新時代-企業(yè)文化需要創(chuàng)新或重塑

新時代 企業(yè)文化需要創(chuàng)新或重塑 時代的變遷 必然會引發(fā)經(jīng)濟社會產(chǎn)生各種變化 當前隨著互聯(lián)網(wǎng)時代引發(fā)的 整體生產(chǎn)關(guān)系和個體思想認識的自然而然的變化 對于企業(yè)而言 為了適應(yīng)外部環(huán) 境變化或內(nèi)部訴求變化 勢必需要對企業(yè)文化做出適應(yīng)性的調(diào)整 只有順應(yīng)時代發(fā) 展的規(guī)律才能求得生存和發(fā)展 那么 這個時代究竟發(fā)生了哪些變化 企業(yè)文化又 需要如何創(chuàng)新 適應(yīng)時代發(fā)展的企業(yè)文化內(nèi)涵的更新 從 螺絲釘 到 海星 在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前的工業(yè)時代 人們眼中的大部分優(yōu)秀企業(yè) 都能夠降低整個 社會的 交易成本 優(yōu)化整個社會經(jīng)濟資源的配置 這一時期 明確的上下級關(guān) 系是提高資源組織效率的重要手段 底層聽從中層指揮 中層接受高層領(lǐng)導(dǎo) 而高 層則是整個企業(yè)的大腦 負責研究戰(zhàn)略 制定計劃 其他各部門只需執(zhí)行 企業(yè)與 個人是簡單的依附與絕對服從關(guān)系 此背景下的企業(yè)文化自然而然地便會強調(diào)服從 奉獻 讓每個人都做好 螺絲釘 但在人與社會 人與企業(yè) 人與人 現(xiàn)實世界與虛擬世界相互關(guān)聯(lián) 彼此交融 互聯(lián)互通的新時代 市場環(huán)境變化快 現(xiàn)場管理和臨時決斷的事情越來越多 企業(yè) 如果仍在原有的慣性軌道上前行 運行效率就會大打折扣 因此 現(xiàn)如今的企業(yè)需 要像 海星 一樣 將它的智能分布在身體各處 一旦你打掉它身體的某一部分 那個部分便會長成另一個海星 這就意味著企業(yè)對文化的需求從根本上發(fā)生了變化 首先 老板和 CEO 不再是企業(yè)的唯一核心 企業(yè)的真正核心是客戶 誰最貼 近客戶 最了解客戶 誰就擁有更多的話語權(quán)和資源調(diào)配權(quán) 如騰迅的項目制管理 小米的合伙人負責制與去 KPI 都是在淡化企業(yè)自上而下的權(quán)力中心意識 使企業(yè) 整體面對市場和客戶需求的反應(yīng)最快 距離最短 內(nèi)部交易成本最低 同時強調(diào)企 業(yè)的資源調(diào)配不再簡單依據(jù) KPI 指標的權(quán)重進行預(yù)先設(shè)計 而是依據(jù)客戶與市場 需求動態(tài)配置 其次 隨著企業(yè)扁平化 流程化 數(shù)據(jù)化的不斷深入 企業(yè)中人的價值創(chuàng)造能 力和效益被放大 一個小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式 創(chuàng)新 例如騰訊將其內(nèi)在轉(zhuǎn)變和經(jīng)驗得失總結(jié)為創(chuàng)造生物型組織的 灰度法則 從需求度 速度 靈活度 冗余度 開放協(xié)作度 創(chuàng)新度 進化度 7 個維度出發(fā) 在非核心部門創(chuàng)造出又一大社交中心 微信 互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn) 改變了人與企業(yè)的關(guān)系和力量 個人借助于企業(yè)平臺創(chuàng)造的能 量和價值被放大 不再僅是一個 哪里需要哪里擰 的 螺絲釘 而是成為 人 人都是核心 人人都不是核心 的 海星 的一部分 由對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)為對契約的遵守 新時代 企業(yè)與員工的關(guān)系不再是簡單的依附與絕對服從關(guān)系 而是更傾向于 雇傭關(guān)系 隨之 員工對工作的態(tài)度也開始由前輩們過去所堅持的忠誠轉(zhuǎn)向?qū)ζ跫s 的遵守 員工隨時有可能炒老板魷魚 傳統(tǒng)價值觀所倡導(dǎo)的員工 以企業(yè)目標為核 心 為了大我 犧牲小我 的精神已經(jīng)不再符合 80 后 90 后員工的價值需求 一方面 員工選擇讓自己更值錢 而不是有錢 他們更忠誠于自己的職業(yè)使命 和專業(yè) 忠誠于客戶 而不是企業(yè) 80 后未曾經(jīng)歷過物質(zhì)艱辛的生活 他們選擇 公司的邏輯 主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助 而非金錢 在他們 的職業(yè)生涯中 也很難找到 將就 的狀態(tài) 他們要么熱衷自己的工作 要么辭職 不干 甚至一些特殊的專業(yè)人才 他們可以同時被多家企業(yè)所用 這也正是為什么 在互聯(lián)網(wǎng)時代 會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者 這些個體知識勞動者不再依附于任 何一個企業(yè) 他們可以同時為多家企業(yè)提供服務(wù) 他們依靠的是專業(yè)化生存 所忠 誠的是職業(yè)化 而不再是企業(yè) 他們所需要的是客戶忠誠 把企業(yè)當成一個客戶 用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務(wù) 另一方面 員工選擇在工作中享受 玩 的樂趣 而不是成為金錢的奴隸 他 們更看重企業(yè)氛圍的和諧 工作本身的樂趣 追求審美 創(chuàng)新等精神享受 關(guān)注個 人工作與生活之間的平衡 不再愿意為了企業(yè)目標犧牲自己的生活 例如某 IT 企 業(yè)內(nèi)部實施 游戲式管理 將游戲中的用戶體驗 通過真實的環(huán)境進行還原 讓 所有員工對待工作猶如游戲中的升級 做任務(wù)一樣 只要完成工作 便給予積分獎 勵 所得的積分可以定期兌換成食品 電影票 充值卡甚至是蘋果手機 既充滿樂 趣 又促進員工的自我激勵和自我管理 適應(yīng)時代變化的企業(yè)文化創(chuàng)新方式 基于整體生產(chǎn)關(guān)系和個體思想認識的自然而然的變化 企業(yè)文化就要為了適應(yīng) 外部變動或內(nèi)部訴求做出適應(yīng)性調(diào)整 而這種調(diào)整 按照強烈程度可以分為漸變式 創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新 漸變式創(chuàng)新 變了會更好 大部分企業(yè)在做適應(yīng)性調(diào)整時 只需聚焦新的需求 對現(xiàn)有的文化做出微調(diào) 整體基調(diào)是對企業(yè)文化做出延續(xù)性迭代 以確保企業(yè)文化的長期有效性 從而繼續(xù) 發(fā)揮好自己的優(yōu)勢 這種創(chuàng)新更像是一種更新 主要是指企業(yè)對部分現(xiàn)有文化進行 調(diào)整和變化 這種更新能夠使企業(yè)保持在某些環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢 也常常會給人一 種耳目一新的感覺 但不會對整體文化造成本質(zhì)性影響 比如在很多企業(yè)看起來不 可思議 但在華為內(nèi)部被大家普遍接受和認可的文化現(xiàn)象 能上能下 崗位發(fā)生 變化之后會易崗易薪 并不是一開始就有的 眾所周知 華為是一個 搞運動 的 企業(yè) 上世紀九十年代 任正非發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在比較嚴重的 沉淀 現(xiàn)象 即一 個組織發(fā)展時間久了 一些老員工地位穩(wěn)固 收益不錯 會漸漸失去斗志 沉淀下 去 成為一團不再運動的固體 他開始意識到重新激活企業(yè)活力的重要 這種激活 的訴求直接推動了當年以孫亞芳為代表的 集體大辭職 的發(fā)生 此后的兩三年 華為為了固化這種 激活 連續(xù)舉辦 燒不死的鳥是鳳凰 等系列活動 任正非 還在 集體辭職 4 周年紀念講話中 對此事件給予了高度評價 任何一個民 族 任何一個組織只要沒有新陳代謝 生命就會停止 至此 能上能下 的企業(yè) 文化已經(jīng)深入每個華為人的心中 這種文化創(chuàng)新就是在 運動 的文化土壤中 為 了解決 沉淀 的問題或現(xiàn)象 從組織層面刻意而為的 能上能下 文化內(nèi)涵的更 新 顛覆式創(chuàng)新 要么變要么死 部分企業(yè)面臨重組 并購 轉(zhuǎn)型 行業(yè)環(huán)境劇變等情形 必須通過領(lǐng)導(dǎo)文化變 革孕育出新的企業(yè)文化 方能起死回生 在競爭中重新找到自己的優(yōu)勢 不同于漸 變式創(chuàng)新 顛覆式創(chuàng)新多為企業(yè)被動的選擇 管理者需要有堅定的信心方才做此選 擇 以總部位于蘇黎世的電力技術(shù)與自動化公司 ABB 為例 其在 2002 年險遭破 產(chǎn) 新任首席執(zhí)行官于爾根 多曼在采取解決現(xiàn)金流 將各種業(yè)務(wù)整合成兩大部門 把 65 個業(yè)務(wù)員領(lǐng)域減少到 28 個 集中了損益責任等一系列措施后 通過以下文 化變革讓每個人都積極配合他人準備競標 提高決策效率 讓企業(yè)起死回生 此過 程中 ABB 主要通過以下三個關(guān)鍵步驟營造企業(yè)文化環(huán)境 首先 明確企業(yè)文化變革的目的 重視決策和行動 闡述每一個具體行為的目 標 其次 領(lǐng)導(dǎo)團隊需對決策達成共識 企業(yè)文化變革必須始于企業(yè)最高層 如果 不是高層領(lǐng)導(dǎo)全體參與 新的文化變革就行不通 ABB 的多曼挑選出他認為能夠 領(lǐng)導(dǎo)變革的 5 位高管組成一個團隊 舉行了一場規(guī)劃峰會 對企業(yè)決策文化達成 共識 并探討企業(yè)未來成功所需的一些決策 最后 建立組織架構(gòu) 鞏固企業(yè)文化 ABB 多曼及其團隊開展了為期三天的 領(lǐng)導(dǎo)力培訓項目 向員工傳授在新環(huán)境中生存所需要具備的技能 并要求人力資源 部領(lǐng)導(dǎo)一個削減成本的大項目 要求各個部門都參與其中 讓員工從不同角度考慮 節(jié)省成本 為員工提供更多的決策機會 當下我們所在的每一個時點 都是一個