四.績效管理

主講人：楚天,績效管理,第一部分 人力資源管理的系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè),人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五要素,人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五要素,戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向。組織是實(shí)施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障制度設(shè)計(jì)解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次,人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái),經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠,顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈人力資源管理如何支撐戰(zhàn)略？,工作系統(tǒng)研究舉例：麥當(dāng)勞的店鋪檢查表,第二部分 績效考核與績效管理,何謂績效管理,1. 績效 = 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì)) 2. 績效 = 做了什么(實(shí)際收益) + 能做什么(預(yù)期收益) 績效管理:是以績效考核為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程,績效管理模型,微軟的績效管理核心,形成內(nèi)部競爭，保持員工對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺的形成超越自己和超越他人,通用的活力曲線,活力曲線是區(qū)分三類員工的動(dòng)態(tài)方法,講員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來,形成分類排序和鐘型分布圖：A類：滿懷激情，勇于任事，思想開闊，富有遠(yuǎn)見。很強(qiáng)的精力（energy），能夠激勵(lì)（energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)有決斷力(edge )，能夠?qū)κ桥c非問題做出堅(jiān)決的回答和處理能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（execute)并實(shí)現(xiàn)他們的承諾B類:是公司的主體,也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵C類:不能勝任自己工作的人,他們更多地是打擊別人,是使計(jì)劃落空,而不是目標(biāo)實(shí)現(xiàn).,考核的強(qiáng)制分布法,韋爾奇論活力曲線,“認(rèn)為活力曲線是殘酷的,這是錯(cuò)誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果?！白屢粋€(gè)人待在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。”“做出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤.是的,你可以會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。 這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密?！薄拔覀兊幕盍η€之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎(jiǎng)勵(lì)是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會(huì)得到股票期權(quán)C類通常必須走人 （158000人，173個(gè)CEO）,績效考核中的角色,公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細(xì)化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責(zé)任- 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到具體職位） 各級(jí)管理者- 績效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、觀察、評(píng) 價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）,評(píng)價(jià)與分配,評(píng)價(jià) 分配職位評(píng)估 基本工資任職資格 職位晉升工作績效 調(diào)薪與獎(jiǎng)金累計(jì)貢獻(xiàn) 員工持股,績效考核在績效管理中的地位與作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評(píng)價(jià)績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。從績效管理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計(jì)劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)調(diào)-控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?；?。績效考核是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段沒有考核就等于沒有管理,績效管理的任務(wù),確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu(píng)價(jià)的客觀公正向員工反饋績效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌,管理者運(yùn)用績效管理追求什么？,如何設(shè)立績效目標(biāo)-績效目標(biāo)來源,績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 1、來源于職位應(yīng)付責(zé)任，但有不完全等同 2、來源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn) 3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持,如何設(shè)立績效目標(biāo)指標(biāo)的分解,如何設(shè)立績效目標(biāo)-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。,制定明智的目標(biāo),在對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行分解時(shí)，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須SMART Specific 具體 Measurable 可測(cè) Arrival 可行 Relative 相關(guān) Time 時(shí)間,KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化。,案 例,某公司KPI定義,KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用,案 例,該公司KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤和增長,案 例,該公司的指標(biāo)分解,顧客服務(wù),利潤與增長,市場(chǎng)領(lǐng)先,市場(chǎng)競爭力,市場(chǎng)形象,營銷網(wǎng)絡(luò),市場(chǎng)份額,主要項(xiàng)目管理,培訓(xùn)客戶,服務(wù)質(zhì)量,案 例,客戶服務(wù),案 例,市場(chǎng)領(lǐng)先,案 例,技術(shù)創(chuàng)新,案 例,如何設(shè)立績效目標(biāo)-績效目標(biāo)的內(nèi)容,1、個(gè)人績效目標(biāo)（該職位應(yīng)付責(zé)任中的重點(diǎn)）2、對(duì)上級(jí)績效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)）3、對(duì)相關(guān)部門績效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)）,相關(guān)個(gè)人績效目標(biāo)相關(guān)名詞素質(zhì),素質(zhì) 是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的各種個(gè)人特征的集合（包括技能、知識(shí)、社會(huì)角色與自我形象等） 。結(jié)果或目標(biāo)（做什么）+ 素質(zhì)與行為（如何做）= 高績效,何為素質(zhì)（COMPETENCY）？,素質(zhì)的冰山模型,素質(zhì)的層級(jí),技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。,如何尋找素質(zhì)？ 關(guān)鍵事件訪談法（BEI）,目的：通過對(duì)績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！瓣P(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔?duì)于關(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項(xiàng)工作是什么？ 誰參與了這項(xiàng)工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？,平衡記分卡BSC,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系,特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善,一種革命性的評(píng)估和管理體系平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,利用平衡記分卡改進(jìn)績效,財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成績：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個(gè)，小客戶10個(gè)客戶滿意度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應(yīng)時(shí)間：由一天之內(nèi)到四小時(shí)之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項(xiàng),案 例,案 例,某軟件公司BSC舉例,績效管理地圖,行為錨定法舉例一,管理能力考核、操作流程及表格詳見參考人力資源管理解決方案,行為錨定法舉例二,1）確定績效改進(jìn)目標(biāo)，包括： 工作績效改進(jìn)目標(biāo) 個(gè)人能力提升目標(biāo) 注意：目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；容易改的先改，容易見效的先改。2）擬訂具體的行動(dòng)方案，包括： A、閱讀指定的書籍、報(bào)刊和雜志等； B、參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)； C、在職培訓(xùn)活動(dòng)； D、實(shí)際觀摩與指導(dǎo)活動(dòng)等。3）明確資源方面的保障 確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括： A、組織與上級(jí) B、員工的客戶 C、培訓(xùn)教師 D、企業(yè)培訓(xùn)制度等,制定績效改進(jìn)計(jì)劃,常見的考評(píng)錯(cuò)誤 （1）,常見的考評(píng)錯(cuò)誤 （2）,常見的考評(píng)錯(cuò)誤 （3）,成功面談的技巧,應(yīng)用的技巧坦誠