試談項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)系記憶(pdf 9頁).pdf

1 項目管理項目管理 PMP 輸入輸出輸入輸出 ITTO 聯(lián)系記憶聯(lián)系記憶 綜述九大領(lǐng)域 綜述九大領(lǐng)域 項目管理的輸入輸出非常難記 原因在于理解起來也經(jīng)不去推敲 故整理一個聯(lián)想記憶版本 通過 聯(lián)想把輸入輸出都串起來達(dá)到記憶的目的 既然是聯(lián)想 里面的內(nèi)容邏輯只是為了好記 并無正確與否 請大家原諒 五大過程組過程數(shù)分布記憶法 啟動 2 個 規(guī)劃 2 0 個 執(zhí)行 8 個 監(jiān)控 1 0 個 收 尾 2 個 我們只需要記住中間過程組 執(zhí)行過程組 包含 8 個過程 一頭一尾 即第一個過程組 啟 動過程組 和最后一個過程組 收尾過程組 所包含的過程數(shù)是一樣的 都是 2 個 執(zhí)行過程組之前的 過程組 規(guī)劃過程組 和之后的過程組 監(jiān)控過程組 所包含的過程數(shù)是 2 倍的關(guān)系 這樣就輕松記住 了五大過程組的過程數(shù)分布 2 2 0 8 1 0 2 2 2 0 8 1 0 2 九大知識領(lǐng)域過程數(shù)分布記憶法 整合管理 6 個 范圍管理 5 個 時間管理 6 個 成本 管理 3 個 質(zhì)量管理 3 個 人力資源管理 4 個 溝通管理 5 個 風(fēng)險管理 6 個 采 購管理 4 個 要記憶九大知識領(lǐng)域過程數(shù)的分布 我們可以采用順口溜的形式 進(jìn)行分段記憶 6 5 6 3 3 4 5 6 4 就記住了 6 5 6 3 3 4 5 6 4 6 5 6 3 3 4 5 6 4 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目采購管理這三個知識領(lǐng)域是為了協(xié)調(diào)資源 相當(dāng)于我們項 目的柱子 是支撐 項目風(fēng)險管理是為了防患于未然 相當(dāng)于我們項目的房頂 項目整體管理是為了讓項目的干系人目標(biāo)一致 相當(dāng)于一個梯子 項目經(jīng)理正在這個梯子上進(jìn)行溝 通協(xié)調(diào) 這個比喻的模型如下圖所示 這 9 個知識領(lǐng)域怎么記憶呢 如下圖 在 1 9 5 8 年 5 月 在北京召開的黨的八大二次會議根據(jù)毛澤東的創(chuàng)意 通過了 鼓足干勁 力爭上 游 多快好省地建設(shè)社會主義 的總路線 可以看出毛主席早在 1 9 5 8 年就提出了項目的四大目標(biāo) 也 2 是項目管理的四個基本知識領(lǐng)域 多 代表我們項目的范圍目標(biāo) 快 代表我們項目的進(jìn)度目標(biāo) 好 代表我們項目的質(zhì)量目標(biāo) 省 代表我們項目的費用成本目標(biāo) 這下九大知識領(lǐng)域都記住了吧 一 整體管理 一 整體管理 整體管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的 6 了 也就是有 6 個過程 為了便于區(qū)分輸入輸出 是 代表輸入 代表輸出 代表過程 代表技術(shù)工具 輸入和輸出 制定項目章程 找老板簽字立項 怎么才能項目批準(zhǔn)呢 先說一番項目大概要做什么 項目工 作說明書 再找專家說我看行 商業(yè)論證 再不行的話 殺手锏 合同 既然客戶都給錢來做 看樣子老板想說不行都難 這樣項目就批準(zhǔn)了 立個文檔老板簽個字 項目章程 制定項目計劃 拿著老板簽字找人匯總計劃 首先我就拿著老板的文件 項目章程 給大家看 大家就知道我是頭 就肯聽我的了 然后讓大家一起來定一個個小計劃 例如風(fēng)險計劃 成本計劃 時 間進(jìn)度等 其他領(lǐng)域的計劃 完事后一起裝訂成一個大計劃 項目管理計劃 這個計劃非常重要 干活和監(jiān)督時候都要用到 后面就不再提它 指導(dǎo)管理大家干活 提意見 記考核 做東西的過程 提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對 就提 出 變更請求 記考核就是每天收集項目工作情況 工作績效信息 做東西就是要做出點東西出來 可交付成果 實際過程中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題 提出修改意見得到批準(zhǔn)后即 批準(zhǔn)的變更 用它去做東西時順便改了 監(jiān)督項目 作報告提建議 可以想象這樣一個場景 在一個會議室 一群人坐在下面包括老板 項目經(jīng)理在臺上做 p p t 講演 績效報告 項目經(jīng)理激情洋溢的說進(jìn)度提前 成本節(jié)省等 現(xiàn)在項目做 的很不錯 請領(lǐng)導(dǎo)放心 然后老板再提出一些改正建議 變更請求 整體變更控制 審批變更 提出很多建議 變更請求 是要通過變更控制委員會來審批的 好 的才要 不好的建議要去除 如何做呢 通過拿和目前工作狀況 工作績效信息 一比較 就知道了 批準(zhǔn)的話就有 批準(zhǔn)的變更 輸出了 這個又可以去指導(dǎo)管理大家干活 項目結(jié)束 打包交貨 最后就把 驗收過的可交付成果 包裝一下 成了 最終的產(chǎn)品或服務(wù) 交給客戶了 從技術(shù)工具上來看 整體管理基本靠大局觀 那個大呀 大的無邊無際 沒有方法可尋 基本都靠 問人 專家判斷 用系統(tǒng) 項目管理信息系統(tǒng) 找委員會 變更控制會 什么時候用什么呢 專 家什么時候都要用到 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 時用系統(tǒng) 項目管理信息系統(tǒng) 有變的時候 整體變 更控制 找委員會去變 變更控制會 二 范圍管理 二 范圍管理 范圍管理就是管理做哪些事情 范圍管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第一個 5 也就是有 5 個過程 收集需求 拿著老板簽字找客戶收需求 定計劃 記跟蹤 首先要找到相關(guān)人包括客戶來了解 需求 通過 干系人登記冊 由于人太多 讓相關(guān)人了解項目大概是什么最快辦法就是讓他們自己看 項目章程 然后得到他們的需求了 記在重要的 需求文件 里 其他范圍管理都要用到它 另外 一次性把如何管理需求 需求管理計劃 和如何從需求跟蹤到客戶 需求跟蹤矩陣 也做好了 定義范圍 在章程上填需求 項目章程 本來就提了點項目大概要做什么 就對照 需求文 檔 直接在上面總結(jié) 省時省力 一下子就總結(jié)成一個文檔了 項目范圍說明書 相對需求文件 范 圍說明書比較粗略 所以在核實和控制過程還是用需求文件 而沒有用范圍說明書 創(chuàng)建 W B S 在范圍說明書分解出 W B S 對照 需求文檔 拿 項目范圍說明書 開刀 你要什 么我就給你分什么 最后分解成 W B S 和 W B S 詞典 然后把項目范圍說明書 W B S 和 W B S 詞典一起 裝訂起來又成了一個新重要基準(zhǔn)文檔 范圍基準(zhǔn) 竟然可以這樣寫文檔 真可謂天下文章一大抄啊 3 核實范圍 核實產(chǎn)品是否在范圍內(nèi) 首先要通過 需求跟蹤矩陣 去保持客戶聯(lián)系 確定產(chǎn)品 范圍有沒變 確保 需求文檔 最新后 用它去核實 確認(rèn)過質(zhì)量的產(chǎn)品 確認(rèn)的可交付成果 的范 圍 核實沒有問題就可以驗收這個產(chǎn)品 驗收的可交付成果 有問題就產(chǎn)生一個 變更請求 注意 在核實和控制過程還是用需求文件 而沒有用范圍說明書 因為相對需求文件 范圍說明書比較粗略 控制范圍 控制工作是否在范圍內(nèi) 首先還是要通過 需求跟蹤矩陣 去保持客戶聯(lián)系 確定 工作范圍有沒變 確保 需求文檔 更新到最新 既然是控制工作本身 那就要用到每日收集的工作狀 況 工作績效信息 去對照 需求文檔 得到工作做出的效果如何 項目績效測量結(jié)果 有問題就 產(chǎn)生一個 變更請求 注意在核實和控制過程還是用需求文件 而沒有用范圍說明書 因為相對需求 文件 范圍說明書比較粗略 從技術(shù)工具層面上說 收集需求要面對那么多人 自然少不了方法 人不多可以 訪談 多了點就分 焦點小組 意 見不統(tǒng)一可以開 引導(dǎo)研討會 引導(dǎo)一下 人再多就發(fā)揮 群體創(chuàng)新 和 決策 能力 人再再多就 問 卷調(diào)查 遇到有些人不太愛說就 觀察 說不清楚的干脆做個 模型 出來看看 定義范圍就是定義要做的事情 也就是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了 所以好方法應(yīng)該是找個現(xiàn)在市面 上類似的 產(chǎn)品分析 一下 簡單高效 分析的時候要多用點 備選方案來識別 保險起見 再開個 引導(dǎo)式研討會 請客戶一起來分析 創(chuàng)建 W B S 就是分解 一層層 分解 到工作包 核實范圍是查東西好不好 就是拿著最終東西翻來覆去的 檢查 控制范圍是查過程好不好 進(jìn)行 偏差分析 來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差 三 時間管理 三 時間管理 時間管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第二個 6 也就是有 6 個過程 這是制定管理進(jìn)度的過程 包括活動 順序 資源 時間 計劃 控制 定義活動 范圍基準(zhǔn)上拆分活動和里程碑 就是定義具體要做什么 先找到 W B S 在 范圍基 準(zhǔn) 里面 記住是要范圍基準(zhǔn)哦 光有范圍說明書這么粗的東西是不行的 關(guān)鍵是要 W B S 然后找到具 體做這個工作包的人把它拆分成一個個具體的活動 活動清單 要越具體越好 每個小活動不要太復(fù) 雜 否則繼續(xù)分下去 最后給每個活動加個描述 活動屬性 再定出一個個檢查點 里程碑清單 這下子要做的事情就很具體了 排列活動順序 參考范圍說明書畫活動和里程碑順序圖 活動有優(yōu)先級的 要分先后輕重的 就對剛才的 活動清單 活動屬性 和 里程碑清單 進(jìn)行排列最簡單了 由于做這個事情的人不 是同一個人 所以連事情本事都不知道是在干什么 看到一堆亂七八糟的活動要做 不知道如何去排順 序 所以再讓他看看 范圍說明書 看范圍基準(zhǔn)是多余的 因為他只要知道事情是干什么就好了 看 懂后開始排順序了 怎么排呢 用 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 來排 一個活動畫一個圈圈 填上活動名稱 再用箭 頭連接兩個活動圈圈 一個指向另一個 代表一個完了再進(jìn)行下一個 可以想象 活動多了 畫出來就 是一個蜘蛛網(wǎng)一樣 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 估算活動資源 參考資源日歷給活動標(biāo)上資源 確定每個活動要用多少人 排列活動之間關(guān)系 順序是需要知道事情大概干什么 但是估計資源就不用 看著一個個具體事情本身 活動清單 活動 屬性 就知道要分配誰了 當(dāng)然查 資源日歷 確認(rèn)一下人家是否有時間嘛 沒時間分了也白搭 最后 匯總成一張清單 包括每個活動有誰來做 要用什么東西 這就是 活動資源需求 還要分配的人分 個類別 資源分解結(jié)構(gòu) R B S 這樣很直觀也好管理 估算活動持續(xù)時間 參考范圍說明書和資源日歷標(biāo)上資源所需時間 確定每個活動花多久來做 還是一樣 找出那個活動清單和屬性表 活動清單 活動屬性 例如 登錄網(wǎng)頁設(shè)計 由張三負(fù) 責(zé)設(shè)計 張三這人水平怎么樣的 得去 資源日歷 里面看看 原來是初級工程師 應(yīng)該會做得慢點 那就定的時間長點 但是從 范圍說明書 上注明了這個很重要 要得有點急 時間要往前推 最后在 活動清單和屬性表后面加了估算出來的時間就是 活動持續(xù)時間估算 4 制定進(jìn)度計劃 匯總之前所有文檔定出進(jìn)度計劃 打開 m i c r o s o f t p r o j e c t 軟件了 開始畫進(jìn) 度甘特圖了 把之前搞出來的東西都錄入進(jìn)去 包括 活動清單 活動屬性 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 活動資源需求 資源日歷 活動持續(xù)時間估算 再檢查檢查 范圍說明書 是否有什么沒 有考慮到的 注意里程碑和 R B S 沒有包括在內(nèi) 因為甘特圖里面沒有包括 R B S 層次結(jié)構(gòu) 里程碑可以直 接從活動清單屬性里面就可以推出來 都錄進(jìn)去了就得到了 進(jìn)度計劃 從進(jìn)度計劃里面規(guī)范出一個 考核文檔就是 進(jìn)度基準(zhǔn) 控制進(jìn)度 控制工作在進(jìn)度內(nèi) 這個和控制范圍一樣 拿每天收集的工作情況 工作績效信息 和 進(jìn)度計劃 進(jìn)度基準(zhǔn) 一比較就知道了 怎么看不到 進(jìn)度基準(zhǔn) 原來藏在 項目管理計劃 里面 最后得到工作效果 工作績效測量結(jié)果 發(fā)現(xiàn)問題就提出修改 變更請求 四 成本管理 四 成本管理 成本管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第一個 3 也就是有 3 個過程 也是 多快好省 的省的問題 講的是 管理錢的問題 其中包括估算成本 制定預(yù)算 控制成本 估算成本 參考進(jìn)度 人力 風(fēng)險 在范圍工作包上大概算算花費 既然是大概算算 那就不 用從活動這么細(xì)來算 從 范圍基準(zhǔn) 里面的 W B S 工作包開始估算就可以了 時間急不急 進(jìn)度計劃 人手夠不夠 人力資源計劃 風(fēng)險帶來損失 風(fēng)險登記冊 都會影響到成本估計 未來包括質(zhì)量和采 購出了風(fēng)險就會導(dǎo)致?lián)p失 以后都要考慮風(fēng)險的 但是時間和范圍不用考慮風(fēng)險 為什么呢 時間和范 圍受客戶合同影響是死的 最后得到 活動成本估算 這并不意味著基于活動的估算哦 是基于工作 包的估算 還要有個備注 估算依據(jù) 否則老板不知道錢為什么要這樣花 制定預(yù)算 參考范圍 日歷 在進(jìn)度計劃上匯總成本曲線 首先把 活動成本估算 拿來 估 算依據(jù) 仍然要備給老板看 再參考采購 合同 上進(jìn)貨花的錢 成本匯總加起來得到一個總數(shù) 光有 總數(shù)還不夠 還要分配到各個階段上去 如何做呢 進(jìn)度計劃 里面不就定義了里程碑嗎 直接填到 里面就一目了然了 設(shè)計到錢的問題不能馬虎 反復(fù)查查范圍有沒變 范圍基準(zhǔn) 和人有沒時間 資源 日歷 做到天時地利人和 這樣就得到一個曲線 成本績效基準(zhǔn) 和一個階梯線 項目資金需求 即做這個項目一共要多少錢 每個階段用多少錢 控制成本 比對工作和績效考核花費 同理控制進(jìn)度和控制范圍 拿每天收集的工作情況 工 作績效信息 和預(yù)算中的 項目資金需求 和 成本績效基準(zhǔn) 一比較就可以得出花錢工作做的如何了 怎么看不到 成本績效基準(zhǔn) 原來藏在 項目管理計劃 里面 最后得到工作效果 工作績效測量結(jié) 果 還有在工作進(jìn)展到這個時間點上預(yù)測一下未來階段成本 成本預(yù)測 為什么要預(yù)測 怎么控制 時間范圍和質(zhì)量都不用 這個嘛 涉及到錢的問題都要謹(jǐn)慎對待 要時刻注意有沒有多花和少花 另外 發(fā)現(xiàn)問題要提出修改 變更請求 五 質(zhì)量管理 五 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第二個 3 也就是有 3 個過程 是 多快好省 的好的問題 具體是管 理產(chǎn)品質(zhì)量 防止退貨返修造成的損失 所以質(zhì)量和錢一樣很重要 包括三個過程 即規(guī)劃質(zhì)量 質(zhì)量 保證 質(zhì)量控制 規(guī)劃質(zhì)量 參考范圍 時間 成本 三大基準(zhǔn) 風(fēng)險 客戶要求 來規(guī)劃質(zhì)量 范圍多少能 影響到質(zhì)量 就好像做一個普通人穿的衣服 和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的 質(zhì)量差別就很大 那 為什么時間和成本也要考慮呢 時間太急質(zhì)量也要調(diào)低 投資太少質(zhì)量也要相應(yīng)要求低點 總之這是相 輔相成的因素 所以首先要用到 范圍基準(zhǔn) 時間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準(zhǔn) 充分說明了范圍是 基礎(chǔ)了 事情有沒有定下來 嚴(yán)重影響到要多長時間和花多少錢 再找客戶問清楚他們對質(zhì)量的要求 例如客戶說這個產(chǎn)品只是要某某功能 那就質(zhì)量規(guī)劃也圍繞這個來 即用到 干系人登記冊 質(zhì)量好 不好影響好售后 這是錢的問題 很重要 要考慮風(fēng)險分析 風(fēng)險登記冊 再看看時間 進(jìn)度基準(zhǔn) 和成本 成本績效基準(zhǔn) 定出一個計劃 質(zhì)量管理計劃 和怎么測量質(zhì)量好壞的指標(biāo) 質(zhì)量測量指 標(biāo) 網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的 質(zhì)量核對表 來核對質(zhì)量 再提出一個 過程改進(jìn)計劃 過程改進(jìn)是 5 基于一些專家提出的觀點而誕生的 大致意思就是檢查是臨時抱佛腳 是事后行為 只有在一開始和做 事情的過程中就規(guī)范好 最后出來的產(chǎn)品才不會差 這就好像中國足球應(yīng)該要從小孩子抓起 而不是強 行把國家隊塞去聯(lián)賽去打打就能提高的 質(zhì)量保證 保證工作質(zhì)量 比對工作 產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標(biāo)保證過程沒有質(zhì)量問題 拿每天收 集的工作情況 工作績效信息 和 質(zhì)量測量指標(biāo) 還包括產(chǎn)品質(zhì)量的測量結(jié)果 質(zhì)量控制測量結(jié)果 一對比檢查 就知道工作情況了 怎么沒有 工作績效測量結(jié)果 呢 過程中出問題是不需要文檔的 有時間 范圍和成本寫出來的 工作績效測量結(jié)果 就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了 只要提出修改 變更請求 就好了 質(zhì)量控制 確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量 確認(rèn)產(chǎn)品變更 監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達(dá)質(zhì)量和按變更改好 了 拿由控制時間 范圍和成本輸出的 工作績效測量結(jié)果 和基準(zhǔn) 質(zhì)量測量指標(biāo) 質(zhì)量核對 表 一起去檢查分析產(chǎn)品 可交付成果 質(zhì)量如何 得到一個文檔即 質(zhì)量控制測量結(jié)果 同時確認(rèn) 產(chǎn)品是否達(dá)到質(zhì)量要求 達(dá)到就是確認(rèn)了產(chǎn)品 確認(rèn)的可交付成果 沒有達(dá)到就提出修改意見 變更 請求 再使用變更控制委員會上 批準(zhǔn)的變更 去檢查產(chǎn)品是否按要求改了 如果改了 就確認(rèn)這個 修改 確認(rèn)的變更 六 人力資源管理 六 人力資源管理 人力資源管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第一個 4 也就是有 4 個過程 就是去找人來干活 包括制定人力 資源計劃 組建項目團(tuán)隊 建設(shè)項目團(tuán)隊 管理項目團(tuán)隊 制定人力資源計劃 定找人計劃 通過進(jìn)度管理得到活動對資源 人 的需求即 活動資源需 求 才知道如何定義找人計劃 即 人力資源計劃 組件項目團(tuán)隊 去找人 通過 項目管理計劃 把人找來了整理成一個清單即 項目人員分派 并且把每個人具體可用時間寫下來成 資源日歷 建設(shè)項目團(tuán)隊 提高團(tuán)隊士氣提高凝聚力 例如一起去唱個卡拉 O K 通過 項目人員分派 聯(lián) 系到所有團(tuán)隊名單 參考 資源日歷 得到每個人具體空閑時間 這樣就可以定下來什么時候都誰能參 加 p a r t y 了 最后項目經(jīng)理把類似所有的 腐敗 的效果記下來 整理成團(tuán)隊融洽程度文檔 團(tuán)隊績效 評價 管理項目團(tuán)隊 解決團(tuán)隊成員間沖突 提高團(tuán)隊效率 有 項目人員分派 這個名單就知道誰 是誰 有團(tuán)隊融洽程度 團(tuán)隊績效評價 就知道如何解決成員沖突了 再根據(jù)項目目前執(zhí)行效果即 績 效報告 判斷是否要提交團(tuán)隊效率 來管理團(tuán)隊 七 溝通管理 七 溝通管理 溝通管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第二個 5 也就是有 5 個過程 溝通管理就是和客戶保持良好關(guān)系 不 要只是記得向老板匯報 其實經(jīng)常向客戶匯報 有效處理好客戶問題也很重要 包括識別干系人 規(guī)劃 溝通 發(fā)布信息 管理干系人期望 報告績效 我經(jīng)常把干系人簡化為客戶 主要是為了好記 其實客 戶只是干系人的一種 識別干系人 識別客戶 這個過程很早就要做 客戶都不知道是誰 就不知道需求 不知道需 求 都不知道要做什么 更不要提成本和進(jìn)度 這個簡單 通過通過訂單 采購文件 就可以找到客戶 而且很早期只有老板批準(zhǔn)簽字 項目章程 這樣就可以整理出客戶列表 干系人登記冊 并且標(biāo)出 誰是重要人物 干系人管理策略 規(guī)劃溝通 確定誰需要什么信息 怎么溝通 通過客戶列表 干系人登記冊 和標(biāo)出的重要程 度 干系人管理策略 來定通過是否電話還是郵件溝通 上午還是下午 平時還是周末 每日還是每 周等 即 溝通管理計劃 發(fā)布信息 及時有序的公布項目信息 項目經(jīng)理要經(jīng)常把項目工作情況 就是在 監(jiān)控項目工 作 會議上用到的 p p t 即 績效報告 公布出來 6 管理干系人期望 項目執(zhí)行中經(jīng)常處理好客戶的問題 首先要識別出客戶是誰 干系人登記冊 重不重要 干系人管理策略 再查閱以前的 問題日志 和 變更日志 找出建議辦法 變更請求 報告績效 寫匯報用的項目狀況 p p t 通過分析平日收集的工作情況 工作績效信息 再綜 合一下成本 進(jìn)度和范圍的考核結(jié)果 工作績效測量結(jié)果 和對未來的花費的展望 成本預(yù)測 一 份完整詳盡的報告 績效報告 就出爐了 尤其有老板關(guān)心的錢花費的問題 八 風(fēng)險管理 八 風(fēng)險管理 風(fēng)險管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的第三個 6 也就是有 6 個過程 風(fēng)險管理就是在不斷找出風(fēng)險并加以控 制的過程 體現(xiàn)的是未雨綢繆 防范于未然的思想 包括規(guī)范風(fēng)險管理 識別風(fēng)險 定性風(fēng)險分析 定 量風(fēng)險分析 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 監(jiān)控風(fēng)險 輸出比較好記 除了第一個是風(fēng)險管理計劃 其他都是 風(fēng)險登記冊 即不停的往上面添加新內(nèi) 容 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 還多一個風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁方案 風(fēng)險相關(guān)的合同決策 規(guī)劃風(fēng)險管理 定風(fēng)險管理計劃 分析范圍 成本 進(jìn)度 溝通 即 范圍說明書 即 成 本管理計劃 進(jìn)度管理計劃 溝通管理計劃 得到 風(fēng)險管理計劃 技術(shù)工具 技術(shù)工具 進(jìn)行 規(guī)劃會議和分析 識別風(fēng)險 列出所有風(fēng)險 分析四大基礎(chǔ) 即 范圍基準(zhǔn) 成本管理計劃 進(jìn)度管理 計劃 質(zhì)量管理計劃 仔細(xì)研究一下活動成本 活動成本估算 和活動時間 活動時間估算 再找客戶 干系人登記冊 多聊聊 把風(fēng)險都列出來 即 風(fēng)險登記冊 技術(shù)工具技術(shù)工具 文件審查 檢查文檔是否真實有效 采用 信息搜集技術(shù) 來找出風(fēng)險 核對表分 析 對核對表分析 假設(shè)分析 對假設(shè)進(jìn)行分析有效性 圖解分析 畫圖方式來整理思維找出風(fēng)險 S W O T 分析 從內(nèi)外部 即優(yōu)劣 機(jī)會和威脅來找出風(fēng)險 定性風(fēng)險分析 對風(fēng)險排序 對 風(fēng)險登記冊 排個序 要排序當(dāng)然要理解工作大概范圍 范 圍說明書 最后得到一個排好序的風(fēng)險列表 更新的風(fēng)險登記冊 技術(shù)工具 技術(shù)工具 風(fēng)險概率與影響評估 概率和影響矩陣 風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 風(fēng)險分類 風(fēng)險緊迫性評 估 定量風(fēng)險分析 給風(fēng)險標(biāo)出發(fā)生概率 對 風(fēng)險登記冊 標(biāo)出發(fā)生概率 要算出發(fā)生概率 要 用到數(shù)據(jù) 只有成本和時間有數(shù)據(jù)分析 即用到 成本管理計劃 進(jìn)度管理計劃 最后得到一個 標(biāo)上概率的風(fēng)險列表 更新的風(fēng)險登記冊 技術(shù)工具 技術(shù)工具 數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù) 定量風(fēng)險分析和模型技術(shù) 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對 定制應(yīng)對風(fēng)險的策略 對 風(fēng)險登記冊 里面列出的風(fēng)險一個個要定應(yīng)對策略 應(yīng)對不了的可以定轉(zhuǎn)嫁策略 利用合同來轉(zhuǎn)嫁給客戶 即 與風(fēng)險相關(guān)的合同條款 應(yīng)對方法直接記 在風(fēng)險登記冊上 成為 更新的風(fēng)險登記冊 技術(shù)工具技術(shù)工具 消極風(fēng)險或威脅應(yīng)對策略 積極風(fēng)險或威脅應(yīng)對策略 技術(shù)績效測量 測量 技術(shù)指標(biāo) 儲備分析 分析應(yīng)對儲備 狀態(tài)審查會 開會討論應(yīng)對 監(jiān)控風(fēng)險 考核風(fēng)險處理效果 風(fēng)險處理效果 可以通過日常收集的工作效果 工作績效信息 再加上匯報的 p p t 績效報告 對 風(fēng)險登記冊 上的風(fēng)險一一進(jìn)行分析 把結(jié)果直接記在風(fēng)險登記 冊上 即 更新的風(fēng)險登記冊 發(fā)現(xiàn)問題可以提出建議 變更請求 技術(shù)工具 技術(shù)工具 風(fēng)險再評估 風(fēng)險審計 偏差和趨勢分析 技術(shù)績效測量 儲備分析 狀態(tài)審查會 九 采購管理 九 采購管理 采購管理是 6 5 6 3 3 4 5 6 4 的最后那個 4 也就是有 4 個過程 說的是為了做出產(chǎn)品區(qū)采購原材料 管理這個采購過程 包括 規(guī)劃采購 實施采購 管理采購 結(jié)束采購 規(guī)劃采購 定采購計劃 合同類型 自制或外購 計劃一下明天給老婆做飯去買菜 明天要做 什么好吃的參考一下 范圍基準(zhǔn) 老婆來例假了說過不能吃涼的 需求文件 賣菜的張大媽和我關(guān) 系好 我曾諾過買菜都去她那買 合同協(xié)議 老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項 風(fēng)險登 7 記冊 有些問題發(fā)生了可以找物業(yè) 與風(fēng)險相關(guān)的合同決策 算算買菜大概要花多少錢 活動成本 估算 成本績效基準(zhǔn) 什么時候去 項目進(jìn)度計劃 誰去買菜 活動資源需求 最后定出一 個買菜計劃 采購管理計劃 另外寫清楚都要買什么菜 采購工作說明書 定出哪些菜從院子里自 己種的獲得 自制或外購決策 把菜單用商務(wù)貼寫上到時候直接給張大媽 采購文件 萬一張大媽 不在可以找其他賣家 定一個賣方標(biāo)準(zhǔn) 供方選擇標(biāo)準(zhǔn) 這個季節(jié)有些菜沒有賣的 要做出調(diào)整 變 更請求 技術(shù)工具技術(shù)工具 因為要合同類型 自制或外購 所以要用到 合同類型 自制或外購分析 實施采購 找賣方 定賣方 上午去菜場先偵察一下 蔥就在自家院子里拔了 自制或外購決 策 帶上菜單商務(wù)貼 采購文件 直奔張大媽攤位 合作協(xié)議 果然張大媽生病一周沒來 就去 找其他攤位瞎逛 還好心里對其他賣家早有一桿秤 供方選擇標(biāo)準(zhǔn) 一圈逛下來問了很多賣菜的 賣 方建議書 確定了幾家賣菜的 合格賣方清單 哈哈 開始下手了 怎么買菜搞著這樣 難道學(xué) p m p 走火入魔了 最終定下李大叔 選定的賣方 買的菜量多 和李大叔打好招呼明天直接把菜送過 來 采購合同授予 另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜 資源日歷 現(xiàn)在除了張大媽 可能又多 一個放心的李大叔了 變更請求 技術(shù)工具技術(shù)工具 找賣方有 廣告 和 因特網(wǎng)搜索 定賣方先準(zhǔn)備 獨立估算 和 建議書評估技術(shù) 再開 投標(biāo)人會議 和進(jìn)行 采購談判 目的就是確定賣方 管理采購 驗貨付款 有些菜因為季節(jié)不能買到 老婆批準(zhǔn)了 批準(zhǔn)的變更請求 第二天李 大叔果然派了一小伙按時送菜過來了 這小伙說說李大叔這人最講誠信了 答應(yīng)的事說到做到 績效報 告 工作績效信息 我找出菜單商務(wù)貼 采購文件 一一再確認(rèn)了一下 把錢給小伙了 然后在菜 單商務(wù)貼上寫上錢多少多少已付 采購文檔 既然菜都來了 可以考慮扔了這個菜單商務(wù)貼了 變更 請求 技術(shù)工具技術(shù)工具 驗貨要考慮績效 所以要進(jìn)行 采購績效審查 檢查和審計 和 績效報告 使 用 合同變更控制系統(tǒng) 和 記錄管理系統(tǒng) 發(fā)現(xiàn)問題要 索賠管理 沒有問題就用 支付系統(tǒng) 付款 結(jié)束采購 告知賣方 事后我拿著菜單商務(wù)貼并寫上了金額 采購文檔 給李大叔打了一個電 話 告訴他我收到的菜 錢也給小伙了 李大叔說好以后多合作 結(jié)束的采購 技術(shù)工具技術(shù)工具 自我 采購審查 協(xié)商解決 處理一些懸而未決的問題 十 輸入輸出總結(jié) 十 輸入輸出總結(jié) 工作績效信息 工作績效測量結(jié)果 績效報告工作績效信息 工作績效測量結(jié)果 績效報告 工作績效信息是最原始的單個領(lǐng)域的 針對整理管理而言 工作績效測量結(jié)果是單個領(lǐng)域考核過的 針對三大基礎(chǔ)領(lǐng)域而言 績效報告是所有領(lǐng)域匯總出來的 針對和老板客戶溝通而言 輸出 工作績效信息 的是 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 只是整體才輸出 輸入 工作績效信息 的地方是 1 實施整體變更控制 2 控制范圍 3 控制進(jìn)度 4 控制成 本 5 質(zhì)量保證 6 無 7 報告績效 8 監(jiān)控風(fēng)險 9 管理采購 只有溝通管理沒有用到 質(zhì)量 是執(zhí)行組用到了 其他都是監(jiān)控過程組的最后一個用到了 輸出 績效報告 的是 報告績效 這說明 溝通產(chǎn)生績效報告 輸入 績效報告 的地方有 監(jiān)控項目工作 管理項目團(tuán)隊 發(fā)布信息 監(jiān)控風(fēng)險 管理采購 四 大基礎(chǔ)沒有用到 人力和溝通是執(zhí)行過程的最后一個用到 其他都是第一個監(jiān)控過程用到了 輸出 工作績效測量結(jié)果 的地方有 控制范圍 控制進(jìn)度 控制成本 這說明 三大基礎(chǔ)的監(jiān)控 的目的就是出測量結(jié)果 即工作績效測量結(jié)果 輸入 工作績效測量結(jié)果 的地方 質(zhì)量控制 報告績效 只有質(zhì)量和溝通的監(jiān)控過程用到了 同時輸入有 工作績效測量結(jié)果 和 工作績效信息 的是 報告績效 這個好理解 績效報告本 來就是匯總 工作績效測量結(jié)果 和 工作績效信息 8 所以同時輸入 工作績效信息 和 績效報告 的是 監(jiān)控風(fēng)險 管理采購 工作績效信息 包 含工作很多細(xì)節(jié)信息 有時候要和 績效報告 一起使用 同時輸入 工作績效測量結(jié)果 和 績效報告 的是 無 有 績效報告 就不需要 工作績效測 量結(jié)果 了 總結(jié) 三大基礎(chǔ)出的 工作績效測量結(jié)果 給質(zhì)量控制和做報告用 給質(zhì)量控制后輸出 質(zhì)量控制測量 結(jié)果 溝通出 績效報告 除四大基礎(chǔ)和本身外 輸入給其他領(lǐng)域 只有整體管理才輸出 工作績效信息 除了人力資源管理 輸入給其他領(lǐng)域 范圍基準(zhǔn)和范圍說明書范圍基準(zhǔn)和范圍說明書 在創(chuàng)建 W