中國電信企業(yè)文化及人力資源管理變革.DOC

中國電信企業(yè)文化及人力資源管理變革目錄摘要2關(guān)鍵詞2一、中國電信的企業(yè)文化建設(shè)3（一）中國電信企業(yè)文化的特點4（二）中國電信企業(yè)文化的現(xiàn)狀41、企業(yè)文化建設(shè)帶來的成果42、中國電信建成的企業(yè)文化體系53、企業(yè)文化建設(shè)目前存在的問題6（三）企業(yè)文化建設(shè)的重要性6（四）企業(yè)文化對人力資源管理的影響7二、中國電信的人力資源管理變革8（一）中國電信的人力資源優(yōu)勢8（二）中國電信人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)9（三）中國電信人力資源管理的現(xiàn)狀9（四）人力資源管理變革的必要性11（五）人力資源管理變革對企業(yè)文化建設(shè)的影響11三、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系12（一）人是兩者的結(jié)合點12（二）企業(yè)文化是人力資源管理的向?qū)?2（三）人力資源管理是企業(yè)文化的完善手段13（四）兩者是一種互相促進的管理活動關(guān)系13四、中國電信企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合發(fā)展13（一）企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的必要性14（二）結(jié)合措施16結(jié)束語18中國電信企業(yè)文化及人力資源管理變革摘要：經(jīng)歷了拆分重組后的中國電信，面對風(fēng)云變換的國際、國內(nèi)電信市場，開始了一系列的變革，而倍受關(guān)注的就是企業(yè)文化和人力資源管理的變革。企業(yè)文化和人力資源管理都是基于以人為核心的管理，強調(diào)以人為本。人是兩者之間的聯(lián)結(jié)點，企業(yè)文化從無形的價值觀、思維方式影響人的精神狀態(tài)，而人力資源管理則從具體的制度措施、方法作用于人。本文以中國電信為背景，透過兩者的現(xiàn)狀及變革，分析了兩者之間結(jié)合的必要性及由此產(chǎn)生的影響，進而提出了兩者結(jié)合發(fā)展的建議和措施，并得出兩者結(jié)合有利于激勵員工潛能的最大化，增強企業(yè)的核心競爭力的結(jié)論。關(guān)鍵詞：中國電信、企業(yè)文化、人力資源管理、變革Abstract:Key Words: Enterpriseculture，Human resources management伴隨經(jīng)濟全球化，電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展如火如荼。特別是自中國加入WTO后，中國的電信產(chǎn)業(yè)以其強勁的增長勢頭，在國民經(jīng)濟中有著舉足輕重的作用。但是，在中國電信產(chǎn)業(yè)的硬技術(shù)日趨成熟并與世界保持同步的情況下，軟技術(shù)，即經(jīng)營管理已略顯滯后，這樣顯然難以適應(yīng)國際市場發(fā)展的需要，更難形成強大的核心競爭力。因此，變革就成了首要問題。在未來，電信市場競爭格局將由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元、約束轉(zhuǎn)向無序。在競爭趨勢方面，將由價格競爭向核心能力競爭、創(chuàng)新競爭過渡。競爭重點體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和長話業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信的穩(wěn)定增長會產(chǎn)生一定影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優(yōu)勢，利用電信資源在本地市場開展服務(wù)和競爭，市場競爭格局將更為復(fù)雜。然而，競爭帶來的不僅僅是資源的競爭，更是人才的競爭。企業(yè)是靠人而發(fā)展的，如何選人、育人、用人、留人，體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是關(guān)系一個企業(yè)能否保持長久的競爭優(yōu)勢，不斷建立企業(yè)核心競爭力，持續(xù)快速發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，這也正是中國電信企業(yè)文化與人力資源管理所關(guān)注和需要解決的問題。但是隨著中國電信的不斷壯大與發(fā)展，原有的企業(yè)文化與人力資源管理并不能跟上企業(yè)的發(fā)展速度，還在一定程度上制約著中國電信的發(fā)展。為此，中國電信由上而下開始了企業(yè)文化和人力資源管理的一系列建設(shè)和變革。一、中國電信的企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化，從廣義上說，是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展過程中形成的獨具特色的物質(zhì)文明和精神文明。從狹義上說，企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程中所形成的以價值觀為核心的觀念形態(tài)的總和。電信企業(yè)文化是中國電信在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，為全體員工接受、認同與信守的具有企業(yè)特色的精神財富的總和。它包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)民主、企業(yè)目標、企業(yè)制度和企業(yè)文化載體等等，要求企業(yè)以人為本，實行人性化的企業(yè)管理，具有激勵、指導(dǎo)、定向、控制、凝聚和潤滑等功能，是企業(yè)的現(xiàn)代管理方法、內(nèi)在動力，有利于企業(yè)凝聚力的形成、價值觀的統(tǒng)一。因此，高明的企業(yè)都十分重視文化建設(shè)。“資源總是會枯竭的，唯有文化生生不息”?？梢赃@樣說：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)面對市場競爭的一項新的智力投入、新的效益增長點、新的競爭優(yōu)勢。良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力，中國電信應(yīng)不斷創(chuàng)新和充實自己的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化的力量推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（一） 中國電信企業(yè)文化的特點中國電信經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中也逐漸形成了深厚的企業(yè)文化。但是由于以往電信經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，使得這種文化既有一般電信企業(yè)文化的特點，又有其自身獨特的方面。1、強勢文化中國電信企業(yè)文化是一種根深蒂固的強勢文化，這種文化本身的剛性很大，不容易改變。在長期獨家經(jīng)營的狀態(tài)下，經(jīng)營的壟斷形成了文化的壟斷，這種壟斷不僅對中國電信內(nèi)部的影響極其深刻，對包括電信用戶在內(nèi)的社會各界的影響也是極其深刻的。那么多人對電信企業(yè)的價格、服務(wù)有很多的意見，對所謂的“選擇權(quán)”是那么孜孜以求；那么多的人對電信的用人機制有那么多的意見，但是真正臨到自己或子女有機會進入電信的時候，很少有人會放棄這樣的機會，更不用說除了出國以外，電信始終是高等院校畢業(yè)生們愿意前往的企業(yè)之一。人們常說“感情不能代替政策”，可是政策同樣代替不了感情，這就是文化的力量。有這樣一種文化力量的存在，對于進行企業(yè)文化建設(shè)是很不利的。2、“互聯(lián)互通”性在獨家經(jīng)營時期，中國郵電部曾長期強調(diào)通信網(wǎng)的先進性、完整性和統(tǒng)一性。如果運營商間的網(wǎng)絡(luò)不做相互連接，那么哪一個網(wǎng)絡(luò)也不完整，誰也不能為用戶提供滿意的服務(wù)。既然大家的網(wǎng)聯(lián)在一起，也就必然遵守很多共同的規(guī)則，也就必須要了解對方的工作方式、適應(yīng)對方的工作方式。久而久之，大家就越能“心往一處想”，企業(yè)文化中的共同點也必然會越來越多，而中國電信作為掌握基礎(chǔ)電信網(wǎng)的主體電信企業(yè)，在其中的影響無疑是最大的。3、服務(wù)性很強人們往往批評電信的服務(wù)不好，這種批評的參照系自然是國外的同類企業(yè)。作為大型服務(wù)性企業(yè)，中國電信的服務(wù)問題至關(guān)重要，它關(guān)系著企業(yè)的生死存亡、興衰成敗。 因此，中國電信在企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須注重服務(wù)文化的建設(shè)。（二） 中國電信企業(yè)文化的現(xiàn)狀由于企業(yè)文化的這些特點，中國電信在建設(shè)新的企業(yè)文化時會遇到一些阻力。根深蒂固的價值觀念、行為方式等使得員工安于現(xiàn)狀，對企業(yè)文化的建設(shè)持觀望甚至反對的態(tài)度。對此，中國電信應(yīng)當(dāng)讓員工了解經(jīng)營環(huán)境的變化以及公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀，在員工中廣泛宣傳公司企業(yè)文化建設(shè)的重要性。1、企業(yè)文化建設(shè)帶來的成果2003年，財富雜志在評選“世界最受尊敬企業(yè)”的活動中，中國電信是獲得2003年度“世界最受尊敬企業(yè)”殊榮的惟一國內(nèi)電信企業(yè)，超過英國電信、法國電信、德國電信，位列世界最受尊敬的電信企業(yè)第9名，同時位列世界最受尊敬的亞洲地區(qū)（除日本外）企業(yè)第5名，創(chuàng)造了中國企業(yè)入選“世界最受尊敬企業(yè)”的最好成績。財富雜志評價說，中國電信的總成績比2002年提高了40，是入選的345家企業(yè)中提升幅度最大的，這主要歸功于2002年中國電信改革重組的順利完成和在紐約、香港成功實現(xiàn)股票上市，此舉被同行業(yè)的競爭者們認為是一場經(jīng)過洗心革面的“企業(yè)文化革命”后產(chǎn)生的結(jié)果。事實上，中國電信受此榮譽當(dāng)之無愧，從這幾年中國電信發(fā)展和改革軌跡來看，中國電信企業(yè)和員工正在進行一場漸進式的“企業(yè)文化革命”，通過打造電信企業(yè)新文化來塑造新電信人，其思想觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，思維方式也得到很大的調(diào)整，員工價值觀也發(fā)生很大變化，創(chuàng)新意識得到很大的喚醒?！凹热桓淖儾涣谁h(huán)境，就應(yīng)該主動改變自己”的認識得到了員工的共識。目前，中國電信企業(yè)文化的最大變化就是企業(yè)的一切工作都是圍繞著電信消費者的利益來展開的，企業(yè)生存的前提是通過為客戶創(chuàng)造最大價值來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。所以，中國電信企業(yè)一手抓通信發(fā)展，一手抓服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)過近兩年的努力工作，中國電信的服務(wù)質(zhì)量有了很大的改善和提高。在已經(jīng)發(fā)布的中國電信集團公司2003年上半年服務(wù)質(zhì)量情況報告中，我們看到，到2003年上半年中國電信擁有1.5億電話用戶和460萬寬帶用戶，服務(wù)質(zhì)量得到明顯改善，用戶對中國電信的滿意度也不斷提高。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的數(shù)據(jù)，中國電信用戶滿意度指數(shù)較上年提高2.53個百分點。2003年上半年中國電信集團公司有3個省級電信公司榮獲全國五一勞動獎狀，1個省級公司獲“全國創(chuàng)建文明行業(yè)示范點”，31個單位獲得“全國創(chuàng)建文明行業(yè)先進單位”稱號，20個單位獲得“全國精神文明建設(shè)先進單位”稱號，15個單位獲得“全國創(chuàng)建文明行業(yè)示范窗口”稱號，73個單位獲得全國“青年文明號”稱號。全國85%以上的分公司被評為各級文明單位。而取得這一成績的主要原因是在近兩年的改革和發(fā)展過程中，中國電信已經(jīng)基本建立起自己的企業(yè)文化體系。2、中國電信建成的企業(yè)文化體系中國電信經(jīng)過改革的洗禮和深刻反思，積極跟蹤國際通信技術(shù)的發(fā)展走向，以國際一流電信運營商為標桿，在加大企業(yè)內(nèi)部的改革力度的同時，不斷探索中國電信企業(yè)發(fā)展模式和企業(yè)文化內(nèi)涵，逐步形成了自己的企業(yè)文化體系，包括：1、企業(yè)遠景是讓人類的信息生活更美好；2、企業(yè)使命是享受與世界同步的信息文明；3、企業(yè)價值觀是變革創(chuàng)新、求真務(wù)實、誠信合作、共創(chuàng)價值；4、企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，用五年時間把中國電信創(chuàng)建成世界級電信企業(yè)；5、企業(yè)服務(wù)理念是用戶至上，用心服務(wù)；6、企業(yè)運營模式是以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為中心；7、企業(yè)經(jīng)營體系是建立全覆蓋、全內(nèi)容、全方位、全層次的營銷模式；8、企業(yè)改革平臺是業(yè)務(wù)流程再造；9、企業(yè)機制創(chuàng)新是在競爭上崗，績效考核，薪酬結(jié)構(gòu)，教育培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展幾方面有突破；10、企業(yè)管理突破點是“五項集中”，即本地網(wǎng)計費、財務(wù)管理、運行維護、網(wǎng)絡(luò)資源和物資采購；11、企業(yè)發(fā)展模式是通過收入最大化、成本最優(yōu)化、利潤可規(guī)劃把中國電信做大、做強和做優(yōu)。在這種企業(yè)文化體系的潛移默化的影響下，中國電信廣大員工解放思想，與時俱進，腳踏實地，只爭朝夕，真正把企業(yè)當(dāng)成自己的家和事業(yè)發(fā)展的平臺，用心提高電信服務(wù)質(zhì)量；中國電信公司則關(guān)心員工的利益和權(quán)益，尊重員工選擇，為員工職業(yè)發(fā)展提供很好的平臺，積極創(chuàng)建良好的相互尊重的人際氛圍和平等的工作環(huán)境，倡導(dǎo)將中國電信建成學(xué)習(xí)型企業(yè)，讓員工的自我價值得以實現(xiàn)和人力資本得以提高。這一系列的措施激發(fā)了廣大員工建功立業(yè)的積極性，在各地分公司形成了“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍，相繼涌現(xiàn)出了許多先進人物。這當(dāng)然可以說是堅持“以人為本“的具體效果。3、企業(yè)文化建設(shè)存在的問題雖然中國電信的企業(yè)文化建設(shè)取得了明顯的成果，不但建成了自己的文化體系，還給中國電信的發(fā)展帶來了一系列優(yōu)勢，但是在建設(shè)過程中還存在一些問題。1、長久以來，由于受計劃經(jīng)濟和獨家壟斷經(jīng)營思想的影響，中國電信對企業(yè)文化建設(shè)的理解就是裝修營業(yè)門面，開展文體活動，組織職工唱歌、跳舞等形式主義，企業(yè)文化建設(shè)局限在表層且花樣單調(diào)，形式呆板，對于企業(yè)理念、核心價值觀等深層次的企業(yè)文化建設(shè)更顯力不從心了。2、就目前的中國電信，特別是地（市）以上的電信分公司來說，仍是主要依靠黨群機構(gòu)來承擔(dān)企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)。事實上，這種建設(shè)格局并不利于企業(yè)文化的構(gòu)建。企業(yè)文化建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)層的推動，并要求所有部門的共同參與。各管理部門和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)把企業(yè)文化建設(shè)滲透到工作目標、計劃的制定和實施中，并通過分工負責(zé)，調(diào)動每一個職工的積極性、主動性，形成上下共建的格局，共同推動企業(yè)文化建設(shè)向縱深發(fā)展。3、企業(yè)文化的理念先進，實踐落后。雖然中國電信建成了自己的企業(yè)文化體系，但是在具體實施時還存在陽奉陰違的情況。4、對企業(yè)文化的宣傳不足，員工參與不積極。由于長期的壟斷經(jīng)營，中國電信少有大規(guī)模的宣傳自己，對企業(yè)文化的宣傳更是少之又少了。而良好的電信企業(yè)形象通過高素質(zhì)的職工隊伍、先進的通信手段、文明有序的服務(wù)環(huán)境和優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量以及良好的公共關(guān)系體現(xiàn)出來，它是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。通過企業(yè)文化的宣傳，能讓顧客更多的了解企業(yè)，從而贏得更多的顧客，得到更高的忠誠度。在電信公司內(nèi)部，各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)在了解員工愿望和要求，考慮員工承受能力的基礎(chǔ)上，相信員工，發(fā)動員工，依靠員工，通過積極宣傳企業(yè)文化，盡可能多地把各階層人員都吸引到企業(yè)文化建設(shè)的活動中來。只有把廣大員工調(diào)動起來，才能形成企業(yè)文化建設(shè)的良好氛圍。5、近年來，由于中國電信外部環(huán)境的市場化，由于技術(shù)引進、技術(shù)合作所帶來的境內(nèi)外IT企業(yè)文化的無形滲透，許多員工正在對傳統(tǒng)企業(yè)文化進行揚棄的理性思考。越來越多富有知識與激情、充滿青春活力、滿懷個人價值期待的年青人成為中國電信的一員，在他們身上表現(xiàn)出來的事業(yè)價值追求、創(chuàng)新開拓精神，對開放、互動、溝通、受尊重的環(huán)境的企盼，正是變革、開放、提倡創(chuàng)新時代的企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，但傳統(tǒng)的企業(yè)文化與此形成了強烈的反差，影響了“以人為本”的文化氛圍和人才環(huán)境的構(gòu)建。企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展。因此，中國電信必須在繼承優(yōu)良企業(yè)文化傳統(tǒng)的同時，強力進行體現(xiàn)時代特征的企業(yè)文化建設(shè)，使其發(fā)展目標和價值觀念與員工的事業(yè)目標和人生價值觀相一致，使中國電信的企業(yè)理念、目標成為員工認同的行為準則，使所有優(yōu)秀的人才以成為企業(yè)的一員而感到驕傲和自豪。（三）企業(yè)文化建設(shè)的重要性著名經(jīng)濟學(xué)家于光遠有句名言：“國家富強靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理的關(guān)鍵在于文化?！?企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。中國電信業(yè)歷經(jīng)數(shù)次改革，在計劃經(jīng)濟時期，政企合一的郵電部統(tǒng)率著一切電信業(yè)務(wù)的經(jīng)營及管理，當(dāng)時的企業(yè)根本談不上建立企業(yè)文化；在今天的市場經(jīng)濟中，通過政企分離，深化改革，中國電信已經(jīng)成為獨自面對市場的企業(yè)，在機遇與挑戰(zhàn)并存的巨大壓力下，建立具有自身特色的企業(yè)文化迫在眉睫。首先，它將從根本上增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。隨著市場競爭的不斷加劇，一個企業(yè)能否立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否貼近市場，不斷創(chuàng)新。而通過企業(yè)文化建設(shè)，能使每個員工的創(chuàng)新意識得到增強，使企業(yè)的機制更加靈活，管理更加完善，服務(wù)更加優(yōu)化，富于青春與活力。其次，它將進一步增強企業(yè)的凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化能促使企業(yè)營造一種寬松和諧的氛圍，使企業(yè)員工能夠心情愉快地工作，彼此和睦地相處，同舟共濟，形成合力，充分發(fā)揮自己的主觀能動性，使企業(yè)充分發(fā)揮自身潛能，增強抵御風(fēng)險的能力，樹立良好的企業(yè)形象。第三，它將激勵和引導(dǎo)員工為企業(yè)的既定目標刻苦努力，頑強拼搏，順利實現(xiàn)中國電信集團公司提出的“用5年左右的時間，通過技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，將中國電信發(fā)展成為能夠體現(xiàn)中國電信實力的、真正具有國際綜合競爭實力的大型企業(yè)集團”的奮斗目標。除了能夠增強企業(yè)的內(nèi)在凝聚力，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和榮譽感，使全體員工團結(jié)在一起之外，企業(yè)文化的建立還能加強企業(yè)的社會凝聚力，對外吸引優(yōu)秀人才。而當(dāng)前競爭的核心在于人力資源的競爭，誰擁有的人力資本更雄厚，誰的競爭力就更強，就能在市場中站得更穩(wěn)。這些又關(guān)系著企業(yè)的人力資源管理，那么，中國電信的企業(yè)文化對人力資源管理有什影響呢？（四）企業(yè)文化對人力資源管理的影響企業(yè)文化的載體主要是人，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)的人力資源管理。下面我們從員工影響、人力資源流動、薪酬體系來研究企業(yè)文化對人力資源管理的影響。、企業(yè)文化決定員工影響所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過何種機制傳達他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。而在中國電信公司，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷也由上級主管決定，強調(diào)個人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個人發(fā)展，使得公司內(nèi)部人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠度”。、企業(yè)文化對人力資源流動的影響人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動。傳統(tǒng)意義上的人事活動如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動。首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。獨特的企業(yè)文化無異于一塊“金字招牌”，標志著企業(yè)的性格特征，吸引著志趣相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實現(xiàn)其倡導(dǎo)的“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價值觀。其次，企業(yè)文化對人力資源內(nèi)部流動的影響。人力資源管理內(nèi)部流動的標志表現(xiàn)為人員流動速率、人員表現(xiàn)的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無一不體現(xiàn)著企業(yè)的管理文化。中華文化強調(diào)長幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻的現(xiàn)象嚴重。因此，在電信企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀大，基層員工動力不足，新員工難以發(fā)展與成長。在績效評估方面，其衡量標準也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些電信公司中，績效考核結(jié)果與員工的實績相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個人背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個人發(fā)展。最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經(jīng)濟不景氣時，公司往往以“裁員”來渡過難關(guān)，也使員工有“危機感”。但在電信公司里，由于受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致了員工“能上不能下，能進不能出”的局面，對于業(yè)績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動。、企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)的管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個人”導(dǎo)向的支付報酬和以“團體”導(dǎo)向的支付報酬。追求個人發(fā)展、強調(diào)組織內(nèi)競爭的企業(yè)會以個人績效支付報酬，而強調(diào)團隊精神組織合作的企業(yè)會以團隊績效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權(quán)威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；中國電信則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。既然企業(yè)文化從多個方面影響著人力資源管理，那么人力資源管理是否對企業(yè)文化也產(chǎn)生著影響呢？我們將在中國電信公司的人力資源管理變革中找到答案。二、中國電信的人力資源管理變革21 世紀，中國電信的發(fā)展形勢和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，電信市場的競爭愈演愈烈。在這種新的形勢下，中國電信企業(yè)如何適應(yīng)市場競爭，不斷地發(fā)展壯大，在國際市場上占有一席之地呢？實際上，市場競爭的關(guān)鍵是人才競爭。入世對我國電信市場上沖擊最大的絕對不是資金或產(chǎn)品，而是人才。中國電信要想在競爭中立于不敗之地，就必須與時俱進，在加快企業(yè)文化建設(shè)的同時實行人力資源管理制度的改革，創(chuàng)造出一個人盡其才、才盡其用的環(huán)境，吸收并留住人才，進而發(fā)揮出人的主動性和創(chuàng)造性。（一）中國電信的人力資源優(yōu)勢在企業(yè)競爭中，人力資源的競爭尤其重要。有競爭力的人力資源能夠成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。目前，中國電信的人力資源優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：一是擁有一批熟悉通信業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、具有豐富實踐經(jīng)驗的管理隊伍；二是中國電信擁有一批熟悉電信網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、具有豐富實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)維護力量。這種人才是其它新興的電信運營商所不具備的，同時也是國外電信運營商在我國開展經(jīng)營最需要的人才。中國聯(lián)通在1994年成立后的很長一段時期內(nèi)發(fā)展緩慢，內(nèi)部管理不力，各項工作沒有起色。最后，國家為了支持聯(lián)通的發(fā)展，從原郵電部抽調(diào)一批人才充實聯(lián)通，包括該公司董事長楊賢足。不久，中國聯(lián)通的各項工作走上正軌，進入了高速發(fā)展時期。從以上的分析得知，人力資源的優(yōu)勢對電信企業(yè)的生存和發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。但是，隨著通信技術(shù)和競爭形勢的發(fā)展以及國外電信運營商的不斷涌入，中國電信的人力資源優(yōu)勢正面臨著嚴峻的考驗，從而使其人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。（二）中國電信人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)中國電信要實行公司化和國際化運營，就需要更多的綜合素質(zhì)人才，也就面臨著如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。中國電信現(xiàn)有的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營環(huán)境下成長起來的，沒有充分經(jīng)歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經(jīng)驗。而中國加入WTO后，競爭的序幕已經(jīng)拉開，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)?！叭胧馈焙?，國外電信運營商和國內(nèi)其他電信運營商想方設(shè)法搶奪中國電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人才也是挑戰(zhàn)所在。目前，國內(nèi)通信業(yè)有效競爭的局面已經(jīng)初步形成，新興電信運營商進入市場后，網(wǎng)羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們原有的各種關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中國后，為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會采用高薪、完善的培訓(xùn)計劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計來吸引中國電信人才。同時，隨著國企改革的深入，企業(yè)原有的福利分房、公費醫(yī)療等政策都已不復(fù)存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。面對挑戰(zhàn)，必須在深刻分析中國電信人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，深入進行人力資源管理的變革，不斷提高人力資源管理水平，真正構(gòu)筑中國電信的人力資源核心競爭力。（三）中國電信人力資源管理的現(xiàn)狀由于中國電信公司是在原郵電局的基礎(chǔ)上分設(shè)成立的，國有企業(yè)人事管理的特征就較為明顯。中國電信集團公司成立后，企業(yè)內(nèi)部人力機制方面開始了一些創(chuàng)新，并取得了初步的成效。如在人才隊伍建設(shè)上，中國電信實施了“21 世紀人才工程”，并加大了競爭上崗、內(nèi)部退養(yǎng)的力度，初步確立了“人員能進能出、經(jīng)營管理者能上能下、收入能增能減”的用人制度，實行了“以崗定薪，同崗?fù)辍钡男匠贽k法，進一步了拉開收入差距，調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。通過這些努力，取得了一些成績，但還是存在以下方面的不足：1、人力資源管理理念陳舊。在現(xiàn)實的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現(xiàn)出極強的“以自我為中心”的管理理念。強調(diào)個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信公司中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動狀態(tài)。2、忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng)。以前各級電信企業(yè)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業(yè)是一個技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非?？?，例如前幾年X.25分組交換還是數(shù)據(jù)通信的主要方式，但是現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被DDN和FR所取代。技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個問題，相應(yīng)地開始對員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。3 、專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，培訓(xùn)不能及時跟上。電信公司?？萍耙陨蠈W(xué)歷員工中大多是學(xué)習(xí)通信技術(shù)，面對電信市場激烈競爭，缺少營銷類等專業(yè)的人才。員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致電信公司在設(shè)備維護上技術(shù)力量較強，在市場經(jīng)營和企業(yè)管理上顯得力量較弱，非專業(yè)出身的員工比例偏大。雖然近幾年不斷的組織培訓(xùn)，但偏重技術(shù)領(lǐng)域，對管理技能技巧方面的培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，對高、中層管理者、營銷人員的培訓(xùn)方法簡單。、員工整體素質(zhì)不高，分布結(jié)構(gòu)不合理。某電信分公司2002 年底，共有正式員工1000 人，而具有高級職稱的員工只有35 人，占3.5 %；同時公司還有96 人是初中畢業(yè)生，另外，在生產(chǎn)崗位的員工還有5 %沒有取得本崗位初級職業(yè)技能鑒定合格證書。電信企業(yè)?？萍耙陨蠈W(xué)歷的員工主要分布在公司的設(shè)備維護部門，市場營銷部門的專科畢業(yè)生比例偏少，市場營銷部門員工中專科及以上學(xué)歷的員工僅占員工數(shù)的20 % 。這種分布狀況，對促進電信企業(yè)市場開發(fā)是不相適應(yīng)的。5、人員進出渠道不暢，用人制度僵化。中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才，嚴重制約了企業(yè)發(fā)展。同時，電信企業(yè)沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業(yè)一般不會與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業(yè)想要的人進不來，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。6、員工積極性難以充分調(diào)動，缺乏完善的激勵、約束機制，在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。當(dāng)前，中國電信的各級企業(yè)都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業(yè)在具體實施過程中還存在一定問題，即企業(yè)內(nèi)部雖實施統(tǒng)一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質(zhì)激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現(xiàn)的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵手段已經(jīng)無法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。而且分配上的平均主義體現(xiàn)不出對績效和知識的重視，使得績效考核與個人工作脫節(jié)，考核不到位。同時在福利待遇上，醫(yī)療補助、住房補助等每位員工幾乎一樣，這些分配上的不合理，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。7、員工組織歸屬感不強，流失嚴重。當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀這類事情發(fā)生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內(nèi)心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設(shè)計以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)調(diào)查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴重，主要去向是其它電信運營商和通信設(shè)備制造商，該中心實質(zhì)上成了競爭對手的培訓(xùn)基地。要改變上述情況，必須要轉(zhuǎn)變觀念，積極推行人力資源管理變革，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當(dāng)成組織中最大的資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護人、幫助人、造就人。（四）人力資源管理變革的必要性從許多企業(yè)成功的經(jīng)驗中，我們可以清楚的看到，成功的人力資源管理活動可以吸引、開發(fā)和留住優(yōu)秀的員工，而這些員工通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的工作、對市場需求的敏捷反應(yīng)和創(chuàng)造別具一格的產(chǎn)品與商業(yè)運作的模式，從而使企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢和不斷增長的利潤。然而，從中國電信的人力資源管理現(xiàn)狀來看，其人力資源管理活動仍固于傳統(tǒng)的“人事管理”活動，意識落后、管理粗放，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和實際有效的科學(xué)運作，致使企業(yè)用人機制僵化、人才流失加劇、人員結(jié)構(gòu)失衡、員工綜合素質(zhì)低下，極大地制約了企業(yè)人力資源效能的發(fā)揮。要改變這種局面，充分發(fā)揮中國電信的人力資源優(yōu)勢，就必須對企業(yè)進行一場至上而下的人力資源管理革命。1、人力資源變革首先能提高員工的認識，起到振奮精神的作用。員工們普遍認識到，公司化后的中國電信與政企合一時代的中國電信有著質(zhì)的不同，規(guī)范化的企業(yè)行為已經(jīng)在自己的身邊發(fā)生，再不是紙上和嘴上的口號，而是切切實實的真刀真槍的改革。2、人力資源變革還能增強了員工的競爭意識。隨著改革的深入，員工們切身體會到了公司化后企業(yè)求新求變的改革氛圍和說干就干的改革速度，感受到了來自內(nèi)部競爭的壓力。這就要求自身必須積極適應(yīng)形勢的變化，愛崗敬業(yè)，投入工作，努力學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，否則就難以在企業(yè)中找到合適的崗位，面臨被淘汰的危險。內(nèi)部競爭機制的建立，不僅有助于增強企業(yè)的活力，也有助于員工用同樣的思維方式去理解和面對當(dāng)前企業(yè)所處的市場環(huán)境。3、人力資源變革還能端正員工的工作態(tài)度。例如，在競聘機制的改革中，平時表現(xiàn)好、績效高的員工大家爭著要；而表現(xiàn)平平的員工則要主動四處打聽，怕自己因為被“遺忘”而無法找到位置。這實際上就是給工作表現(xiàn)好的員工一種最具體的激勵和認可， 對表現(xiàn)較差的員工最深切的警示和鞭策。員工們在競聘和雙向選擇時，無不進行深刻而細致的自我反省、自我評價和自我定位。無論是通過競聘取得理想崗位的員工，還是在競聘過程中重新認識了自己的員工，都更加珍惜自己的崗位， 端正工作態(tài)度，主動積極地施展才華，貢獻力量。4、人力資源變革對各部門的領(lǐng)導(dǎo)也是一次嚴肅認真的考驗。領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人格魅力也是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要因素之一。我們看到，人力資源管理變革主要針對的是企業(yè)員工，因為它決定著公司內(nèi)部什么樣的員工可以得到提升和獎勵，什么樣的員工是公司重點挽留的對象，同樣也決定公司招什么人，提供什么培訓(xùn)，而這些都向全體員工發(fā)出了強烈的信號，影響著公司企業(yè)文化的形成。（五）人力資源管理變革對企業(yè)文化建設(shè)的影響在企業(yè)文化建設(shè)過程中，對人力資源系統(tǒng)進行相應(yīng)的調(diào)整就可以促進新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為，當(dāng)人力資源政策發(fā)生變化時，員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進行相應(yīng)調(diào)整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標等能有效地支持和強化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。具體的影響表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、人員調(diào)動。人力資源管理過程中的人員外部招聘和內(nèi)部流動，能將新的思想觀念和新的行為帶到企業(yè)中來，影響企業(yè)文化。 2、 員工培訓(xùn)。通過人力資源管理過程中的員工培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)的新文化，學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的新文化基礎(chǔ)上改變自己的行為，從而鞏固這種新的文化。 3、績效評估和激勵。企業(yè)通過修改績效評估標準和獎勵標準，形成對員工行為的新規(guī)范，以此建立和推行企業(yè)的新文化。4、溝通。企業(yè)通過人力資源管理中的溝通過程，向員工闡明企業(yè)文化建設(shè)的重要性及其對員工本身的影響。通過這些影響，公司的企業(yè)文化將會不斷的得到強化，而這種強化又使得人力資源管理的各項工作能夠更好的在公司得到響應(yīng)和支持。三、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系通過對中國電信企業(yè)文化和人力資源管理變革的分析，我們看到，在中國電信的改革過程中，企業(yè)文化與人力資源管理是相互影響、相互作用的，那么他們到底是怎樣的關(guān)系呢？（一）人是兩者的結(jié)合點人力資源管理，是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)控制與管理），充分發(fā)揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，人事相宜達到企業(yè)目標。而企業(yè)文化運用于企業(yè)管理，確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過企業(yè)文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性，并把人看做生產(chǎn)、管理的中心，看做企業(yè)的主人、管理的主人而非機器附屬物。由此可見，企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調(diào)以人為本，基于對人的嶄新認識：人是企業(yè)的核心，是企業(yè)真正的資源，企業(yè)的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神等上，以此促進人與企業(yè)的發(fā)展。只不過，人力資源管理采取的具體制度、措施與方法是一種有形硬管理，而企業(yè)文化則是實施無形軟管理。（二）企業(yè)文化是人力資源管理的向?qū)П娝苤?，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調(diào)方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。從傳統(tǒng)上看，任何企業(yè)都是有自己的企業(yè)文化，而且它是個較為復(fù)雜的價值觀念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價值體系的變量。這就意味著，一種管理理念或管理方法比如人力資源管理，在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應(yīng)人力資源管理的條件和環(huán)境，就會導(dǎo)致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業(yè)文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結(jié)果也就不會達到預(yù)期的效果。這一點，企業(yè)兼并時，因為人力資源管理的措施與方法和企業(yè)文化的價值觀念與思維方式的差異而失敗的例子比比皆是。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行，服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。（三）人力資源管理是企業(yè)文化的完善手段企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，盡管任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實、完善，有效地激勵員工以有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強制性，那么，如果抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業(yè)文化融入員工的績效考核，員工就會日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對其做出反應(yīng)。這樣，不認同企業(yè)文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，認同企業(yè)文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一。（四）兩者是一種互相促進的管理活動關(guān)系不難看出，企業(yè)文化主要通過價值觀的塑造激發(fā)員工使企業(yè)員工具有共同的價值標準思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當(dāng)這些措施方法符合員工基于企業(yè)文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執(zhí)行，從而有效地促進企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展；反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當(dāng)企業(yè)文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發(fā)生反應(yīng)磨合，從而鞏固與加強原有的企業(yè)文化，完善新建的企業(yè)文化；而一旦企業(yè)文化內(nèi)化于員工身上，企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境時，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?。因此，兩者之間通過員工為紐帶，彼此促進。綜上所述，人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。反過來，一個企業(yè)如果要創(chuàng)建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做后盾也很難成功。企業(yè)的成功，依賴于兩者的有效結(jié)合。四、中國電信企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合發(fā)展企業(yè)文化與人力資源管理有一個重要的共同特征，就是重視人的作用，視以人為本的管理。如果說企業(yè)的人力資源管理以人為本對員工的管理是一種剛性管理的過程，那么企業(yè)的企業(yè)文化以人為本對員工的管理則是一種柔性管理的過程，剛?cè)嵯酀隙橐徊拍墚a(chǎn)生最好的效果。（一）企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的必要性我們知道，人力資源管理強調(diào)的是制度措施與方法如薪酬制度，績效評估、人員選拔方法。然而人力資源管理的制度措施、方法再詳盡、再科學(xué)，也不可能無所不包、無所不在，鉆制度、措施、方法的空子是完全可能的；反之，如若為防止員工鉆空子，把制度、方法定得細而又細，則從條條框框出發(fā)，而失去了其靈活性和應(yīng)變力，員工就成了機械的人，成了干活的工具；同時，若完全通過制度、方法實施硬管理約束，管得又死又嚴，員工的抵觸情緒反而越大，制度、方法所規(guī)定的就越難實施，效果會越差。因此，企業(yè)的人力資源管理在堅持使人力資源管理運行有序、有章可循的剛性準原則的同時需要企業(yè)文化的柔性管理，以便在很大程度上彌補單靠硬性約束帶來的不足與偏頗。這樣，人力資源管理才能形成最佳管理效能。1、兩者結(jié)合與選才企業(yè)文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為，因此，在某種程度上可以說，企業(yè)文化決定了游戲規(guī)則。企業(yè)文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然的東西。每個企業(yè)都有企業(yè)文化，都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為，除非企業(yè)的新成員學(xué)會按這些規(guī)則做事，否則他不會真正成為企業(yè)的一員，而且不管是高級管理階層，還是一線員工，只要有人違反規(guī)則，他就會受到大家的指責(zé)和嚴厲的懲罰，遵守這些規(guī)則是得到獎酬和向上流動的基本前提。因此，企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合，就是將企業(yè)的價值觀念與選人標準相結(jié)合起來，使得選聘員工更好地適應(yīng)企業(yè)文化所決定的游戲規(guī)則。例如企業(yè)文化與甄選過程結(jié)合，人力資源管理甄選過程的明確目標是識別并雇用那些有知識、有技巧、有能力做好企業(yè)工作的人。但一般來說，能夠滿足工作需要的人肯定不止一位，人力資源管理人員就會對這些人進行甄別。在這時候，誰能被雇用，最終決定就顯著受到了對候選人是否適合于企業(yè)文化的判斷的影響。忽視這一點則是不明智的。這種結(jié)合確保了員工與企業(yè)工作恰當(dāng)?shù)钠ヅ?，又保證了所聘員工的價值觀與企業(yè)價值觀基本一致，至少與企業(yè)價值觀的大部分一致。2、兩者結(jié)合與育才企業(yè)文化倡導(dǎo)員工具備真正的職業(yè)資格，人力資源工作中的重要一環(huán)就是通過員工培訓(xùn)方式使其成為適合企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)專家、能手的過程。兩者結(jié)合，那么培訓(xùn)不光是知識的傳授、技能的提高，更重要的是觀念的更新、態(tài)度的改變。企業(yè)成員在參加企業(yè)之前都有各自的經(jīng)歷，都帶了形形色色的價值觀進入企業(yè)。在同一個客觀條件下，對于同一個事物，如果人們的價值不同就會產(chǎn)生不同的行為。比如對同一個規(guī)章制度，認為其合理的人就會認真貫徹執(zhí)行，認為其錯誤的人就會拒不執(zhí)行。而這兩種截然相反的行為將對企業(yè)目標的實現(xiàn)起著完全不同的作用。因此，兩者結(jié)合育人比如培訓(xùn)，不僅要采取人力資源管理的培訓(xùn)措施與方法，而且要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中，以使企業(yè)價值觀念在培訓(xùn)活動中不經(jīng)意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統(tǒng)一明確的企業(yè)文化價值觀。這樣，培訓(xùn)帶給企業(yè)人力資源管理的不光是培訓(xùn)目標的完成，而且是具有相同企業(yè)文化價值觀的人力資源，無疑將促進以企業(yè)文化為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟效益。3、兩者結(jié)合與用才企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，在最合適的時候把最合適的人放在最合適的崗位，績效考核可作為衡量用人結(jié)果的標準。然而大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，即沒有雙方認同的切合實際的考評指標，這就使得有些員工會不擇手段以達到業(yè)績的目的，影響了績效考核與用人的平等。為此，企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合如在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。這樣，通過企業(yè)文化的注入，員工處在企業(yè)文化道德規(guī)范和行為準則的無形約束之中，若想違反必將受到輿論和情感壓力約束。由此可見，企業(yè)要建立起能充分發(fā)揮人才效能的用人機制，摒棄權(quán)力、人情關(guān)系、資歷等對用人的不良影響，正如人是有一點精神的，企業(yè)要有自己的企業(yè)精神，需要有積極向上的風(fēng)氣，需要有能使員工的潛能充分發(fā)揮的環(huán)境，而這種精神、風(fēng)氣和環(huán)境是需要營造的，即需要通過企業(yè)文化建設(shè)來完成。4、兩者結(jié)合與留才據(jù)調(diào)查顯示90%以上的人明確表示想更換工作，70 %的人有過跳槽的經(jīng)歷，而困擾他們的主要因素是收入偏低和不能發(fā)揮才能，其中認為不能發(fā)揮才能的占65%。由此可見，企業(yè)要留住人才，就有必要借助企業(yè)文化與人力資源管理體系結(jié)合以彌補其他方面的不足。對于員工來說，信任和重用有時比單純的物質(zhì)利益更有吸引力，他們更愿意在寬松和諧的環(huán)境下施展自己的才華，而不會把自己的聰明才智奉獻給視自己為局外人的企業(yè)。對于真正想干事業(yè)的人來說，尊重和信任是他們所要求的。這就意味著企業(yè)文化與人力資源管理體系結(jié)合，比