全公司品質(zhì)管理概念.doc

一、 全公司品質(zhì)管理（TQM）概念（一） 前言1. 日本品質(zhì)管制推行階段l 第二次大戰(zhàn)后，日本貨便宜又差l 韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利l 美國(guó)式QC導(dǎo)入(1) 1950年統(tǒng)計(jì)QC(SQC) 技術(shù)、生產(chǎn)部門，工程師作QC，指導(dǎo)者：戴明博士(2) 1955經(jīng)營(yíng)者QC 經(jīng)營(yíng)管理者：裘蘭博士l 日本式品管自己導(dǎo)入推廣 (1)1960年班組長(zhǎng)的QC 生產(chǎn)部門班、組長(zhǎng)：石川馨博士(2)1965年全社的QC 生產(chǎn)部門以外之部門也作QC(全公司品質(zhì)管制TQM)(3) 1970年納入者QC 外包協(xié)力廠大中小企業(yè)(中衛(wèi)體系)(4) 1975年建設(shè)業(yè)QC 制造業(yè)以外之業(yè)種,鹿島建設(shè)(5) 1980年服務(wù)業(yè)QC 第三次產(chǎn)業(yè)革命、品質(zhì)提升飯店銀行航空公司休閑游樂(lè)醫(yī)院l 1980年5月美國(guó)NBC電視臺(tái)播放“日本能，我們?yōu)槭裁床荒?！”l 日本式品質(zhì)管制，全公司品管TQM散播全球l TQM魅力無(wú)窮，全球32國(guó)推行TQM，68國(guó)推行QCC，并積極增加中（大陸推行QCC）。（二） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的審視1. 外在環(huán)境: 自由化、國(guó)際化的沖擊l 保護(hù)主義抬頭l 人工不足l 消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)高漲l 社會(huì)不安l 法令更張l 競(jìng)爭(zhēng)激烈l 生產(chǎn)型態(tài)改變l 通貨膨脹物價(jià)上漲l 企業(yè)社會(huì)責(zé)任之企求2.內(nèi)在環(huán)境: 成本：經(jīng)營(yíng)成本急劇上升l 品質(zhì)：品質(zhì)不良、顧客退貨l 產(chǎn)量：交期延誤、效率低落l 士氣：做事被動(dòng)，士氣不振，未以經(jīng)營(yíng)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)單位之想法、立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行工作。3外在因素：不易掌握、控制，屬不確定之變數(shù)，只能預(yù)測(cè)。內(nèi)在因素： 可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4我國(guó)企業(yè)應(yīng)走之路l 學(xué)會(huì)吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗(yàn)。l 高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。l 積極研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。l 多角化經(jīng)營(yíng)，積極培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。l 推行全公司品管。（三）以品質(zhì)為中心的經(jīng)營(yíng)方式1. 廣義的品質(zhì)：制品品質(zhì)、工作品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)。2. 品質(zhì)為首要，品質(zhì)穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有辦法管理好。3. 企業(yè)是以長(zhǎng)期眼光來(lái)經(jīng)營(yíng)，著重在長(zhǎng)期源源不斷之利潤(rùn)的獲得，不是短視，只看眼前利潤(rùn)之經(jīng)營(yíng)方式，品質(zhì)是企業(yè)的命脈。4. 以品質(zhì)為中心，導(dǎo)引作業(yè)方法、技術(shù)、管理制度等的提升，使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中不斷成長(zhǎng)，適應(yīng)高品質(zhì)、高品味消費(fèi)需求的時(shí)代。（四）全公司品質(zhì)管理（TQM）1. 品質(zhì)管制的目的l 對(duì)消費(fèi)者、顧客做保證，使能長(zhǎng)期、安心、滿足的使用制品或服務(wù)。l 使質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。2. 對(duì)品質(zhì)管制的誤解l 品質(zhì)管制=管制品質(zhì)l 品質(zhì)是靠嚴(yán)格檢查出來(lái)的l 沒(méi)有不良品就是品質(zhì)保證l 品質(zhì)管制是品管單位的事情l 品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì)3.全公司品質(zhì)管理(1) 意義:結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中,以最經(jīng)濟(jì)有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動(dòng)。所有部門全體人員參與：上自董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長(zhǎng)、班長(zhǎng)、組長(zhǎng)，以至于幕僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個(gè)人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)。所有階段中實(shí)施：從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計(jì)、量試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。（2）實(shí)施原則： 確實(shí)做好品質(zhì)保證，使顧客獲得安心感、滿足感。l 貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。l 徹底轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA的管理循環(huán)。l 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，建立協(xié)力合作的管理體系制度。l 依據(jù)事實(shí)的管理，并活用統(tǒng)計(jì)方法。l 尊重人性，建立全員參加經(jīng)營(yíng)的制度管道。l 有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。l 實(shí)施方針管理與機(jī)能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。l 以上隨時(shí)保持QC的想法及行動(dòng)（五）企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化與改善1. 認(rèn)知l 企業(yè)體質(zhì)即為企業(yè)之力,如企劃力、開(kāi)發(fā)力、銷售力、競(jìng)爭(zhēng)力、整合力、組織力、管理力、獲利力。l 良好體質(zhì)使企業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小，而能永續(xù)繁榮。l 體質(zhì)之強(qiáng)化，無(wú)特效藥，需從本身決心，恒心做起。l 實(shí)施TQM的目的，主要在達(dá)到企業(yè)體質(zhì)之強(qiáng)化與改善。2.企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象l 只重生產(chǎn)l 習(xí)以為常l 不顧大局l 馬馬虎虎l 順其自然l 本位主義l 未活用數(shù)據(jù)、情報(bào)l 未發(fā)揮各人能力與潛力l 只聽(tīng)命行事的被動(dòng)l 不親自發(fā)現(xiàn)問(wèn)題l 多一事不如少一事l 將問(wèn)題推諉給部下l 凡事被動(dòng)、等待指示l 凡事缺乏計(jì)劃、體系的觀念l 不重視品質(zhì)l 只看結(jié)果l 依賴KKDl 半途而廢、未能追根究底l 僅限于應(yīng)急對(duì)策l 滿足現(xiàn)狀不求改變l 推托責(zé)任l 不講求方法3. 體質(zhì)之強(qiáng)化l 問(wèn)題易顯在化的體質(zhì)l 重點(diǎn)導(dǎo)向的體質(zhì)l 重視過(guò)程管理的體質(zhì)l 重視源流的體質(zhì)l 全員有體系指向的體質(zhì)l 全員有保證的責(zé)任意識(shí)的體質(zhì)二、 品質(zhì)保證（一）品質(zhì)保證的意義1. 消費(fèi)者指向,使安心滿意。2. 品質(zhì)第一主義，且無(wú)品質(zhì)責(zé)任問(wèn)題。3. TOP以下全員關(guān)心品質(zhì)的活動(dòng)。4. 不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，使品質(zhì)向上。5. 是生產(chǎn)者的責(zé)任不是消費(fèi)者或檢查部門之責(zé)任。6. 嚴(yán)格檢查，不良品免費(fèi)交換及某期間內(nèi)的免費(fèi)修理，是無(wú)法保證品質(zhì)、無(wú)法讓消費(fèi)者安心、滿足的。（二）品質(zhì)保證的演進(jìn)階段1. 以檢查為重點(diǎn)的品質(zhì)保證認(rèn)為由品管人員來(lái)確實(shí)檢查,將不良品去除即為品質(zhì)保證,但l 以為QC只是檢查人員的事。l 并非產(chǎn)品的很多品質(zhì)特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信賴性檢查。l 全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。l 檢查增加修理及調(diào)整工數(shù)及廢品（料）費(fèi)用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。l 是人工成本的競(jìng)爭(zhēng)。2.制程管制為重點(diǎn)的品質(zhì)保證l 品質(zhì)是于制程中形成的,妥善地管制生產(chǎn)過(guò)程,并進(jìn)行作業(yè)者的自主檢查。l 但僅依已意主觀的去設(shè)計(jì),未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。l 原材料之錯(cuò)誤選擇。l 因此，花很多人力、時(shí)間于制程上，做嚴(yán)格管制，不良為零，仍無(wú)法做好品質(zhì)保證。3.以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)的品質(zhì)保證l 品質(zhì)得自設(shè)計(jì)和制程。l 市場(chǎng)需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的品質(zhì)保證。l 從調(diào)查、新產(chǎn)品企劃到售后服務(wù)，每個(gè)步驟均做好評(píng)價(jià)及品質(zhì)保證。l 須全員所有部門依循品保體系，在各階段中，充分投入、參與、并不斷PDCA，以充實(shí)品質(zhì)保證體系。l 是積極性的創(chuàng)造需求，領(lǐng)先開(kāi)發(fā)，促進(jìn)技術(shù)水準(zhǔn)的提升及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（三）制品責(zé)任與品質(zhì)保證讓消費(fèi)者安心、長(zhǎng)期的使用，品質(zhì)保證必須顧到制品責(zé)任（Product Liability）。l 要有使用說(shuō)明書及標(biāo)示，防止誤用。l 要有良心契約，不得夸大宣傳。l 要有廢棄公害之防止。l 要有故障排除說(shuō)明，安全第一。l 要有替換零件之方便。l 要有批管理，追蹤制度之建立。(四)品質(zhì)保證與品質(zhì)成本l 適當(dāng)增加預(yù)防成本,可降低評(píng)鑒成本及失敗成本。：指當(dāng)客戶要求客觀之證據(jù)時(shí)，所做有關(guān)之示范及證明而發(fā)生之成本（如追加之品質(zhì)保證約定、程序、示范試驗(yàn)等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在未運(yùn)交客戶前，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如重加工、重試驗(yàn)、報(bào)廢等）。：產(chǎn)品或服務(wù)在運(yùn)交客戶后，因未能達(dá)成要求之品質(zhì)所造成之損失（如賠償服務(wù)、退貨、折讓等）外 部失敗成本內(nèi) 部失敗成本失敗成本：致力預(yù)防失敗之成本：試驗(yàn)、檢驗(yàn)及檢查以確定品質(zhì)之成本。鑒定成本預(yù)防成本運(yùn)作品質(zhì)成本品質(zhì)成本l 品質(zhì)成本可分預(yù)防成本，鑒定成本及失敗成本。外部保證品質(zhì)成本(五)品質(zhì)保證體系試作、設(shè)計(jì)(2N次)調(diào)查品質(zhì)情報(bào)市場(chǎng)調(diào)查抱怨處理潛在抱怨 ：重要評(píng)價(jià)點(diǎn)之品質(zhì)評(píng)價(jià) ：品質(zhì)評(píng)研初期流動(dòng)管理輸送、保管生產(chǎn)、出荷、包裝量產(chǎn)試作生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù)銷售本生產(chǎn)初期生產(chǎn)再設(shè)計(jì)1K次試作量產(chǎn)設(shè)計(jì)N次試作再設(shè)計(jì)1次試作品質(zhì)設(shè)計(jì)新制品企劃研究、開(kāi)發(fā)構(gòu)想三.P-D-C-A管理循環(huán)(一) 何謂管理l 設(shè)定計(jì)劃,并為達(dá)成此計(jì)劃的一切活動(dòng)的全體-Dr.Juran。應(yīng) 急 措 施計(jì) 劃處 置決定達(dá)成目標(biāo)的方法再發(fā)防止l 管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示，A PC D實(shí) 施調(diào) 查檢查要因教育、訓(xùn)練工作實(shí)施如下圖：（二）對(duì)管理的誤解l 將管理當(dāng)成理論性抽象性精神性。l 將管理當(dāng)成管制限制箝制。l 將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。l 欠缺全員教育。l 沒(méi)有重視管理目的或目標(biāo)之明確。l 將管理局限于愛(ài)拼才會(huì)贏不重視方法。l 完全用KKD不重視手法。l 將管理著重于人治，本位強(qiáng)。 (三)管理活動(dòng)的分類1. 管理活動(dòng)-維持、改善。2. 維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來(lái)，此為管理活動(dòng)的基本，若是異常現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。4. 不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的QCDMS的實(shí)力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步。 圖形如下頁(yè)（四）P-D-C-A管理循環(huán)1 擬定計(jì)劃（PLAN） P1：明確目的、目標(biāo)l 掌握顧客要求。改善時(shí)間QCDMS維持改善維持CDPACDPAl 預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)或條件的變化。l 考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力。l 明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值。P2：決定達(dá)成目標(biāo)的方法l 究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。l 依重要要因，采抑制方法或思考達(dá)成目標(biāo)的方案。l 多角度評(píng)估各方案，選定最適者。l 擬定計(jì)劃， 以5W2H予以整合，并對(duì)如何做訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。l 訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參加。2 實(shí)施（DO）D1：教育訓(xùn)練l 主管有教育部屬之責(zé)任。l 避免命令、要求等強(qiáng)制性手段。l 知其然也知其所以然之宣導(dǎo)，以策動(dòng)其責(zé)任感及內(nèi)發(fā)性動(dòng)機(jī)。l 以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。D2：工作實(shí)施l 貫徹實(shí)施意志的傳達(dá)。l 確實(shí)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的決心，實(shí)施有困難或有更好的方法，鼓勵(lì)提出。l 命令下達(dá)一次完成且要明確。l 適當(dāng)授權(quán)。l 收集有關(guān)數(shù)據(jù)。3.調(diào)查（CHECK）C1：查檢要因l 調(diào)查是否遵照計(jì)劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。l 管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場(chǎng)，若過(guò)程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因。l 最好以具體表格來(lái)查檢過(guò)程原因。C2：定期以結(jié)果來(lái)查檢l 結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值（或管理基準(zhǔn)值）來(lái)比較。l 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)掘潛在問(wèn)題及真因。l 見(jiàn)樹(shù)見(jiàn)林。4.處置措施（Action）A1：應(yīng)急措施l 針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象。l 治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無(wú)法做好品質(zhì)保證。l 須掌握時(shí)效。A2：再發(fā)防止措施l 除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。l 治本，橫向作水平展開(kāi)，縱向作源流管理。l 與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合。l 處置措施是否有效要加以確認(rèn)。5. 徹底轉(zhuǎn)動(dòng)P-D-C-A使技術(shù)儲(chǔ)蓄l 使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際。l 每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水準(zhǔn)也愈高。l 做好全公司品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。6. PDCA需在有品質(zhì)意識(shí)，問(wèn)題意識(shí)及改善意識(shí)的基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有 效。四制程的品質(zhì)管制(一) 制程管制的概念l 掌握影響品質(zhì)的有關(guān)重要因素，于制造進(jìn)行的過(guò)程中，對(duì)這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。l 品質(zhì)是在制程中形成的，管制檢查，光憑檢查，無(wú)法做好品質(zhì)保證。l 重視過(guò)程的管理：要結(jié)果好過(guò)程先要做好。(二) 制程變動(dòng)的原因1. 制程必定會(huì)有變動(dòng),無(wú)法做出完全同樣的產(chǎn)品,其變動(dòng)的原因可分為兩類：（1） 偶然原因（Chance Cause）：屬于不易避免的原因，如熟手人員之變動(dòng)、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動(dòng)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中之變動(dòng)等。雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會(huì)發(fā)生之變異。（2） 異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因，如不同批原料間之變動(dòng)，生手未訓(xùn)練引起之變動(dòng)，設(shè)備調(diào)整錯(cuò)誤所引起之變動(dòng)等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不周全而發(fā)生之變異。2. 制程管制須能判別是何種原因的變動(dòng)l 正常的變動(dòng)當(dāng)作是異常,則反會(huì)造成品質(zhì)差異更大,制程不穩(wěn)、效率降低等。l 要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。(三) 制程的狀態(tài)1. 制程在管制狀態(tài)l 制程的變動(dòng)大部分是偶然原因引起。l 4M皆按一定標(biāo)準(zhǔn)、很穩(wěn)定的進(jìn)行作業(yè)。l 結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測(cè)，有異常可馬上發(fā)現(xiàn)。2. 制程在非管制狀態(tài)l 經(jīng)常有異常原因的變動(dòng)。l 4M無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。l 結(jié)果不穩(wěn)定，無(wú)法預(yù)測(cè)。3制程被管制的基本前提（1） 制程進(jìn)入管制狀態(tài)（并不代表沒(méi)有不良發(fā)生）l 進(jìn)行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標(biāo)準(zhǔn)化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會(huì)穩(wěn)定。（2） 進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。（四）制程管制的進(jìn)行步驟1 制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質(zhì)保證l 管制點(diǎn)好的設(shè)定是否周密正確？是否與顧客要求品質(zhì)有關(guān)連？（即過(guò)程好，結(jié)果不一定好）l 若設(shè)定不當(dāng)，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻繁；或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費(fèi)。2. 進(jìn)行步驟（1） 掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。l 用要求品質(zhì)展開(kāi)表，掌握順位較高的成品代用特性。成品代用特性要求品質(zhì)（品質(zhì)解析）l 輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問(wèn)題項(xiàng)目，決定重要成品代用特性。重要問(wèn)題項(xiàng)目，如顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目、不良率高的項(xiàng)目、市場(chǎng)（或競(jìng)爭(zhēng)廠家）反應(yīng)的情報(bào)。（2） 決定各單位工程的作業(yè)目的，設(shè)定管制項(xiàng)目l 掌握制程重要代用特性重要成品代用特性制程代用特性l 思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代用特性有關(guān)連。l 經(jīng)過(guò)上述考量，找出各單位工程的管制項(xiàng)目。（3） 設(shè)定達(dá)成目的（管制項(xiàng)目）的方法l 掌握重大要因管制項(xiàng)目制程要因（制程解析）l 對(duì)重大問(wèn)題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關(guān)連。（4） 針對(duì)方法制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目。（5） 制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。（6） 對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖于以相關(guān)人員進(jìn)行教育訓(xùn)練后實(shí)施。（7） 調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，并收集數(shù)據(jù)。（8） 作圖表、判斷、解析l 可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)。l 一直無(wú)法進(jìn)入管制狀態(tài)，須進(jìn)行制程解析、或暫時(shí)用全數(shù)檢查，以防止不良流出。l 若有異常，依異常處置辦法，進(jìn)行異常的處理，且務(wù)必徹底。(9) 依解析的原因及其對(duì)策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及QC工程圖。（五）制程管制的PDCA落實(shí)1 經(jīng)過(guò)上述方式不斷PDCA，相信制程即能經(jīng)濟(jì)有效的進(jìn)入管制狀態(tài)，但仍須進(jìn)行制程能力研究，以確實(shí)做好顧客的品質(zhì)保證。2 制程穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過(guò)剩，徒增人力、物力之浪費(fèi)。3 上述之管制項(xiàng)目設(shè)定后，可透過(guò)機(jī)能系統(tǒng)圖的方式展開(kāi)，使對(duì)應(yīng)到各階層應(yīng)管制的項(xiàng)目或點(diǎn)檢的項(xiàng)目，達(dá)到：l 上下間的項(xiàng)目環(huán)環(huán)相扣，重點(diǎn)方向一致的貫穿性效果。l 自主管理、權(quán)責(zé)明確。l 異常時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容易采取措施。 VMTA 1-1- 75 - 72 健峰管理技術(shù)研究院Q C工 程 圖 格 式 例工程名稱（流程）管制項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目管理方法抽樣異常處理方法擔(dān)當(dāng)者相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)周期時(shí)間圖表作業(yè)指示書NO.樣本數(shù)抽樣方法規(guī)格/判定基準(zhǔn)五原材料與委外管理（一） 原材料管理的重要性l 一般原材料費(fèi)用為產(chǎn)品成本的60%（依行業(yè)不同）。l 若有不良或缺點(diǎn)很多時(shí)，無(wú)法使制造工程順利進(jìn)行，買方無(wú)法產(chǎn)出優(yōu)良制品，對(duì)消費(fèi)者無(wú)法做出品質(zhì)保證。l 若交貨延誤，造成生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法順暢，成品交貨延遲，生產(chǎn)力無(wú)法提高。l 為如期交貨所花之間接費(fèi)用或成品不良造成的客訴損失大。（二） 采購(gòu)?fù)獍幕痉结?.目的：為能以適合的品質(zhì)（Q）、合理的價(jià)格（C）、適時(shí)的交期及供應(yīng)量（D）供應(yīng)生產(chǎn)，須先設(shè)定其基本方針，使能確實(shí)的進(jìn)行品管活動(dòng)。2.基本方針，如：(1) 以品質(zhì)為第一， 并考慮最終消費(fèi)者的利益。(2) 嚴(yán)守交期，以穩(wěn)定生產(chǎn)。(3) 代替材料零件的調(diào)查，以改善品質(zhì)、降低成本。(4) 尊重供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并予指導(dǎo)培育。(5) 推動(dòng)零件共通化，以降低成本、提高生產(chǎn)性。(6) 內(nèi)外制之決定。（三） 供應(yīng)商、外包商的選擇1. 選擇的需要性l 長(zhǎng)期合作的關(guān)系,互相提攜,增加管理穩(wěn)定性。l 內(nèi)部管理再好，供應(yīng)商無(wú)法配合（QCD），仍是徒勞（相互依存）。l 源流的想法：制程再好，原材料品質(zhì)不佳或不穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)難做好。l 只靠嚴(yán)格檢查、檢驗(yàn)，并不能確保原材料品質(zhì)。2. 考量事項(xiàng)l 賣方經(jīng)營(yíng)者，干部對(duì)經(jīng)營(yíng)的想法、見(jiàn)識(shí)及對(duì)品質(zhì)的認(rèn)識(shí)程度。l 品質(zhì)保證體制及品管教育的實(shí)施狀況。l 賣方業(yè)績(jī)安定且重視信用。l 對(duì)技術(shù)革新和品質(zhì)改善有意愿與能力。l 價(jià)格合理、交期確實(shí)、協(xié)調(diào)性高、運(yùn)輸、聯(lián)絡(luò)均方便。l 原料二次委外管理的狀況。（四） 買賣雙方的品質(zhì)管制1. 長(zhǎng)期合理關(guān)系建立上的認(rèn)知。(1) 共榮企業(yè)體，相互發(fā)展、依存。(2) 非僅價(jià)格關(guān)系（易敵對(duì)、短視），亦非只有合約關(guān)系，需有合理利潤(rùn)，是互利行為。(3) 相互尊重對(duì)方自主性（對(duì)等立場(chǎng)優(yōu)越感）。(4) 培植性，主要在Team work關(guān)系，使能納入全公司品質(zhì)管理之體制內(nèi)：l 是中心廠生產(chǎn)線的延長(zhǎng)，采購(gòu)部是第三生產(chǎn)部。l 勿輕易變更長(zhǎng)期購(gòu)買方針，期能相互信賴，促成交易的安定性。l 中心廠與協(xié)力廠方針連結(jié)，進(jìn)行全面性的品質(zhì)管制（采購(gòu)部方針的擴(kuò)展），但要自主性的推展。l 其它：情報(bào)互換、設(shè)計(jì)規(guī)劃交流、廣告合作、技術(shù)支援、人員交互訪問(wèn)、實(shí)習(xí)、聯(lián)誼、教育訓(xùn)練的協(xié)助、資料之提供.等。(5) 價(jià)格與品質(zhì)并非對(duì)立的，建立信賴性與一體感。2. 買賣雙方品質(zhì)管制10原則（日本石川馨博士提出）(1) 買賣雙方要相互了解對(duì)方的品管體系，并要有協(xié)力做好品質(zhì)管制的責(zé)任感。(2) 買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。(3) 買方對(duì)賣方制品的要求明確，并有責(zé)任提供給賣方完整之資料。(4) 買賣雙方在開(kāi)始交易前，對(duì)質(zhì)、量、價(jià)格、交貨期限、付款條件等，先定好合理的契約。(5) 賣方有義務(wù)保證買方在使用上感到滿意的品質(zhì)。且在必要時(shí)，能提供客觀的數(shù)據(jù)資料。(6) 買賣雙方于訂立契約時(shí)，應(yīng)議定雙方均能滿意之評(píng)價(jià)方法。(7) 買賣雙方如有糾紛發(fā)生時(shí)，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。(8) 買賣雙方須站在對(duì)方立場(chǎng)，交換實(shí)施品管所必要的資料。(9) 買賣雙方為期許雙方關(guān)系圓滿的進(jìn)行，對(duì)于訂購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存計(jì)劃、事務(wù)處理、組織等都要有充分的管理。(10)買賣雙方要時(shí)時(shí)為最后消費(fèi)者的利益而設(shè)想。（五） 供應(yīng)商、外包商的評(píng)價(jià)與輔導(dǎo)1. 目的：(1) 掌握協(xié)力廠現(xiàn)狀與問(wèn)題點(diǎn)，設(shè)定各廠輔導(dǎo)計(jì)劃。(2) 掌握對(duì)方生產(chǎn)能力、改善能力、庫(kù)存管理能力、品質(zhì)力及余力等，以為下單之參考，使能配合產(chǎn)銷政策。(3) 藉評(píng)價(jià)而予以獎(jiǎng)勵(lì)、培植、及汰換。2. 評(píng)價(jià)作法：(1) 評(píng)價(jià)表建立l 靜態(tài)（年度考核診斷、信用、財(cái)務(wù).)l 動(dòng)態(tài)（巡檢及交貨批之掌握）(2) 評(píng)價(jià)項(xiàng)目具體化（含品質(zhì)、交期、交量、價(jià)格、協(xié)調(diào)性等）(3) 評(píng)價(jià)之周知l 結(jié)果回饋。l 過(guò)程目視化。l 等級(jí)設(shè)定。(4) 評(píng)價(jià)后之措施l 獎(jiǎng)勵(lì)：訂貨量、票期、進(jìn)貨檢驗(yàn)做法、修理費(fèi)自負(fù)擔(dān).等。l 輔導(dǎo)：依問(wèn)題點(diǎn)個(gè)別設(shè)定輔導(dǎo)項(xiàng)目。l 改進(jìn)項(xiàng)目之改進(jìn)期限與跟催。六、標(biāo)準(zhǔn)化(一)何謂標(biāo)準(zhǔn)化1. 標(biāo)準(zhǔn)：考慮企業(yè)實(shí)際狀況及需要使達(dá)統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人、事、物等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以制定。2. 標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營(yíng)管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。（二）標(biāo)準(zhǔn)化的重要性1. 是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營(yíng)運(yùn)。2. 脫離人治，整合有關(guān)人員的行動(dòng)步調(diào)，有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動(dòng)。3. 責(zé)任與權(quán)限得以明確化。4. 使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營(yíng)方針。5. 個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)。6. 使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營(yíng)運(yùn)，達(dá)到合理化、效率化。7. 使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問(wèn)題顯在化。（三）推行公司標(biāo)準(zhǔn)化須先明確之事項(xiàng)1 掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營(yíng)效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。2 成立推展標(biāo)準(zhǔn)化的組織、營(yíng)運(yùn)章程及標(biāo)準(zhǔn)化體系（如圖）。3 明確推行各階段各階層的職掌。4 決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類編號(hào)方式(1) 圖例:公司標(biāo)準(zhǔn)體系 定 義 辦法：有關(guān)事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說(shuō)明，內(nèi)容可包含：目的，適用范圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)章規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上，制造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。對(duì)于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質(zhì)要求事項(xiàng)所作的說(shuō)明，主要內(nèi)容包含，適用范圍名詞定義，規(guī)格說(shuō)明，附件等。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)操作標(biāo)準(zhǔn)制程標(biāo)準(zhǔn)配方標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備規(guī)格包裝規(guī)格再制品規(guī)格制品規(guī)格物料規(guī)格原料規(guī)格規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說(shuō)明，內(nèi)容主要包含：目的，適用范圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項(xiàng)。全公司標(biāo)準(zhǔn)體系(2) 對(duì)于上述分類體系,因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則l 產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。l 無(wú)法做好標(biāo)準(zhǔn)書的分類、檔案管理。l 無(wú)法有系統(tǒng)、有計(jì)劃的整合性推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作。5.決定標(biāo)準(zhǔn)書的格式及各類標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綱要(如例) 各標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容綱要(例)項(xiàng) 目?jī)?nèi) 容規(guī)章規(guī) 定辦 法1.適用范圍2.目的3.名詞定義4.作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)5.各流程的作法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格1.適用范圍2.機(jī)構(gòu)機(jī)能3.品質(zhì)特性及規(guī)格4.包裝5.標(biāo)示6.保全及檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.查檢項(xiàng)目及規(guī)格(基本)3.各檢查項(xiàng)目、檢查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的處理方式檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.批的構(gòu)成3.使用抽檢表4.抽樣方式5.檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢查方法、規(guī)格6.判定基準(zhǔn)7.不合格批的處理管制標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.樣本抽樣方法3.檢查方法4.使用管制圖5.判定方法6.異常處理方式操作作業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)1.適用范圍2.作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具(作業(yè)前、中、后)3.各作業(yè)遵守、避免事項(xiàng)4.作業(yè)前、中、后的點(diǎn)檢、判定方法5.異常處理方式標(biāo)準(zhǔn)化體系(例)階段門部TQM總部擔(dān)當(dāng)單位相關(guān)單位標(biāo)準(zhǔn)化 干 事標(biāo)準(zhǔn)化委員 會(huì)TQM委員會(huì)核準(zhǔn)者nonoyesnoyes廢止修訂確認(rèn)效果定期檢討評(píng)價(jià)辦法報(bào)告審查實(shí)施教育訓(xùn)練核準(zhǔn)評(píng)價(jià)存檔登記保管實(shí)施方針、推行計(jì)劃發(fā)布實(shí)施整理編號(hào)初審會(huì)審審查原案擬定PDCA擬案核準(zhǔn)實(shí)施評(píng)價(jià)確認(rèn)修訂廢止回饋(四)標(biāo)準(zhǔn)書的管理1.修訂、作廢的管理l 制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作廢程序，并明確實(shí)施、生效日期。l 作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡（管理卡）上作成修改紀(jì)錄，以了解變遷。l 定期適時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施查核及檢討，使確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA。2.歸檔、借閱管理l 依編號(hào)、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。l 一卷宗一目錄，且儲(chǔ)位固定。l 依機(jī)密類別，分由各級(jí)主管批準(zhǔn)，始可借閱，并做登記。l 異動(dòng)時(shí)列入移交。3.做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者，以達(dá)自主管理。七、日常管理(一)日常管理的意義及效果1. 意義:簡(jiǎn)單說(shuō),就是使部門（單位）的日常業(yè)務(wù)能有效轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)的意思。對(duì)于單位每天的日常工作皆能依PDCA原則很習(xí)慣地實(shí)際運(yùn)作。2. 效果：(1) 有效掌握部門實(shí)力。(2) 部門實(shí)力能充分發(fā)揮。(3) 日常業(yè)務(wù)能上軌道（落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化）。(4) 定期進(jìn)行單位健康檢查。(5) 推動(dòng)全公司品質(zhì)管制（TQM）的重要基礎(chǔ)之一。l 做好日常管理才能有效推展其他管理體系如品質(zhì)保證、方針管理等。(6) 強(qiáng)化企業(yè)下列體質(zhì)：l 追根究底l 重點(diǎn)指向l 依據(jù)事實(shí)l 重視過(guò)程l 自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA(二)日常管理體系如下頁(yè)日 常 管 理 體 系 圖正常不正常正常不正常教育訓(xùn)練查檢過(guò)程再防發(fā)止目標(biāo)計(jì)劃以結(jié)果來(lái)診 斷實(shí)施方法計(jì)劃應(yīng)急措施APCD與基準(zhǔn)比較修改、制定標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)確定權(quán)限日常點(diǎn)檢真因異常分析實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施教育訓(xùn)練訂定管理方法明確相關(guān)基準(zhǔn)明明明確明確設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目展開(kāi)管理項(xiàng)目確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀應(yīng)急措施(三)日常管理的運(yùn)作1. 明確單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限企業(yè)要發(fā)揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統(tǒng)。所謂明確的組織系統(tǒng)，并不是只畫一個(gè)靜態(tài)的組織圖就可以了，而是要進(jìn)一步確定各單位的任務(wù)、職務(wù)、權(quán)限。然后選定適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。如此才可避免由于權(quán)責(zé)劃分不清、不當(dāng)，造成“有的事情沒(méi)人負(fù)責(zé)”，“有的事情又多人互相重疊”、“有責(zé)沒(méi)權(quán)”、“有權(quán)沒(méi)責(zé)”、“工作負(fù)荷不均衡”等不合理現(xiàn)象，影響所及，管理上是“又忙又亂”、“沒(méi)有效率”、“浪費(fèi)”、“不良率持續(xù)偏高”、“問(wèn)題不斷重復(fù)發(fā)生”等狀況。任務(wù)、職務(wù)表及權(quán)限表如下例：任務(wù)開(kāi)拓并確保市場(chǎng)，爭(zhēng)取最佳業(yè)績(jī)，及讓客戶滿意，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)。職務(wù)1. 業(yè)績(jī)目標(biāo)之達(dá)成。2. 帳款回收及呆帳防止。3. 市場(chǎng)情報(bào)之回饋（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)同行產(chǎn)品）。4. 銷售預(yù)測(cè)提出。5. 客戶開(kāi)發(fā)及保持。6. 售后服務(wù)。7. 利潤(rùn)之達(dá)成。8. 促銷活動(dòng)執(zhí)行。權(quán) 限 表 擬案 審核 核準(zhǔn) 報(bào)告業(yè) 務(wù) 項(xiàng) 目權(quán)限相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)備注承辦人組長(zhǎng)課長(zhǎng)經(jīng)(副)理協(xié)理總經(jīng)理董事長(zhǎng)1. 采購(gòu)金額未滿10,000者會(huì)有關(guān)單位2. 采購(gòu)金額10,000100,000者會(huì)有關(guān)單位3. 采購(gòu)金額100,000以上者會(huì)有關(guān)單位4. 人事任免基層人員課、組長(zhǎng) 經(jīng)（副）理2、明確日常管理表l 各單位日常職務(wù)的實(shí)施是否能有效達(dá)成其任務(wù)，應(yīng)如何明確地評(píng)價(jià)？我們可由職務(wù)展開(kāi)、訂定管理項(xiàng)目，并依重要度大小選出重要管理項(xiàng)目。l 針對(duì)每一重要管理項(xiàng)目考慮其現(xiàn)狀，訂定能代表單位實(shí)力的管制基準(zhǔn)。l 明確各重要管理項(xiàng)目的管理方法-管理方法中包含周期與管理圖兩部分。l 檢討各重要管理項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與表格將達(dá)成管理項(xiàng)目之管制基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法等。為了使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的重要過(guò)程能依規(guī)定運(yùn)作，須設(shè)定點(diǎn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，如鍋爐作業(yè)自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。其次，為了掌握各管理的實(shí)績(jī)與管制基準(zhǔn)是否有差異，須檢討是否有適當(dāng)?shù)谋砀褚允占嚓P(guān)數(shù)據(jù)。l 日常管理表的范例如下：日 常 管 理 表單位：組立課管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)周期管理圖名稱NO.1.不良率5%月推移圖制程管制規(guī)定,操作標(biāo)準(zhǔn)2.產(chǎn)量達(dá)成率3.交期延期率25%月推移圖交期管制辦法4.物料損耗率15%月推移圖物料管制辦法5.機(jī)器故障時(shí)數(shù)6.制程意外件數(shù)60件月推移圖制程異常處理規(guī)定7.意外事故件數(shù)8.重修工時(shí)9.作業(yè)改善件數(shù)3、定期檢討重要管理項(xiàng)目l 單位主管應(yīng)每月將重要管理項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果做成管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表,而于次月10日以前透過(guò)部門內(nèi)的檢討會(huì),向上級(jí)報(bào)告。l 當(dāng)管理項(xiàng)目的實(shí)績(jī)比管制基準(zhǔn)好，則依現(xiàn)行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)運(yùn)作；若實(shí)績(jī)比管制基準(zhǔn)不好，則須徹底地進(jìn)行異常分析，并針對(duì)異常原因，進(jìn)行再發(fā)防止。如此，單位的實(shí)力可穩(wěn)定發(fā)揮出來(lái)。l 實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議應(yīng)定期實(shí)施，由上一級(jí)主管主持。依據(jù)事實(shí)溝通協(xié)調(diào)。八、品管圈活動(dòng)(一)何謂品管圈1. 在同一個(gè)工作場(chǎng)所的人,自主地進(jìn)行品質(zhì)管制活動(dòng),協(xié)力達(dá)成工作的五大任務(wù),所編成的小集團(tuán)是為品管圈。2. 這個(gè)小集團(tuán)做為全公司品管活動(dòng)的一環(huán)，不斷的進(jìn)行自我啟發(fā)，相互啟發(fā)，運(yùn)用QC手法，以全員參與的方式持續(xù)的對(duì)自己的工作進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，是為品管圈活動(dòng)。(二)品管圈活動(dòng)的基本理念1. 改善企業(yè)體質(zhì),幫助企業(yè)發(fā)展2. 尊重人性，創(chuàng)造有意義、明朗的現(xiàn)場(chǎng)3. 發(fā)揮人類的能力，引發(fā)出無(wú)限的腦力資源(三)品管圈活動(dòng)的效果1. 強(qiáng)化基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力2. 提高現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)、改善意識(shí)及責(zé)任意識(shí)3. 強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系，提高現(xiàn)場(chǎng)士氣4. 使標(biāo)準(zhǔn)確切與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)密切結(jié)合，達(dá)到管理安定化的效果5. 使方針、目標(biāo)能貫徹至基層，并強(qiáng)化品質(zhì)保證的觀念與作法6. 現(xiàn)場(chǎng)人員最了解工作問(wèn)題所在，藉著管理技術(shù)與改善手法之應(yīng)用，不斷改善，提高現(xiàn)場(chǎng)水準(zhǔn)。7 . 藉參與制度的提供與本身能力的提升，使自主管理能更順利的進(jìn)行。(四)全員管理與品管圈活動(dòng)1. 全員管理活動(dòng)須透過(guò)組織、制度來(lái)運(yùn)作，而品管圈活動(dòng)是以現(xiàn)場(chǎng)基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動(dòng)。2. 讓基層的多數(shù)員工能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，并結(jié)合中堅(jiān)管理階層及高階之經(jīng)營(yíng)層，才是真正的全員管理。3. 要強(qiáng)化改善企業(yè)體質(zhì)的要?jiǎng)?wù)之一為透過(guò)品管圈活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)體質(zhì)，建立一流的現(xiàn)場(chǎng)，為TQM的全員管理打下最扎實(shí)也是最重要的基礎(chǔ)。4. 藉品管圈活動(dòng)腦力資源的開(kāi)發(fā)與圈會(huì)的運(yùn)作做好現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)、量、成本的維持與改善活動(dòng)。5. 透過(guò)品管圈活動(dòng)使上級(jí)的方針或部門的日常管理能更落實(shí)的進(jìn)行并收到貫穿性、一致性的效果，以發(fā)揮總體力量。九、機(jī)能別管理(一)機(jī)能別管理的需要性1. 意義(1)機(jī)能別管理就是橫向的管理,也就是部門間的活動(dòng)及管理,是具有某種目的的綜合性企業(yè)活動(dòng)。(2)TQM的機(jī)能別管理,是以品質(zhì)保證為中心目的,而與品質(zhì)（Q）相關(guān)的成本（C）、量（D）的管理，亦應(yīng)納入，進(jìn)行綜合性的管理，此Q.C.D的管理一般稱為目的機(jī)能。(3) 為確保QCD的容易進(jìn)行與達(dá)成,還有教育訓(xùn)練,標(biāo)準(zhǔn)化、品管圈、提案改善、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、外包等的機(jī)能別管理，此一般稱為輔助機(jī)能或推動(dòng)機(jī)能。2. 需要性(1)機(jī)能別與部門別管理之關(guān)系,如圖機(jī)能別管理 部 機(jī) 門 能 開(kāi)發(fā)生技品管制造資材營(yíng)業(yè)品質(zhì)保證成本管理生產(chǎn)量管理提案改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)教育訓(xùn)練品管圈部門別管理標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)系。關(guān)系弱。關(guān)系強(qiáng)。 (2)在TQM的活動(dòng)推進(jìn)中,部門別與機(jī)能別管理,須能有效結(jié)合，相輔相成，才能發(fā)揮大的效果，因組織即為分工、合作的有機(jī)體，除縱向管理尚須有橫向的管理，組織的營(yíng)運(yùn)才能更整體更活性化。 （3）部門管理建全后，可能造成本位主義很強(qiáng)，各自為政的現(xiàn)象，部門與部門間的隔閡因而加大，透過(guò)機(jī)能別管理予以貫穿來(lái)發(fā)揮整體力量。(4) 部門內(nèi)的業(yè)務(wù)管理，事實(shí)上很多不是部門能獨(dú)立完成，需和相關(guān)部門連系 、協(xié)調(diào)，機(jī)能別管理是以解決涉及多部門的重要問(wèn)題，或謀求整體改善的問(wèn)題為主。部部部部經(jīng)營(yíng)者部部部經(jīng)營(yíng)者部(5) 協(xié)助經(jīng)營(yíng)者掌握公司較多的情報(bào)，并開(kāi)拓管理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，培養(yǎng)其能以公立整體立場(chǎng)來(lái)考量事情。機(jī)能小組(二)推進(jìn)機(jī)能別管理的方式1. 明確需要設(shè)定的機(jī)能及機(jī)能方針l 依公司型態(tài)、規(guī)模等檢討本身所需要的機(jī)能，并使方針目的明確。l 設(shè)置過(guò)多，容易造成機(jī)能間關(guān)系復(fù)雜化，互相牽制，無(wú)法順利并有效運(yùn)作。l 過(guò)少，又無(wú)法涵蓋組織營(yíng)運(yùn)全盤事項(xiàng)，故一般以設(shè)定4-5個(gè)為佳（如QCD的機(jī)能及QCC、標(biāo)準(zhǔn)化等）。2.設(shè)置組織,明確成員的任務(wù)與職務(wù)l 可以設(shè)置機(jī)能委員會(huì),如標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)能委員會(huì)等。l 成員以和該機(jī)能有關(guān)的部門人員擔(dān)任，人數(shù)以5-7人為佳。l 主任委員或召集人由與此機(jī)能關(guān)系最深的部門主管擔(dān)任，并在該部門設(shè)置事務(wù)局，事務(wù)局干事亦由該部門中之干部任之。3.訂定體系及營(yíng)運(yùn)辦法l 考量現(xiàn)狀及問(wèn)題點(diǎn),建立切實(shí)可行之體系;龐雜的體系圖,不一定適合本身。l 體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對(duì)應(yīng)到各該單位應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù)。l 營(yíng)運(yùn)說(shuō)明不涉及部門內(nèi)細(xì)節(jié)作業(yè)方法及屬于部門內(nèi)的裁決事項(xiàng)，使保有充分的自主性和彈性，來(lái)發(fā)揮部門組織的功能。4.建立機(jī)能別的部門職掌劃分表l 明確各單位在機(jī)能營(yíng)運(yùn)中應(yīng)進(jìn)行的業(yè)務(wù),及其保證項(xiàng)目或管理項(xiàng)目。APl 依重要管理項(xiàng)目進(jìn)行PDCA，使納入部門日常管理中， 一般其關(guān)系如：部門日常管理（經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)）機(jī)能別管理（經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)）CDPACD(三)機(jī)能別管理推展重點(diǎn)l 機(jī)能委員會(huì)要有足夠之權(quán)限。l 機(jī)能委員們須以整個(gè)公司為重點(diǎn)來(lái)判斷，不得本位。l 針對(duì)機(jī)能，明確各部門應(yīng)達(dá)成之任務(wù)。l 就機(jī)能的體系進(jìn)行運(yùn)作。l 設(shè)定機(jī)能別方針、目標(biāo)、展開(kāi)至公司整體并進(jìn)行診斷。l 改革企業(yè)既存之不良作法。l 要設(shè)有事務(wù)局組織。十、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(一)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的必要性1. 科技日新月異,產(chǎn)品壽命周期短。2. 需求多樣化、差別化、對(duì)多種少量益形殷切。3. 依賴他公司技術(shù)、模仿他公司產(chǎn)品、永遠(yuǎn)受制于人，無(wú)法超越。4. 是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)繁榮、不斷成長(zhǎng)的利器。(1)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)l 降價(jià)、折扣只能應(yīng)急，利潤(rùn)微薄，無(wú)法長(zhǎng)期維持企業(yè)。(2)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)l 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)。l 品質(zhì)、交期、量、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。l 促銷的競(jìng)爭(zhēng)（如廣告、傭金、贈(zèng)品、連鎖、占有率）。(3)上述除新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品質(zhì)等之競(jìng)爭(zhēng)外,其余方式的競(jìng)爭(zhēng)均是易學(xué)易做到,廠家間差距不致過(guò)大,想要絕對(duì)領(lǐng)先不容易。(二)何謂新產(chǎn)品1. 于形狀、組成、用途、功能、制造等各點(diǎn)均是最初出現(xiàn)的產(chǎn)品。2. 依程度不同可分為：分 類程 度 區(qū) 分領(lǐng)先型世界級(jí)l 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為世界首創(chuàng)國(guó)內(nèi)級(jí)l 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)跟隨型公司級(jí)l 具備既有制品不一樣功能的產(chǎn)品，為公司首創(chuàng)改良級(jí)l 具備既有制品本質(zhì)上相同的功能，但功能更為優(yōu)秀的產(chǎn)品l 在制法上改變，能降低成本，提高效率應(yīng)用級(jí)l 具備同樣或類似功能的制品，但在形式、外觀、包裝上改變承包級(jí)l 依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品(三)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)產(chǎn)品壽命周期之變化1. 表例 階段項(xiàng)目導(dǎo)入期成長(zhǎng)前期成長(zhǎng)后期成熟期衰退期綜合需求量緩慢成長(zhǎng)開(kāi)始急速成長(zhǎng)增加率減少停止增加減退競(jìng)爭(zhēng)品牌少增加變少減少快速減少利益赤字提高達(dá)到頂點(diǎn)下降最低時(shí)赤字景氣變動(dòng)沒(méi)關(guān)系幾乎沒(méi)關(guān)系稍有影響影響大受到?jīng)Q定性打擊生產(chǎn)成本非常高漸漸降低達(dá)到降低之限度幾乎沒(méi)有降低技術(shù)改良不斷添入附屬品改良幾乎沒(méi)有無(wú)改良余地生產(chǎn)設(shè)備小規(guī)模大規(guī)模廢棄轉(zhuǎn)用流通路線有限制擴(kuò)大整理并選擇縮短縮短、整理存貨不足存貨不足訂貨涌至增加到頂點(diǎn)商品退回有發(fā)生結(jié)帳清楚增加急增毛利大開(kāi)始減少減少票據(jù)變長(zhǎng)開(kāi)始有不能支付票據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買者層高所得層與左同中所得層低所得層最低層知名低急上升100%流行不流行過(guò)時(shí)價(jià)格非常高降低不定不定暫穩(wěn)定其他廣告著重教育指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)品牌注重銷售效果量減少行銷第一次需求的開(kāi)拓為重心市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)激烈特殊企劃的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)很激烈進(jìn)行有利的銷售促進(jìn)手段銷售促進(jìn)效果很低2. 長(zhǎng)期新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃(1) 從構(gòu)想、市調(diào)、企劃、設(shè)計(jì)、試作、量試、量產(chǎn)，以至于產(chǎn)品商品化以后的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期的每階段均應(yīng)有不同的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作在進(jìn)行著，非等制品壽命終止，才開(kāi)始。(2) 衰退期才開(kāi)始進(jìn)行l(wèi) 研究開(kāi)發(fā)資金困難l 人才外流l 市場(chǎng)占有率已被其他競(jìng)爭(zhēng)廠占有l(wèi) 永遠(yuǎn)居末，上市時(shí)價(jià)格已開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)或降價(jià)l 財(cái)務(wù)資金調(diào)度穩(wěn)定性差(3) 不斷新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)l 不斷注入企業(yè)新的生命力l 永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先的占有率l 生產(chǎn)有關(guān)資源（人力、機(jī)器設(shè)備等充分運(yùn)用）l 銷售有關(guān)資源（通路、據(jù)點(diǎn)）不致流失l 廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩(wěn)定成長(zhǎng)l 財(cái)務(wù)資金調(diào)度靈活。(四)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的品質(zhì)管制1. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)須先建立適合本公司的體系,以統(tǒng)合各階段,各單位應(yīng)扮演的