加值 MVA 收入來源更加多元化 舉例 戰(zhàn)略目標 更大的市場份額比競爭對手更快的上市比競爭對手更好的產(chǎn)品質量比關鍵對手更低的成本比競爭對手更寬的產(chǎn)品線比競爭對手更好的品牌比對手更好的顧客服務成為公認的技術領先者比對手更寬的地理范圍覆蓋面比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品 公司目標 麥當勞公司 每天在每一個飯店為每一個顧客提供100 的顧客滿意度 公司目標 3M公司 公司30 的年銷售額必須來自那些低于4年的產(chǎn)品 公司目標 米勒啤酒 使我們所有大公司的領導者在他們所在行業(yè)中擁有很高的素質 同時超越顧客的期望 獲得美國啤酒市場50 的市場份額 為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作 令人滿意的工作環(huán)境 個人發(fā)展和提高的機會 競爭性的工資補償 在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領導地位 獲得兩位數(shù)的年度每股收益率 提高與收益增長相一致的紅利發(fā)配 在機會合適的時候重新購買股票 追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴張 獲得高質量的公司收益和現(xiàn)金流匯報 通過達到這些目標為股東提供卓越的匯報 公司目標 3M公司 獲得20 的資產(chǎn)回報率每年獲得10 的凈銷售增長率保持每年每股收益平均增長率為15 保持全部的資產(chǎn)負債率低于40 凈收入的25 到35 用于支付紅利 戰(zhàn)略管理原則 建立一個更加強大的長期競爭地位相對于改善短期盈利能力來說 它能夠更長期地為股東帶來利益 戰(zhàn)略意圖的含義 當一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標 并將公司的戰(zhàn)略行動和能力及終于完成這個戰(zhàn)略目標時 它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略意圖的含義 暗示公司長期過程重要突出的特定位勢作為員工努力工作的戰(zhàn)斗口號是深深根植的獲勝信念 短期目標和長期目標 短期目標很快就可以獲得的目標實現(xiàn)長期業(yè)績目標的階梯中期目標在3到5年內(nèi)可以獲得的目標為以后獲得長期業(yè)務而現(xiàn)在采取的行動 所有層級都需要目標 制定目標的過程是從上到下而不是從下到上 1 首先建立整個組織范圍的目標2 其次 建立業(yè)務和產(chǎn)品線目標3 再次 建立功能和部門目標4 最后是個人目標 設計策略 組織策略解決以下問題怎樣使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實為以下目的制定博弈計劃使公司占據(jù)更有利的產(chǎn)業(yè)位置建立持久的競爭優(yōu)勢 確定發(fā)展方向的第三項任務 多元化公司的策略 公司戰(zhàn)略 多元化的程度 多元化的種類 對變化情況的應對 通過多元化增加競爭優(yōu)勢 強化現(xiàn)有業(yè)務的位置和盈利性 增加新的業(yè)務 資本分配的方法 撤出弱小的單元 公司戰(zhàn)略的任務 采取行動實現(xiàn)多元化采取行動提高個多元化業(yè)務的業(yè)績在各業(yè)務單元中捕捉協(xié)同機會 產(chǎn)生2 2 5的效果 確定公司的投資優(yōu)先序列 將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元 單一業(yè)務單元的策略構成 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴 對條件變化的反應 基本的競爭方法 獲取競爭優(yōu)勢的舉措 地理覆蓋范圍策略和縱向整合策略 制造策略 營銷策略 研發(fā)策略 人力資源策略 財務策略 使命 目標和策略網(wǎng)絡 戰(zhàn)略管理原則 沿著組織的層級自上而下地將公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來需要團隊的合作努力 影響公司戰(zhàn)略的因素 公司的社會責任 公司活動的展開必須不越公眾利益和道德的雷池對