一個好的領導者激勵員工的方法

一個好的領導者 工作的重點是管理和用人 你說的夠好的呢 在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡 斷的 也不能太瞻前顧后 除此之外 要懂得了解員工的心理 要知道怎么樣樹立自己的威信 要讓自己具有綜合能力 你的表現(xiàn)要出色 要讓你周圍人的感覺你是最棒的 也就是讓他們信 服你 而且還要有一幫 好兄弟 幫你打造個人形象 至于經(jīng)營上 管理上的具體事宜 每個行業(yè) 都不同的 我也說不好的 下面介紹一篇文章你看看 希望對你有所幫助 打造卓越的領導力 取長補短 構筑企業(yè)核心團隊 因地制宜 運用各種領導方式 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地 獲得持續(xù)健康的發(fā)展 打造卓越的領導力是關鍵 培育卓越的領導力 首先要求企業(yè)必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn) 其次 作為企業(yè)的領導人 應根據(jù)實際情況 因地制宜 有的放矢地運用各種領導方式 企業(yè)文 化和領導力是同一問題的兩個方面 要想打造卓越的領導力 企業(yè)還要必須塑造自己的價 值觀并始終以這一價值觀來指導行動 構筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展 需要一個穩(wěn)定 可靠的核心團隊 這就是平時大家所說的 搭班子 作為企 業(yè)領導人 搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務 也是領導力的一個重要體現(xiàn) 一個強有 力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升 選擇核心團隊成員 如何搭好這個班子 企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題 從來源上看 不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式 無論是自己帶大的還是外聘的 核心團隊成員必 須擁有不同的層次和特長 才能使成員之間取長補短 互相配合 獲得 1 1 2 的效果 如 果在一個核心團隊里大家的專長 能力和經(jīng)驗類似 那就意味著整個團隊在其它很多重要 的地方專長就越少 就會產(chǎn)生管理的 短板 除了專長 能力和經(jīng)驗需要互補外 選擇班子成員時 還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段 企 業(yè)處于不同的發(fā)展階段 對核心團隊成員的要求不盡相同 處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊 其核心 成員一般都較少 少則三四人 多則十來人 這時候就應該選擇相互熟悉的同學 朋友 校友或同鄉(xiāng) 有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力 如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上 海復星高科技集團 其創(chuàng)業(yè)團隊中的 5 人均是復旦大學畢業(yè) 相互之間知根知底 創(chuàng)業(yè)之 初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工 形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊 在 10 年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話 當企業(yè)發(fā)展到一定階段后 核心成員就不能僅僅局限 于創(chuàng)業(yè)時期的人員 而應該在文化背景 知識結(jié)構等方面進行平衡 否則不僅會影響企業(yè) 的發(fā)展速度 而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患 建立信任關系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎 要保證這些核心成員能夠心往一處想 力往 一處使 真正形成一個高績效的團隊 建立信任關系是最為重要的 如果團隊成員之間貌 合神離 互相猜疑 怎么可能形成一個高效率的 富有凝哿 駝蕉妨 耐哦櫻懇虼耍 魑 笠檔牧斕既耍 迷諭哦幽誆坑 煜嗷 湃蔚姆瘴 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮 在橫向方面 團隊成員之間可以通過加 強溝通 增進了解 相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任 在縱向方面 作為 企業(yè)的領導者 除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外 授權也是建立與 下屬之間信任關系的有效方式 從領導者方面來說 有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會 在實踐中培養(yǎng) 他們的領導能力 另一方面 能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上 來 這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事 從團隊成員方面來說 獲得授權能 讓他們確實感受到領導對自己的信任 能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性 提高工作質(zhì)量 授權需要講究一些方法 否則可能會適得其反 不僅達不到增進信任的目的 反而會引出 不必要的誤會 授權時要有明確的 具有挑戰(zhàn)性的目標 如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性 不僅起不到對團 隊成員的激勵作用 不能讓團隊成員感受到被充分的信任 而且還會使他們無所適從 甚 至引起不必要的誤會 例如 如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說 你負責本年度 A 產(chǎn)品的推 廣工作 好好干 公司會給你豐厚的獎勵 那他可能就會一臉茫然 不知道自己的努力方 向 甚至會懷疑你是否真正信任他 對于同樣一個授權 如果你明確對他說說 你負責本 年度 A 產(chǎn)品的推廣工作 如果能夠在國內(nèi)達到 30 的市場占有率 公司將給你 50 萬元獎 勵 他可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪 把自己的潛能充分調(diào)動起來 千萬不要重復授權 授權時也千萬不能猶豫不決 反復無常 否則會摧毀團隊之間的信任 關系 不幸的是 這種隨意性的授權在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生 以前我就職于某軟件公司時 總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理 不到三個月的時間又將審批權收回 使 得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任 甚至有受辱的感覺 在審批權回收的第三天就離開了 公司 當然 我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收 而是要告誡領導者 在授權 之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施 這或許會比授權后再回收權力 更為有效吧 有效利用沖突 團隊雖然著力使成員形成合作關系 但這并不意味團隊中不允許存在不同意見 事實上 團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生 有些是顯性的 有些是隱性的 有些是建設性的 有些是 破壞性的 有些是認知層的 有些是情感上的 有些可能危及企業(yè)存亡 有些可能不值一 提 面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突 作為企業(yè)領導者應該正確面對它 分析它 解決它 從而明朗團隊氣氛 提高團隊的整體績效 不同性質(zhì)的沖突 企業(yè)領導者應該采取不同的方法來解決 對于破壞性的 情感上的以及 危及企業(yè)存亡的沖突 我們應盡量它們避免發(fā)生 一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象 就應該快刀 斬亂麻 將其扼殺于搖籃之中 而對于建設性的 認知層的沖突 則應加以適當?shù)囊龑?利用沖突發(fā)掘不同的意見 激發(fā)更多的創(chuàng)意 GE 公司前任 CEO 杰克 韋爾奇就十分重視 發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用 他認為 企業(yè)必須反對盲目的服從 每一位員 工都應有表達不同意見的自由 將事實擺在桌上進行討論 尊重不同的意見 正是這種建 設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化 使 GE 在過去的二十多年獲得持續(xù) 高速的發(fā) 展 如果你的核心團隊里沒有沖突 大家一團和氣 對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手 贊成 聽不到任何異議 那么 作為團隊的領導者 就要當心了 箭牌口香糖執(zhí)行長小威 廉 來格禮曾經(jīng)說過 如果兩個人的意見永遠一致 就表示其中有一個人是不需要的 按 照這種說法進行推理下去 是否意味著領導者事實上已經(jīng)成了 光桿司令 這時 領導者 就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了 是信任危機 是獨斷專行的領導方式 還是 管理制度出現(xiàn)了問題 靈活運用領導方式與領導風格 隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究 許多學者從不同角度歸納出諸多領 導方式與領導風格 例如 丹尼爾 戈爾曼以全球 2 萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本 總結(jié)了 當今全球企業(yè)普遍存在的 6 種領導方式 即強制型領導 權威型領導 聯(lián)盟型領導 民主 型領導 帶頭型領導和教練型領導 就領導方式和領導風格本身而言 并無好壞之分 作為企業(yè)的領導者 若能夠了解這些不 同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足 將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格 進而可以影響員工潛力的發(fā)揮 影響整個企業(yè)的績效 從國內(nèi)外眾多領導者的實踐來看 成功的領導者應該根據(jù)實際情況 因地制宜 有的放矢地運用各種領導方式去指導員工 教育員工 激勵員工 并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換 以充分發(fā)揮卓越的領導力 與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段 規(guī)模大小和管理對象 隨時調(diào)整自己的領 導風格和方法 正如松下幸之助所說 當我的員工有 l00 名時 我要站在員工最前面指揮 部屬 當員工增加到 1000 人時 我必須站在員工的中間 懇求員工鼎力相助 當員工達 萬人時 我只要站在員工后面 心存感激即可 不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領導方式 比如說 小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè) 由于員工 數(shù)量較少 企業(yè)的領導者可以身先士卒 以行動來樹立自己的權威和榜樣力量 引導員工 仿而效之 即采用 以身作則式 的領導風格 也可以結(jié)合 耐心說服式 領導風格 注重親情 化管理 傾聽每個成員的報怨并加以說服 隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大 耐 心說服式 的領導風格也許就不再切合實際 這時就應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移 采用其它更 為有效的領導方式 不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領導方式 否則企業(yè)的領導力就會大打折扣 甚至會把 企業(yè)領向死亡的邊緣 比如說 高科技企業(yè)面對的是一個多變 快速 競爭激烈的環(huán)境 這時就需要更多地激發(fā)團隊活力 鼓勵創(chuàng)新 如果企業(yè)采用 強制型 的領導方式就可能會 抑制創(chuàng)新 而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定 發(fā)展緩慢的市場 利潤空間較小 這就需要深 入 全面 嚴格的管理來減少消耗 降低成本 此時 強制型 的領導方式就可能成為比較 理想的選擇 與文化背景相適應 每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景 比如說西方文化很直接 而東方文化則比較含 蓄 即使同屬東方文化的中國和日本 其思維方式和價值觀念也存在很大的異 因此 對 于跨文化管理的企業(yè)領導者來說 應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式 否則會影響影響領導力的發(fā)揮 嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突 后果不堪設想 例如 企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的 頭腦風暴法 在歐美等國家做頭腦風暴時 參與者都 把自己的觀點寫在一張紙條上 當著大家的面說明白己的理念和觀點 然后大家再把理念 和觀點整理到一個框架里面去 針對整個框架進行討論 效果非常好 但是在日本 用這 種方式做頭腦風暴卻完全行不通 你可以讓他們私下里寫出自己的想法 但要讓他們在大 庭廣眾下說明白己的想法卻很困難 更不用說對他人的觀點進行客觀的評論 因此根本不 可能達到應有的效果 在這種情況下 我們就必須改變領導方式 比如說把大家所提的想 法或觀點私下里進行集中整理 這樣大家都不知道誰提的什么意見 討論起來顧慮就會少 很多 建立企業(yè)文化來強化領導力 文化和領導力是同一問題的兩個方面 兩者不可分開來理解 一方面 從某種意義上來說 企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化 他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵 因此 領 導者要有獨特的能力來創(chuàng)造 融合 管理文化 另一方面 企業(yè)文化的形成 企業(yè)價值觀 得到成員的廣泛認同 使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感 又會進一步提升企業(yè)的領導力 企業(yè)文化的核心是共同的價值觀 不同類型的企業(yè) 需要不同的價值觀與之相匹配 例如 以研發(fā)為主高科技企業(yè) 可以將組織創(chuàng)新 技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一 因為只有持續(xù)的 創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說 就應 該提倡嚴謹 秩序和紀律為核心的企業(yè)文化 而不能片面鼓勵創(chuàng)新 一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀 更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指 導行動 這樣才能使企業(yè)領導力得到升華 如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號 領導人在 大會小會上做做秀 而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動 那只會給人以虛 偽的印象 就會在員工 客戶面前喪失威信 久而久之領導力就會蕩然無存 例如 全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀 一是創(chuàng)新 二是享受毫不留情 摧毀競爭對手的樂趣 競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念 這種價值觀 可能對社會沒有多大的貢獻 但耐克卻始終如一遵循 這使得走向了成功 而曾被譽為美 國新經(jīng)濟的楷模的安然公司 雖然曾經(jīng)塑造了 溝通 尊重 誠信 卓越 的核心價值觀 但它并沒有始終如一地道循 在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利 也就是缺乏格 守價值觀 以價值觀來指導行動的能力 因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn) 當然 有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難 如果企業(yè)的核心價值觀與社 會的價值觀發(fā)生中突 這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義 社會可以給企業(yè) 施加壓力 卻不能把價值觀強加給企業(yè) 作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力 發(fā)起對企 業(yè)價值觀的修正 例如 隨著公眾環(huán)保意識的增強 如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識 那么你的產(chǎn)品或服務就不會受到公眾的歡迎 在這種情況下 環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā) 展一種戰(zhàn)略需要 10 回答者 laoda1204 經(jīng)理 五級 2007 4 20 19 10 我來評論 相關內(nèi)容相關內(nèi)容 激勵員工的方法 越詳細越好 討教激勵員工的方法 你認為可以采取那些方法來激勵員工以提高他們的工作 采用