萬科平衡計分卡(BSC)咨詢培訓資料.ppt

均衡計分卡培訓 萬科2001年11月 背景情況 八個月的信息收集與分析 萬科內(nèi)部資料 翰威特數(shù)據(jù)庫及其他資料 訪談與會議 萬科均衡計分卡 均衡計分卡培訓目的 瞭解均衡計分卡的基本概念瞭解均衡計分卡的發(fā)展流程瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素發(fā)展萬科均衡計分卡草案 培訓日程 介紹均衡計分卡 為什麼說進行衡量很重要 如果您不能對它進行衡量 它就不值得被衡量 DanaMeadTenneco的總裁兼CEO 我們相信您將根據(jù)衡量指標 進行發(fā)展 H E Ted Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁 人力資源部門應該積極轉(zhuǎn)變 ThomasA Stewart 財富 雜誌 平衡計分卡 主要經(jīng)營勣效衡量指標什麼樣的財務結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略 利潤增長和綜合成本降低 生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率 投資戰(zhàn)略 我們的客戶是誰 份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率 滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務 員工能力信息管理行動氛圍 將均衡計分卡視作一種策略性管理模式 什麼是均衡計分卡 均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經(jīng)營勣效的工具和流程均衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略 財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具 財務方面 這個方面的重點是核心財務指標 它在概括經(jīng)營單位採取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用 這個方面回答了下面這個問題 經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值 需要衡量的核心領(lǐng)域銷售額利潤經(jīng)濟增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等 核心財務結(jié)果 收入增長 回報 資本投資 新市場 新產(chǎn)品 新的分銷體制 成本控制 市場滲透力 合資企業(yè) 整合 現(xiàn)有市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 現(xiàn)有分銷體制 實現(xiàn)財務結(jié)果 客戶方面 這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分 這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略 并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何 需要衡量的核心領(lǐng)域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率 客戶價值的普遍定理 價值 產(chǎn)品 服務特性 形象 關(guān)系 性能 質(zhì)量 價格 時間 內(nèi)部流程方面 這個方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶 并滿足股東的財務回報率期望 公司必須擅長什麼核心經(jīng)營流程 并符合我們的價值觀取向 這個方面回答了下面這個問題對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何 需要衡量的核心領(lǐng)域製造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間 一般內(nèi)部流程 確定市場 提供服務 開發(fā)產(chǎn)品 服務 營銷產(chǎn)品 服務 遞交產(chǎn)品 服務 為客戶提供服務 創(chuàng)新周期 經(jīng)營周期 售后服務 明確客戶需求 達到客戶滿意 價值鏈應當反映主要業(yè)務流程 產(chǎn)品開發(fā) 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等目標應當與主要業(yè)務流程或流程的整和相聯(lián)係 戰(zhàn)略能力方面 這個方面的重點是為了取得競爭成功 股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個方面回答了下面這個問題 什麼是增加公司價值的人員能力 知識和創(chuàng)新精神 需要衡量的核心領(lǐng)域公司 團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性 通過人員創(chuàng)造價值 說明宗旨陳述 根據(jù)均衡計分卡中的各項維度制定使命陳述 財務 客戶 內(nèi)部流程 戰(zhàn)略能力 確定各步驟的中期目標 針對各項目標制定評估標準 財務 客戶 內(nèi)部流程 戰(zhàn)略能力 SI SI SI SI 明天 A 今天 B 差距 策略重點 A B 針對各項評估標準制定具體指標 宗旨陳述逐級分解 如何進行 勣效動力 原因 和成果衡量指標 結(jié)果 之間的適當平衡 成果衡量指標 勣效動力 對投資的回報收入增長 客戶滿意度調(diào)研客戶留住率 各部分所占份額新產(chǎn)品收入跨銷售領(lǐng)域比例 每個員工的收入員工滿意度 收入組成 關(guān)係的親密程度 產(chǎn)品發(fā)展流程與客戶打交道的時間 戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略信息與個人目標的聯(lián)係 財務方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學習和發(fā)展方面 均衡計分卡的功能 評估 衡量行動的價值探索 明確并保證行動的方向診斷 確定需要注意什麼以及問題存在于何處勣效監(jiān)控與衡量 根據(jù)一定標準 評估勣效及其進展情況個人或團隊職責 評估是否實現(xiàn)了承諾 均衡計分卡的優(yōu)勢 把個人勣效與經(jīng)營勣效聯(lián)係起來 表明個人對經(jīng)營發(fā)展所做的貢獻 根據(jù)滿足各個經(jīng)營單位 分公司 和 或地區(qū)的經(jīng)營需要 量身定做 衡量指標包括前瞻性的成功指標 該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標 而是結(jié)合攷慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標 均衡計分卡的優(yōu)勢 衡量指標注重成果的有效性 而不僅是該流程的效率 可以定期跟蹤 監(jiān)控勣效情況并向股東報告 可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標 公司 員工與客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通 案例研究 行業(yè)亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸均衡計分卡建立一致的衡量指標 定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源與該流程結(jié)合 戰(zhàn)略目標 公司計分卡 財務方面 公司計分卡 客戶方面 公司計分卡 內(nèi)部流程方面 公司計分卡 戰(zhàn)略能力方面 策略能力 財務 客戶 內(nèi)部程序 關(guān)鍵 黃色方框 成果 策略紫色箭頭 連接財務方面藍色箭頭 連接客戶方面紅色箭頭 連接內(nèi)部程序方面綠色箭頭 連接策略能力方面 提高解決客戶問題的能力 提高了解客戶經(jīng)營 經(jīng)濟與技術(shù)需求的能力 提高客戶識別率與CQT 增加客戶數(shù)量 實現(xiàn)客戶利潤率 提高客戶滿意度 提高程序周期 提高財務 員工 IT與技術(shù)能力 提高客戶保持率 增加客戶消費份額 增加客戶數(shù)量與CQT 提高設(shè)計 制定和提供解決方案的CQT 提高客戶服務與投訴處理活動的CQT 提高客戶關(guān)系管理 零售商及第三方管理能力 增加銷售收入 維持營業(yè)利潤 通過成本控制來提高營業(yè)利潤 最有效地運用資金 提高資金周轉(zhuǎn)率 維持目標水準的現(xiàn)金流 ROCE 建立ABC公司的均衡計分卡 均衡的策略評估框架 AdaptedfromKaplan RobertS andDavidP Norton TheBalancedScorecard TranslatingStrategyIntoAction Boston HarvardBusinessSchoolPress 1996 均衡計分卡制定程序 第一步 計劃選擇參加者確定範圍和目標制定項目計劃項目啟動 第二步 評估評估商業(yè)戰(zhàn)略確定指標標準從有關(guān)利益方獲得信息評估目前指標 第三步 制定確定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標制定指標與關(guān)鍵利益人測試指標建立目標及監(jiān)督機制 第四步 實施實施均衡計分卡評估 提高程序?qū)W習 第一步 計劃 由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目範圍和目標均衡計分卡的優(yōu)勢和範圍 及使用者在項目過程中 如何啟動并保持制定者和相關(guān)利益人之間的相互交流 關(guān)鍵問題 第一步 計劃 關(guān)鍵行動 結(jié)果 確定項目進展方式基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議關(guān)於勣效指標進行培訓確定採集和評估目前指標的程序與參加者就初步勣效指標提出建議計劃項目交流戰(zhàn)略與高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果 并獲認可 為項目參加者提供項目目標 範圍 日程及責任的文檔對現(xiàn)行指標進行評估的步驟 工作流程以文檔形式記錄項目參加者瞭解公司業(yè)務和業(yè)務單元的目前狀況 潛在問題和未來趨勢 第二步 評估 如何從有關(guān)利益方獲得信息目前工作方式和商業(yè)要求是否一致各部門在商業(yè)運轉(zhuǎn)中是否有效發(fā)揮其關(guān)鍵作用目前指標的標準是什麼目前指標是否達到標準 關(guān)鍵問題 第二步 評估 關(guān)鍵行動 成果 通過訪談和評估相關(guān)文件採集關(guān)於目前商業(yè)成勣和戰(zhàn)略方面的信息項目參加者討論商業(yè)戰(zhàn)略并達成共識評估目前指標并確定其是否有效 文檔記錄商業(yè)戰(zhàn)略文檔記錄關(guān)鍵戰(zhàn)略目標出具對目前使用的所有指標的報告 包括如何被使用 使用者 來源及價值 第三步 制定均衡計分卡 戰(zhàn)略目標在均衡計分卡的位置各個目標理想的結(jié)果是什麼如何評估這些成果 或達到成果的過程如何明示結(jié)果或過程對僱員 經(jīng)理人員 客戶和其它人分別如何表現(xiàn)邊際指標和落後指標是什麼成功和過程進展情況的關(guān)鍵指標是什麼現(xiàn)行指標是否符合需求指標與標準吻合程度如何 關(guān)鍵問題 第三步 制定均衡計分卡 關(guān)鍵行動 成果 制定指標標準提出初步指標體系討論目標和指標之間的聯(lián)係刪除有合理反對意見的指標確定各個方面的指標討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯(lián)係 明確其是否一致討論各個方面的目標和行動計劃草案 確定均衡計分卡四個方面的總體目標衡量各個方面是否達到目標的指標確定均衡計分卡各個方面的目標行動計劃草案 第四步 實施均衡計分卡 均衡計分卡實施批準程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人實施時期交流和培訓要求對均衡計分卡進行反復攷察和指標重新評估的週期 關(guān)鍵問題 第四步 實施均衡計分卡 關(guān)鍵行動 成果 確定均衡計分卡目標 指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監(jiān)督制度文檔記錄實施情況評估程序 確定均衡計分卡目標 指標和目標文檔記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監(jiān)督制度文檔記錄實施情況評估程序 實施均衡計分卡方面的問題 使用均衡計分卡的指導原則是什麼 我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤 我們從其它公司學到什麼經(jīng)驗 在整個公司溝通戰(zhàn)略目標的重要性是什麼 什麼是關(guān)鍵成功因素 清楚瞭解發(fā)展均衡計分卡衡量方法的目的 以及期望得到的利益 首先注重計分卡的 構(gòu)造 使用均衡計分卡發(fā)展流程 并利用這個機會解釋并統(tǒng)一公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定計分卡出發(fā)點 并遵循可以反應公司和戰(zhàn)略方案的流程從外向內(nèi)的方案 戰(zhàn)略地位 從里向外的方案 核心勝任能力 公司計分卡相對於經(jīng)營單位計分卡聯(lián)合風險計分卡適當人員參與 花費必要的時間 避免過早授權(quán) 實施均衡計分卡 經(jīng)驗教訓 要耐心的建立數(shù)據(jù) 不要期望萬事具備后才開始實施的進程快慢決于信息系統(tǒng)的可信度和完善程度評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指標和計分卡結(jié)構(gòu)進行一次評估 或每當戰(zhàn)略變化時 測試不同測量之間的關(guān)係為了取得最大的影響 需要把發(fā)展計分卡與定計劃 設(shè)定目標 資源分配及勣效管理流程結(jié)合起來 實施均衡計分卡 指導方針 高級經(jīng)理認同和參與是關(guān)鍵需要瞭解經(jīng)理的 實際議程 能夠支持衡量的需要及利益 并不僅指衡量本身 投入必要的時間和資源提供視角注重關(guān)鍵問題鼓勵員工思攷他們?nèi)绾文軐Υ水a(chǎn)生影響與報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施 要小心您的期望 實施均衡計分卡 易犯錯誤 應避免的錯誤如果員工不理解 就會以消極態(tài)度面對實施計分卡 計分卡的作用是什麼如何使用計分卡計分卡將如何影響他們不要僅衡量可衡量的行為 要是衡量需要衡量的行為不要期望一日之功 避免使之成為 紙上談兵 要簡單易行 能夠管理 實施均衡計分卡 易犯錯誤 應避免的更多失誤不要期望員工一接觸計分卡 就開始喜歡它 我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論 這種行為具有本質(zhì)好處 要區(qū)分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差錯誤在於衡量指標太少 而不是太多 建立萬科均衡計分卡 制定萬科均衡計分卡四步驟 跟蹤監(jiān)督措施 確立指標體系目標 確定均衡計分 卡指標 確立指標標準 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 建立指標的標準 有關(guān)衡量的概念 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 關(guān)鍵績效指標 就重要的方面進行衡量為確保成功 我們必須專注的方面 只有被衡量了 才有依據(jù)來確認完成情況 關(guān)鍵績效指標應衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 指標標準 指標要求 結(jié)果 簡單 易理解 易使用 可跟蹤監(jiān)督 可定期取得數(shù)據(jù) 可靠 跟蹤實際進展狀況 衡量對象一致 數(shù)字少 關(guān)注關(guān)鍵指標 有重點 衡量有意義的因素 均衡 多方面 長短期結(jié)合 確保同時具有進程跟蹤指標和關(guān)鍵問題指標 戰(zhàn)略性 取得目標 而不是控制人員 通過指標溝通達到目標的行動要求 結(jié)合勣效驅(qū)動指標和成果指標 確定均衡計分卡的指標 確定財務衡量指標的核心活動 確定經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的聯(lián)係確定財務領(lǐng)域的目標討論財務目標與其它方面的相互影響 確保實現(xiàn)整個計分卡的平衡討論如何針對目標實現(xiàn)成果 設(shè)定一套基本衡量指標減少具有相互矛盾解釋的衡量指標確定基本衡量指標的增值影響挑選并確定財務方面衡量指標 發(fā)展均衡計分卡 財務方面 與這個方面相關(guān)的問題股東如何看待我們 我們使用什麼經(jīng)營勣效杠桿來創(chuàng)造價值 回報利潤率生產(chǎn)率資產(chǎn) 資源 利用率險管理增長銷售增長銷售組成 現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品 市場 我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造什麼樣的財務結(jié)果 核心財務結(jié)果 收入增長 回報 資本投資 新市場 新產(chǎn)品 新的分銷體制 成本控制 市場滲透力 合資企業(yè) 整合 現(xiàn)有市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 現(xiàn)有分銷體制 實現(xiàn)財務結(jié)果 核心成功促動力 財務方面 財務目標和衡量指標 注重股東 對股東負責明確我們戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造的財務結(jié)果明確 財務差距 解釋所需變革的重要性構(gòu)建經(jīng)濟模式 解釋增值和回報的關(guān)鍵動力確定我們創(chuàng)造價值可以使用的經(jīng)營勣效杠桿 增長 回報 生產(chǎn)率 財務衡量指標實例1 普通股回報率 2 每股收入 3 收入 全面資產(chǎn) 4 新產(chǎn)品或運營收入 5 收入 員工 6 利潤 全面資產(chǎn) 7 新產(chǎn)品或運營利潤 8 利潤 員工 9 市場價值 10 凈資產(chǎn)回報率 11 增值 員工 12 全面資產(chǎn)回報率 13 所用資本回報率 14 邊際利潤 15 繳納金 收入 或邊際繳納金 16 繳納金 員工 17 現(xiàn)金流 18 股東權(quán)益 全面資產(chǎn) 或償付能力 19 投資回報率 20 全面成本 萬科收入增長 萬科的收入來自于哪裡 現(xiàn)有市場和新市場具有巨大收入潛力的市場中等城市和大城市 數(shù)量眾多的中產(chǎn)階級現(xiàn)有市場的其它公司和它們的能力萬科適當?shù)氖袌龇蓊~ 新市場內(nèi)現(xiàn)有公司萬科內(nèi)部是否具有進入新市場的能力 萬科收入增長 續(xù) 萬科公寓的定價結(jié)構(gòu)是什麼 萬科是否具有新的定價戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的定價結(jié)構(gòu)具有競爭優(yōu)勢的優(yōu)勢和收入目標 萬科成本控制 主要成本動力是什麼 制定模型的成本設(shè)計成本建築成本運營成本人力資源成本如何降低成本 提高財務模型質(zhì)量降低設(shè)計成本發(fā)展建築流程流水線 降低成本降低運營成本降低人力資源成本 提高生產(chǎn)率降低 萬科成本控制 續(xù) 另外主要成本是什麼 大片土地認購的投資增強債務率的風險進入新市場的投資發(fā)展新產(chǎn)品的投資 萬科發(fā)展的回報 邊際利潤來自于哪裡 現(xiàn)有市場的邊際利潤新市場的邊際利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的邊際利潤新產(chǎn)品的邊際利潤決定邊際利潤的因素有哪些 提高價格降低成本高檔公寓新的定價戰(zhàn)略 建立萬科的財務目標 待討論 ROI 利潤 經(jīng)營收入 增加銷售的收入新產(chǎn)品銷售收入 資產(chǎn)管理 生產(chǎn)成本管理費用財務費用 稅務 庫存現(xiàn)金流A RvsA P 成本管理 公司價值最大化 財務股東如何看待我們 財務方面 目標 衡量指標 萬科財務方面 確立客戶指標的關(guān)鍵行動 確定關(guān)鍵客戶確定客戶調(diào)研的方法收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù) 分析結(jié)果確定客戶方面的目標討論客戶目標和其它均衡方面的聯(lián)系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標明確初步指標的增值效應選擇客戶方面的最終指標 客戶價值的普遍定理 價值 產(chǎn)品 服務特性 形象 關(guān)系 性能 質(zhì)量 價格 時間 成功的關(guān)鍵因素 客戶 市場細分 通過市場或客戶細分來確定產(chǎn)品和經(jīng)營方向 贏取客戶 吸引新客戶或業(yè)務的具體方法 保持客戶 留住或保持已建立的客戶關(guān)系的具體方法 客戶滿意 提出明確的客戶價值觀 包括價格 質(zhì)量 性能 形象 信譽 客戶關(guān)系及服務 客戶利潤 明確每個細分市場或客戶群的利潤要求 客戶目標及相應指標 客戶指標舉例1 客戶數(shù)量2 市場份額 3 年銷售額 客戶 4 回頭生意 5 新客戶數(shù)量 客戶底數(shù) 6 保持客戶數(shù)量 No 7 完成銷售額 聯(lián)系銷售額 8 滿意客戶指數(shù) 9 客戶忠誠指數(shù) 10 客戶關(guān)系緊密程度 指數(shù) 11 客戶利潤 12 客戶不滿意見數(shù)量 No 13 營銷支出 銷售成本 14 品牌形象指數(shù) 品牌價值 15 客戶關(guān)系平均維持時期 No 16 平均客戶規(guī)模 17 客戶等級 18 客戶來訪公司數(shù)目 No 19 從聯(lián)系客戶到完成銷售的平均時間 No 20 服務支出 客戶 年 確定市場或客戶滿意度目標明確公司的客戶及客戶 市場細分與財務目標聯(lián)系 例如 增長和利潤來源 確立每個細分市場的價值觀點明確客戶滿意的驅(qū)動因素以建立競爭優(yōu)勢 萬科與客戶 誰是客戶 收入 教育背景 地點 生活方式客戶需求是什么 建築 地點 公寓質(zhì)量 自然環(huán)境 人文環(huán)境 價格 服務客戶在哪里 大城市 人口什么給客戶帶來增值 服務地點建築萬科是否需要市場細分 對看重價格的客戶 誰是競爭者 價格結(jié)構(gòu)對看重地點的客戶 誰是競爭者 成本結(jié)構(gòu)對看重風格的客戶 誰是競爭者 結(jié)構(gòu)及成本結(jié)構(gòu) 建立萬科的客戶方面目標 待討論 客戶價值原則客戶如何看待我們 目前市場 質(zhì)量可靠有競爭力的價格地理位置服務周到 新市場 增值服務環(huán)保設(shè)計建築風格客戶關(guān)系管理 質(zhì)量可靠有競爭力的價格地理位置服務周到 獨到之處 基本屬性 基本屬性 獨到之處 品牌增值服務環(huán)保設(shè)計建築風格客戶關(guān)系管理 ROI 利潤 經(jīng)營收入 口銷售的收入新產(chǎn)品銷售收入 資產(chǎn)管理 生產(chǎn)成本管理費用財務費用 稅務 庫存現(xiàn)金流A RvsA P 成本管理 客戶方面 目標 指標 萬科客戶方面 確立經(jīng)營指標的關(guān)鍵行動 為達到指標 明確關(guān)鍵內(nèi)部程序確定內(nèi)部程序的目標討論經(jīng)營目標和其它均衡方面之間的聯(lián)系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標明確初步指標的增值效應選擇內(nèi)部流程方面的最終指標 一般內(nèi)部流程 確定市場 提供服務 開發(fā)產(chǎn)品 服務 營銷產(chǎn)品 服務 遞交產(chǎn)品 服務 為客戶提供服務 創(chuàng)新周期 經(jīng)營周期 售后服務 明確客戶需求 達到客戶滿意 價值鏈應當反映主要業(yè)務流程 產(chǎn)品開發(fā) 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等目標應當與主要業(yè)務流程或流程的整和相聯(lián)係 成功的關(guān)鍵因素 內(nèi)部流程 內(nèi)部流程目標及相關(guān)指標 確定促進客戶價值的內(nèi)部流程價值鏈 例如產(chǎn)品開發(fā) 贏得 保持客戶 交貨 客戶服務等 在 拓展機會 專題會議上重點提出的流程能力相結(jié)合明確必須勝于對手的方面優(yōu)先制定與內(nèi)部流程最相關(guān)的一系列目標和指標 內(nèi)部流程指標舉例1 行政管理支出 總營業(yè)額 2 流程週期 No 3 業(yè)務流程效率 No 4 平均投產(chǎn)時間 No 5 投產(chǎn)時間 產(chǎn)品開發(fā) No 6 投產(chǎn)時間 從訂貨到交貨 No 7 投產(chǎn)時間 供應商 No 8 投產(chǎn)時間 生產(chǎn) No 9 一般決策所需時間 No 10 庫存週期 No 11 生產(chǎn)率提高 12 自動化程度 13 IT能力 僱員數(shù) No 14 流程質(zhì)量 指數(shù) 15 服務質(zhì)量 指數(shù) 16 生產(chǎn)率 17 產(chǎn)品環(huán)境影響 No 18 行政失誤成本 管理營業(yè)額 19 按時交貨 20 生產(chǎn)過程有害氣體釋放量 No 有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題 萬科如何確定客戶 市場市場細分明確客戶需求確定價格結(jié)構(gòu)評估競爭者戰(zhàn)略 有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題 續(xù) 萬科如何對客戶建立具有卓越價值的公寓 并取得超過競爭對手的優(yōu)勢設(shè)計流程 是否具備最理想的特征建設(shè)流程 是否為保證質(zhì)量和減少成本而進行了精簡交工 是否給客戶留下很好的銷售印象 并瞭解萬科公寓的整體特性和質(zhì)量 有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題 續(xù) 萬科如何進行售後服務對客戶意見得反饋率反饋速度解決每個案例的時間和成本滿意度 萬科公司的內(nèi)部流程 通過怎樣的內(nèi)部運作流程實現(xiàn)財務與客戶目標 投標 策劃設(shè)計 工程控制 銷售 售后服務 企劃部牽頭 企劃 設(shè)計 工程 工程部 銷售部 物業(yè)管理 充足的土地儲備 設(shè)計出有吸引力的房型標準制定設(shè)計管理規(guī)范 設(shè)計部審圖 設(shè)計更改率項目部 及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題 減少損失工程部 控制監(jiān)理公司的流程制定工程管理規(guī)范 營銷策劃專業(yè)化 外包 總結(jié)各公司營銷經(jīng)驗 使營銷活動機制化部分外包樓盤銷售 研究物業(yè)管理的最佳操作方式 制定物業(yè)管理標準明確內(nèi)部客戶關(guān)系 制定成功指標 營銷 成本控制 銷售速度 房價提高 成本下降 市場調(diào)研 企劃部牽頭 瞭解客戶需求發(fā)掘潛在市場及客戶 建立萬科的內(nèi)部流程目標 待討論 內(nèi)部流程為了實現(xiàn)目標 我們必須在什么方面表現(xiàn)出色 建立萬科的內(nèi)部流程目標 待討論 制定策略能力評估標準 關(guān)鍵活動 審核經(jīng)營結(jié)果 策略之間的關(guān)聯(lián)性評估階段審核現(xiàn)有的能力評估標準針對既定策略能力區(qū)域制定目標針對內(nèi)部流程制定目標探討經(jīng)營目標與其它方面之間的 交互作用 群策群力 思考主要的評估標準 以便評估目標的實現(xiàn)情況刪除那些相互抵觸的評估標準確定主要評估標準所能帶來的增值選擇最終的戰(zhàn)略能力評估標準 通過人員創(chuàng)造價值 策略能力方面 能力 技能與核心能力 技術(shù) 提高現(xiàn)有技能 跨部門定位 商務 商業(yè)洞察力 理解客戶 設(shè)備與程序 標準化 正規(guī)投訴規(guī)程與體系 國內(nèi)和國際最新時尚與建筑趨勢 增值與創(chuàng)新產(chǎn)品 關(guān)鍵的成功驅(qū)動力 策略能力 員工能力 通過員工滿意度 留用度和生產(chǎn)率 來 體現(xiàn)員工能力 強化員工技能 其中包括策略技能 培訓水準與技能運用 信息系統(tǒng)能力 技術(shù)基礎(chǔ) 其中包括策略性技術(shù) 策略性數(shù)據(jù)庫 實際 經(jīng)驗 專有軟件與 專利 版權(quán) 激勵 授權(quán)與調(diào)整 其中包括工作氛圍 例如 關(guān)鍵決策周期 策略重點 員工授 權(quán) 個人調(diào)整 士氣與協(xié)同工作 能力目標與評估標準 明確今后我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)提高和創(chuàng)造價值結(jié)合程序目標 針對各項核心程序目標 明確具體的學習與發(fā)展要求結(jié)合 探究可能性 這一部分中所明確的能力差距明確實施策略所必備的能力技能與核心能力知識資產(chǎn)與最佳操作方案組織背景信息 氛圍及文化技術(shù) 能力評估標準實例1 研發(fā)費用 美元 2 研發(fā)費用 總體費用 百分比 3 信息技術(shù)開發(fā)費用 信息技術(shù)費用 百分比 4 時數(shù) 研發(fā) 百分比 5 研發(fā)資源 全部資源 百分比 6 培訓投資 客戶 數(shù)量 7 調(diào)研投資 美元 8 新產(chǎn)品輔助與培訓投資 美元 9 開發(fā)新市場投資 美元 10 客戶直接溝通 年 數(shù)量 11 待發(fā)專利 數(shù)量 12 公司專利平均年限 數(shù)量 13 改進建議 員工 數(shù)量 14 核心能力培養(yǎng)費用 員工 美元 15 員工滿意指數(shù) 數(shù)量 16 營銷費用 客戶 美元 17 員工意見 授權(quán)指數(shù) 數(shù)量 18 X歲以下員工所占比例 百分比 19 非產(chǎn)品性費用 客戶 年 美元 20 新產(chǎn)品與基礎(chǔ)產(chǎn)品之比 百分比 針對萬科員工所提出的問題 萬科員工的生產(chǎn)率如何 員工是否喜歡當前的工作 員工能否有效地進行工作 員工是否努力提高經(jīng)營程序的效度與質(zhì)量 萬科是否留用關(guān)鍵人才 留用率關(guān)鍵人才流動率關(guān)鍵人才離職的原因 針對萬科員工所提出的問題 員工是否具備創(chuàng)造高績效所需的技能 技能與核心能力評估提高核心能力強化員工技能員工在工作中是否盡職盡責 了解萬科的發(fā)展方向理解萬科今后五年的經(jīng)營策略管理人員與員工溝通經(jīng)營績效信息了解其職業(yè)發(fā)展方向 針對萬科員工所提出的問題 員工對當前的工作是否滿意 參與制定決策表彰佳績獲取完成工作所需的足夠信息倡導創(chuàng)新和積極主動人力資源部門的支持程度對公司的總體滿意度員工是否明確自身的職業(yè)發(fā)展機遇 獎勵佳績與良好的發(fā)展 建立萬科的戰(zhàn)略能力目標 待討論 學習和發(fā)展為了實現(xiàn)目標 我們必須如何學習和發(fā)展 戰(zhàn)略 能力維度 目標 評估標準 萬科戰(zhàn)略能力方面 提高萬科員工的核心能力 第三步 針對評估標準設(shè)立目標 制定目標的原則 根據(jù)當前績效水準制定目標根據(jù)外部基準制定目標根據(jù) 彈性 績效水準制定目標據(jù)戰(zhàn)略要求制定目標 關(guān)鍵活動 針對第二步中制定的各項均衡計分卡評估標準制定評估方法評估階段中審核現(xiàn)有的評估標準與目標運用恰當?shù)馁Y源 針對各項評估標準制定相應的目標確定績效評估日期書面記錄績效目標信息 制定目標 根據(jù)下列信息制定目標 上一年度的相關(guān)績效參照潛在市場復雜程度資源的可利用性這些目標是否有助于激勵和提高績效 這些目標是否與薪酬與獎勵掛鉤 第四步 評估標準追蹤 審核第二 三步中所制定的均衡計分卡評估標準與目標確定追蹤程序的總體協(xié)調(diào)工作與相關(guān)職責針對各項績效評估標準 確定需要