企業(yè)危機(jī)管理咨詢報(bào)告(doc 37頁).doc

企業(yè)危機(jī)管理咨詢一、流程圖圖一二、資料收集清單1. 現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際調(diào)查：企業(yè)的歷史發(fā)展情況，工廠的基本布局，設(shè)備的結(jié)構(gòu)，工藝技術(shù)水平，生產(chǎn)能力，生產(chǎn)方式，產(chǎn)品的性質(zhì)和特點(diǎn)，市場(chǎng)銷售的途徑和狀況等。2. 企業(yè)外部資料：國(guó)家對(duì)該類型企業(yè)的方針、政策和計(jì)劃指標(biāo)；國(guó)家、省、市、地區(qū)的有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料；有關(guān)該企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)和原材料市場(chǎng)的情報(bào)；同行企業(yè)的情報(bào)資料以及國(guó)家對(duì)該類型企業(yè)的法律等等。3. 企業(yè)內(nèi)部資料：產(chǎn)品目錄說明書；組織機(jī)構(gòu)及人員編制表；工廠布置以及設(shè)備配置圖；各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和實(shí)際完成情況（3到5年）；有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度；各種財(cái)務(wù)報(bào)表等。三、診斷重點(diǎn)1經(jīng)營(yíng)管理部門（1）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子l 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子由哪些人員組成。l 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的專業(yè)化、知識(shí)化、年青化的水平如何（包括經(jīng)歷、性格、管理能力、工作作風(fēng)等）。l 領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)待經(jīng)營(yíng)管理的態(tài)度如何。l 領(lǐng)導(dǎo)班子平時(shí)有哪些例行會(huì)議，占整個(gè)工作比重為多少。l 領(lǐng)導(dǎo)班子成員與有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及合作者的關(guān)系如何。l 近期內(nèi)有無領(lǐng)導(dǎo)成員的調(diào)整。（2）基本方針l 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否按照年度或長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而進(jìn)行。l 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否具體體現(xiàn)在銷售、生產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)方針上。l 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否為全體員工所充分理解；l 銷售活動(dòng)是否反映了銷售方針；l 生產(chǎn)活動(dòng)是否反映了生產(chǎn)方針；l 采購方針是否確實(shí)是依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和倉庫管理的要求而制訂的；l 財(cái)務(wù)方針是否以獲得利潤(rùn)為前提；l 勞務(wù)方針是否切實(shí)反映了勞務(wù)管理上的問題。（3）整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃l 有沒有制訂長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，該計(jì)劃是不是經(jīng)營(yíng)方針的基礎(chǔ)。l 有沒有分別制訂季度、半年和一年的短期計(jì)劃。l 有沒有制訂利潤(rùn)計(jì)劃。l 有沒有制訂資金計(jì)劃。l 有沒有制訂設(shè)備計(jì)劃。l 有沒有制訂生產(chǎn)計(jì)劃。l 這些計(jì)劃在理論上和實(shí)際情況有無矛盾。l 有沒有考慮以適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，來保證各計(jì)劃的實(shí)行和實(shí)現(xiàn)。（4）組織機(jī)構(gòu)l 組織機(jī)構(gòu)的大小是否符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模的需要。l 人員的配置是否符合其經(jīng)營(yíng)職能的需要（量與質(zhì)）。l 管理人員的能力是否符合其工作的需要。l 各部門的工作范圍、責(zé)任、權(quán)限是否有明確的規(guī)定，有無扯皮的現(xiàn)象，其原因何在。l 經(jīng)營(yíng)思想是否在各組織機(jī)構(gòu)中扎下根。（5）內(nèi)部監(jiān)督制度l 有沒有建立內(nèi)部監(jiān)督制度。l 對(duì)各部門的計(jì)劃和實(shí)行結(jié)果是否進(jìn)行定期的檢查、考核和評(píng)比活動(dòng)。2生產(chǎn)管理部門（1）生產(chǎn)計(jì)劃l 生產(chǎn)計(jì)劃是否是從長(zhǎng)期計(jì)劃到短期計(jì)劃分階段制訂的。l 有沒有確定月度生產(chǎn)計(jì)劃。有沒有月末倉促地制訂而在實(shí)際執(zhí)行中，臨時(shí)頻繁地變更生產(chǎn)計(jì)劃的現(xiàn)象。l 制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)所需要的基礎(chǔ)資料是否齊全（尤其是作業(yè)時(shí)間，開動(dòng)率、標(biāo)準(zhǔn)日程等等）。l 制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，都有哪些部門的人員參加（生產(chǎn)會(huì)議，車間會(huì)議的具體情況）。l 生產(chǎn)計(jì)劃與銷售（訂貨）計(jì)劃是否協(xié)調(diào)一致，有沒有因?yàn)殇N售計(jì)劃不完善、不準(zhǔn)確，而導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃落空的現(xiàn)象。l 生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃是否協(xié)調(diào)，是否與資金計(jì)劃一并考慮。l 生產(chǎn)計(jì)劃與外協(xié)計(jì)劃是否協(xié)調(diào)。有無本廠有自加工能力卻委托外廠加工，或者由于外協(xié)件交貨不及時(shí)，而使整個(gè)進(jìn)度推遲的現(xiàn)象。l 生產(chǎn)計(jì)劃有無由于設(shè)計(jì)和采購、外協(xié)的日程不妥當(dāng)而全部落空的現(xiàn)象。l 制訂計(jì)劃時(shí)有沒有具體計(jì)算各車間、各道工序的工時(shí)，工時(shí)不足時(shí)（人員、機(jī)器設(shè)備等），有沒有妥善的解決方法。l 新產(chǎn)品的計(jì)劃或擴(kuò)充計(jì)劃是否適當(dāng)（機(jī)械設(shè)備和工裝的計(jì)劃，工時(shí)計(jì)劃與人員計(jì)劃，降低工時(shí)的措施、材料準(zhǔn)備等）。l 作業(yè)計(jì)劃表是否詳細(xì)地作了指令（包括各車間、各種產(chǎn)品、各零件、各道工序等）。l 材料與外協(xié)件的需求量和入庫年月日是否有明確的記載。（2）質(zhì)量管理l 有無檢查標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是否實(shí)用。l 有沒有規(guī)定對(duì)完成品、中間工序、零件、材料都進(jìn)行檢查的標(biāo)準(zhǔn)。包括對(duì)重要工序的抽查或全數(shù)檢查。l 外觀的檢查是否受檢查人員的主觀意志所影響。l 廢次品率是否過高。l 檢查結(jié)果的記錄和對(duì)廢次品的控制是否適當(dāng)、有效。（3）原材料、采購管理l 采購的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)分擔(dān)范圍是否相適應(yīng)。l 采購計(jì)劃（原材料計(jì)劃）與生產(chǎn)計(jì)劃是否協(xié)調(diào)一致，交貨期的手續(xù)如何。l 采購方式如何（集中采購方式與分散采購方式的結(jié)合利用）。l 原材料的保管和整理情況如何。l 能否有效地控制庫存量（能否掌握住最大庫存量和最小庫存量安全儲(chǔ)備）。l 有無積壓，能否盡快進(jìn)行處理。3市場(chǎng)銷售管理部門（1）市場(chǎng)銷售計(jì)劃市場(chǎng)銷售計(jì)劃是否成為長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一環(huán)。l 市場(chǎng)銷售計(jì)劃是否有客觀依據(jù)。l 是否經(jīng)常研究銷售額增減的原因。l 制訂市場(chǎng)銷售計(jì)劃時(shí)，是否同其他有關(guān)部門進(jìn)行充分的協(xié)商和必要的調(diào)整。l 是否經(jīng)常對(duì)銷售計(jì)劃和實(shí)際銷售情況進(jìn)行比較。（2）市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)預(yù)測(cè)l 為了開展合理的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)預(yù)測(cè)活動(dòng)，是否經(jīng)常收集和運(yùn)用企業(yè)內(nèi)、外部的有關(guān)情報(bào)和資料。l 對(duì)過去的實(shí)際銷售情況是否進(jìn)行了分析、總結(jié)。l 推銷人員和外駐機(jī)構(gòu)能否掌握住市場(chǎng)情報(bào)，并經(jīng)常匯報(bào)。l 市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果是否真正有助于企業(yè)的銷售活動(dòng)。l 員工是否都了解市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果。（3）產(chǎn)品計(jì)劃和價(jià)格政策l 現(xiàn)在所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品在近3年到5年之內(nèi)，其銷售額是否有所增長(zhǎng)。l 各種產(chǎn)品在同行業(yè)中所占的地位，從競(jìng)爭(zhēng)的角度上看，預(yù)測(cè)今后有無潛在的危機(jī)。l 現(xiàn)要在有無研制新產(chǎn)品的計(jì)劃。該計(jì)劃的制訂是否符合滿足用戶需要的原則（質(zhì)量、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、價(jià)格、花色、品種、商標(biāo)、包裝等等）。l 對(duì)研制中的新產(chǎn)品有沒有進(jìn)行產(chǎn)品分析（成本、工時(shí)、質(zhì)量）。l 本廠產(chǎn)品、商標(biāo)的信譽(yù)如何。l 銷售價(jià)格是否合理，能否維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。l 是否經(jīng)常與同行企業(yè)的同類產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行比較、分析，從而決定本廠產(chǎn)品價(jià)格。（4）廣告與推銷l 是否有計(jì)劃地開展了廣告宣傳活動(dòng)。l 能否掌握廣告的效果。l 廣告費(fèi)的支出與效果情況如何。l 廣告的種類、形式是否適當(dāng)。l 為了促進(jìn)銷售或有效地開展廣告活動(dòng)，是否收集和應(yīng)用了必要的資料。（5）銷售人員的管理l 銷售人員的工作是否有組織、有計(jì)劃地進(jìn)行。l 對(duì)銷售人員業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求是否明確具體。l 對(duì)銷售人員有無考核或獎(jiǎng)懲制度，是否有助于發(fā)揮他們的積極性。（6）銷售渠道l 目前的銷售渠道是否妥當(dāng)，能否通過銷售渠道，掌握住同行業(yè)的有關(guān)動(dòng)向。l 銷售分配標(biāo)準(zhǔn)在制訂時(shí)，是否分析了當(dāng)時(shí)的實(shí)際銷售狀況并預(yù)測(cè)了未來市場(chǎng)的需求量。l 平時(shí)有否協(xié)助并指導(dǎo)代銷單位的工作。l 對(duì)有關(guān)單位以及用戶是否進(jìn)行考察以及收集必要的資料。l 有關(guān)單位以及用戶是否有欠帳現(xiàn)象，對(duì)此采取什么措施。4財(cái)務(wù)管理部門（1）組織機(jī)構(gòu)、帳簿系統(tǒng)、事務(wù)處理l 會(huì)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)的規(guī)模是否相適應(yīng)。l 該機(jī)構(gòu)的組成是否符合會(huì)計(jì)原則。l 帳簿系統(tǒng)是否適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際需要。l 做不做月度試算表，如果遲了，還有無實(shí)用價(jià)值。（2）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)l 企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)如何（經(jīng)營(yíng)資金的比率）。l 從流動(dòng)資金的角度上看，短期負(fù)債是否過多。l 從銷售額的關(guān)系上看，目前的銷售債權(quán)是不是多了。l 銷售債權(quán)、庫存品（原材料、在制品、成品）等對(duì)資金的周轉(zhuǎn)有何影響。（3）資金的運(yùn)用l 有沒有規(guī)定銷售債權(quán)的限度和最佳的庫存量，從而有效地運(yùn)用資金。l 銷售債權(quán)的回收管理是否妥當(dāng)。l 固定資產(chǎn)的投資是否過大。l 經(jīng)營(yíng)資金的內(nèi)部使用效率如何（固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等）。l 庫存管理的基本要素情況如何。l 材料、在制品、產(chǎn)品的各自周轉(zhuǎn)率能否保持平衡。（4）利潤(rùn)以及費(fèi)用的收益管理l 能不能滿足資金利潤(rùn)率。l 銷售利潤(rùn)率現(xiàn)在保持何種水平。l 銷售利潤(rùn)率是否年年增長(zhǎng)。l 營(yíng)業(yè)費(fèi)用率有無增長(zhǎng)的趨勢(shì)，管理費(fèi)用與銷售費(fèi)用的構(gòu)成是否協(xié)調(diào)。l 預(yù)算與實(shí)況是否進(jìn)行比較。l 有沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本。l 是否進(jìn)行成本核算。l 有沒有采取按部門的收支核算方式。（5）會(huì)計(jì)資料的利用l 有沒有利用固定費(fèi)和變動(dòng)費(fèi)進(jìn)行損益平衡點(diǎn)的分析。l 搞不搞財(cái)務(wù)分析。四問卷設(shè)計(jì)調(diào)查項(xiàng)目被調(diào)查人所占比例你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了解不大了解不了解你是否了解本廠的經(jīng)營(yíng)方針了解不大了解不了解你擔(dān)負(fù)的工作量如何大適當(dāng)小你的工作職責(zé)明確嗎明確不大明確不明確你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有明確的職權(quán)極不相當(dāng)你的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)發(fā)揮得怎樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分根本用不上你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)知識(shí)管理知識(shí)影響你工作勁頭的主要原因是什么分配工作不當(dāng)要求過高相處關(guān)系不好獎(jiǎng)金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠最使你頭痛和煩惱的是什么問題會(huì)議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎(jiǎng)金職責(zé)不清你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織管理組織設(shè)備維修物資供應(yīng)資金運(yùn)用成本核算市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)人事你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營(yíng)管理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格管理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化管理方法明確職責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等推行現(xiàn)代化管理手段經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化你對(duì)改進(jìn)現(xiàn)職工作有無辦法已有方案正在考慮沒信心也無辦法五病癥及臨床表現(xiàn)形式（一）企業(yè)危機(jī)的定義危機(jī)是指能夠潛在地給企業(yè)的聲譽(yù)或信用造成負(fù)面影響的事件或活動(dòng)。其可以分為兩種情況：失去控制和即將失去控制。（二）危機(jī)分類企業(yè)的危機(jī)大體可以分為以下幾種：經(jīng)營(yíng)危機(jī)、制度危機(jī)、管理危機(jī)、安全危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。1、經(jīng)營(yíng)危機(jī)。對(duì)企業(yè)來講，經(jīng)營(yíng)是企業(yè)內(nèi)向性活動(dòng)與外向性活動(dòng)的統(tǒng)一，以營(yíng)利為目的、以智力、經(jīng)驗(yàn)、財(cái)產(chǎn)手段進(jìn)行的行為。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括兩個(gè)層次：微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品受益、生產(chǎn)成本、企業(yè)雇員等因素。這些微觀因素影響著單個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。宏觀環(huán)境不僅包括社會(huì)條件、社會(huì)總供求矛盾運(yùn)動(dòng)，還包括政府宏觀財(cái)政、貨幣、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域政策的制定和實(shí)施，同時(shí)，國(guó)內(nèi)、國(guó)際政治、法律、文化因素也是宏觀環(huán)境的重要構(gòu)成部分。在現(xiàn)代社會(huì)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)環(huán)境都發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)刻面臨著危機(jī)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須適應(yīng)微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境的雙重變化，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中化解危機(jī)，立于不敗之地。2、制度危機(jī)。企業(yè)制度是指企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成、組織方式和管理方式的體系和組合方式，使企業(yè)文化的主要內(nèi)容之一。企業(yè)制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。合理的企業(yè)制度能夠保證企業(yè)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、管理層和員工之間以及本企業(yè)與其他企業(yè)之間的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。相反，如果企業(yè)制度不合理，將會(huì)破化企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至嚴(yán)重削弱企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。傳統(tǒng)的企業(yè)制度面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的危機(jī)加深。主要危機(jī)表現(xiàn)有：（1）傳統(tǒng)企業(yè)制度的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)難于適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求。（2）社會(huì)分工更加細(xì)化，經(jīng)濟(jì)體系各部門、產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系更為緊密，交易行為的外部化更加明顯，使傳統(tǒng)的企業(yè)成本收益關(guān)系遇到了挑戰(zhàn)。成本與收益關(guān)系的嚴(yán)重不對(duì)稱和分裂使結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、統(tǒng)一、制度化的企業(yè)制度不能完全適應(yīng)這一變化的需求。（3）要素流動(dòng)加快，資源配置的有效時(shí)間縮短，資本集聚、流動(dòng)、轉(zhuǎn)移更加頻繁，傳統(tǒng)的企業(yè)制度已不能適應(yīng)這一變化的需求。一些柔性企業(yè)組織、虛擬企業(yè)、利益聯(lián)盟、靈巧企業(yè)組織形式的出現(xiàn)不可避免地給傳統(tǒng)的制度化企業(yè)組織提出了挑戰(zhàn)。（4）知識(shí)的資本化、資本來源與所屬的多元化使企業(yè)活動(dòng)跨越國(guó)家、民族界限，進(jìn)一步全球化、國(guó)際化。很多企業(yè)行為的法律管轄和規(guī)范不再屬于一國(guó)主權(quán)范圍內(nèi)的事，這也給企業(yè)制度帶來挑戰(zhàn)。（5）資本權(quán)益在空間、時(shí)間上進(jìn)一步分離，企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用上升。委托代理問題突出，代理成本有上漲之勢(shì)。傳統(tǒng)的企業(yè)制度已經(jīng)很難解決代理成本上升的問題，因此，必須進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。3、管理危機(jī)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)管理活動(dòng)，不再是單純的微觀企業(yè)行為，還涉及到社會(huì)倫理道德以及生態(tài)環(huán)境保護(hù)問題。在人道主義、民本主義、自由主義思潮日益盛行的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)管理面臨著前所未有的壓力與危機(jī)。（1）企業(yè)管理的“倫理危機(jī)”。企業(yè)倫理準(zhǔn)則是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中，應(yīng)遵循的倫理標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)正義和行為規(guī)范的總和，包括公平與效率、社會(huì)期望、平等競(jìng)爭(zhēng)、廣告、公共關(guān)系、社會(huì)責(zé)任、消費(fèi)者主權(quán)、企業(yè)行為方式等多方面價(jià)值規(guī)范。（2）企業(yè)管理的綠色環(huán)境危機(jī)。人類面臨的生態(tài)危機(jī)，包括人口危機(jī)、資源危機(jī)、環(huán)境危機(jī)、資金技術(shù)危機(jī)。企業(yè)管理者必須面對(duì)如上危機(jī)所帶來的挑戰(zhàn)，如人口壓力增大、資源不足、環(huán)境受到破壞、資金不足、技術(shù)落后、物資短缺。生態(tài)危機(jī)越嚴(yán)重，管理危機(jī)越大。4、安全危機(jī)。企業(yè)安全主要涉及到企業(yè)生產(chǎn)安全，經(jīng)營(yíng)安全、技術(shù)安全、資金安全、市場(chǎng)安全等多個(gè)方面。（1）企業(yè)市場(chǎng)安全危機(jī)，所謂市場(chǎng)安全是指企業(yè)能夠在市場(chǎng)進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)所需的要素和信息能便利地從市場(chǎng)獲得，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能方便地在市場(chǎng)上售出，能夠獲得豐富的市場(chǎng)利潤(rùn)。（2）企業(yè)技術(shù)安全危機(jī)，表現(xiàn)在以下方面：第一，技術(shù)市場(chǎng)壟斷引起的技術(shù)轉(zhuǎn)讓困難，使企業(yè)不能獲得先進(jìn)的技術(shù)，限制了其在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)揮。第二，企業(yè)用于技術(shù)開發(fā)的費(fèi)用，想對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，始終處于短缺不足地位，使企業(yè)面臨的技術(shù)“稀缺”難題，限制了企業(yè)發(fā)展，也是企業(yè)技術(shù)安全得不到保障。第三，技術(shù)資源儲(chǔ)備不足與技術(shù)裝備率不高是制約企業(yè)發(fā)展的又一技術(shù)安全隱患。（3）企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)的壓力。金融已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的核心，銀行利率、股市、債券市場(chǎng)、外匯市場(chǎng)等金融活動(dòng)的波動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生影響，威脅企業(yè)安全運(yùn)行。5、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)主要表現(xiàn)在知識(shí)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)、信息占用與處理能力的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)預(yù)測(cè)與決策能力的競(jìng)爭(zhēng)和應(yīng)付危機(jī)能力的競(jìng)爭(zhēng)?？傊髽I(yè)面臨的危機(jī)可以簡(jiǎn)單表現(xiàn)如下圖：（三）企業(yè)危機(jī)的癥狀及典型臨床表現(xiàn)形式癥狀引發(fā)的危機(jī)典型臨床表現(xiàn)1員工有不滿情緒工作地點(diǎn)發(fā)生暴力近年發(fā)生的法國(guó)公共汽車司機(jī)罷工事件，航空公司罷工事件2令人失望的財(cái)務(wù)結(jié)果消極的媒體報(bào)道：?jiǎn)T工流失；士氣問題銀廣夏事件 美國(guó)安然公司3顧客抱怨產(chǎn)品回收；失去業(yè)務(wù)；產(chǎn)品可靠性訴訟清華紫光筆記本“換芯”事件4年齡過大的CEO或高級(jí)決策者突然或嚴(yán)重的傷害青島啤酒集團(tuán)總裁彭作義猝死事件5忽視代理人、會(huì)計(jì)師或稅務(wù)顧問的建議罰款或處罰；消極的媒體報(bào)道；喪失信用/信任6不健全的環(huán)保過程罰款或處罰；昂貴的訴訟；喪失信用/信任桶裝礦泉水的信任危機(jī) 關(guān)停小煤礦和小造紙廠 7研究和投資的減少丟失市場(chǎng)份額；糟糕的財(cái)務(wù)表現(xiàn)；聲譽(yù)受損三菱帕杰羅事件，奔馳MB100設(shè)計(jì)缺陷8沒有充分考慮員工的工作計(jì)劃嚴(yán)重的質(zhì)量問題；事故；失去業(yè)務(wù)新華航空公司飛行員疲勞駕駛9沒有持續(xù)的計(jì)劃工作業(yè)績(jī)不佳，過多集中于組織內(nèi)部和責(zé)任10沒有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由于缺乏戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)和長(zhǎng)期計(jì)劃，使得工作業(yè)績(jī)不佳11沒有危機(jī)管理計(jì)劃危機(jī)管理不當(dāng)；消極的媒體報(bào)道；聲譽(yù)受損康泰克PPA事件以下用表格描述企業(yè)危機(jī)的幾點(diǎn)主要癥狀，如果任其情況發(fā)展，則會(huì)引發(fā)危機(jī)（四）典型臨床表現(xiàn)形式康泰克PPA事件企業(yè)應(yīng)對(duì)即將發(fā)生的危機(jī)事件提前予以報(bào)警，使企業(yè)能有充足的時(shí)間來擬定應(yīng)對(duì)方案，做到防患于未然。這要求企業(yè)必須建立長(zhǎng)期的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，隨時(shí)關(guān)注相關(guān)信息資料，并及時(shí)地進(jìn)行匯總分析以預(yù)防危機(jī)發(fā)生的可能性。在PPA事件上中美史克正是由于沒有危機(jī)管理意識(shí)，結(jié)果導(dǎo)致禁令發(fā)布的當(dāng)天，庫房里還有1億粒康泰克存貨，PPA風(fēng)波實(shí)際上早已在美國(guó)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，而公司并沒對(duì)此作出關(guān)注。不注意新產(chǎn)品的研發(fā)和投資的更新，被康泰克一時(shí)的紅火銷售蒙蔽了眼睛，拱手讓出了相關(guān)藥品市場(chǎng)80的市場(chǎng)份額。清華紫光筆記本電腦“換芯”事件事件緣由于一位上海的顧客使用紫光筆記本頻繁出現(xiàn)死機(jī)現(xiàn)象，而后發(fā)現(xiàn)其使用的是臺(tái)式機(jī)的CPU，與紫光數(shù)度交涉仍然得不到滿意的解決。極度失望之下，致函相關(guān)媒體，稱清華紫光惡意欺詐消費(fèi)者。此事經(jīng)媒體炒作，對(duì)清華紫光的聲譽(yù)產(chǎn)生了極壞的影響。清華紫光產(chǎn)品的形象在顧客心目中一落千丈，面臨嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)。清華紫光在隨后的說明中向媒體解釋，使用臺(tái)式CPU是筆記本制造技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。如果清華紫光及早取得消費(fèi)者協(xié)會(huì)的諒解，預(yù)先與INTEL公司協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)筆記本電腦使用臺(tái)式CPU是技術(shù)發(fā)展的未來方向，就不會(huì)在面對(duì)消費(fèi)者的指責(zé)時(shí)疲于應(yīng)付，面對(duì)惡意欺騙指責(zé)時(shí)處于被動(dòng)地位。青啤老總猝死案2001年，青啤老總彭作義游泳時(shí)猝死，此時(shí)正當(dāng)青島啤酒處于高速擴(kuò)張戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期。青島啤酒將何去何從，是否繼續(xù)執(zhí)行彭作義時(shí)代的戰(zhàn)略，外界產(chǎn)生了極大的懷疑，內(nèi)部也有一定的分歧。青啤花了一定的精力向外界傳遞青啤戰(zhàn)略不變的思想。我國(guó)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高齡化現(xiàn)象很普遍，注意避免企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)接過程中戰(zhàn)略的搖擺，避免戰(zhàn)略危機(jī)，是迫在眉睫的問題。六典型案例麥肯錫方案：帶來的和留下的從1998年年底到1999年底上半年，實(shí)達(dá)在引進(jìn)麥肯錫咨詢的過程中，由于最后執(zhí)行的結(jié)果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成數(shù)千萬的間接損失。時(shí)隔兩年，在實(shí)達(dá)集團(tuán)因?yàn)檫B續(xù)出現(xiàn)虧損，吸引了各方關(guān)注的目光時(shí)，“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”的話題也被重新挖掘出來，并帶著“洋管理水土不服”與否的疑問倍受中國(guó)企業(yè)家的關(guān)注。而實(shí)達(dá)集團(tuán)內(nèi)部在反思造成虧損的方方面面原因的過程中，也對(duì)執(zhí)行“麥肯錫方案”過程中的得失也進(jìn)行了一些回顧和分析。一、管理問題提出葉龍總裁在回顧麥肯錫咨詢時(shí)說道：實(shí)達(dá)引入麥肯錫管理咨詢，從某種意義上說是一種自救行為，也是實(shí)達(dá)真正認(rèn)識(shí)自身管理的薄弱和駕馭多業(yè)務(wù)運(yùn)作的力不從心，我們希望能通過引進(jìn)先進(jìn)的管理體制遏制虧損的漫延，并以此建立新的發(fā)展平臺(tái)。1996年實(shí)達(dá)電腦股票上市以后，實(shí)達(dá)集團(tuán)躍上了一個(gè)更廣闊的平臺(tái)，投資項(xiàng)目驟然增多，據(jù)說當(dāng)時(shí)每一次董事會(huì)議上都有幾個(gè)投資議案需要審議。隨著投資戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)，各個(gè)子公司各自為政，管理幾乎失控，資源和管理跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的弊端已經(jīng)顯露無遺。從企業(yè)內(nèi)部來看，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實(shí)施，實(shí)達(dá)已擁有涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)品群，不斷增多的產(chǎn)品種類對(duì)管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷日益顯現(xiàn)出來，如企業(yè)的資源（尤其是市場(chǎng)資源）不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接削弱了實(shí)達(dá)產(chǎn)品對(duì)客戶的影響力，忽視市場(chǎng)營(yíng)銷造成了企業(yè)運(yùn)行（從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)）的低效率和隨意性等等，這些都極大地阻礙了實(shí)達(dá)向更高層面發(fā)展。時(shí)任電腦科技公司常務(wù)副總經(jīng)理，現(xiàn)為該公司副董事長(zhǎng)的陳文立先生曾經(jīng)說過：經(jīng)過10年的快速發(fā)展，實(shí)達(dá)集團(tuán)巨大的成績(jī)背后也沉積了不少問題，失敗造成的損失是巨大的。1998年4月份，陳文立代表監(jiān)事會(huì)參加質(zhì)量萬里行活動(dòng)，主要任務(wù)是調(diào)查不良資產(chǎn)和維修服務(wù)方面存在的問題，雖然只去了三個(gè)地方，為時(shí)一周，但卻發(fā)現(xiàn)不少問題：不良資產(chǎn)規(guī)模宏大，且仍在不斷增加；服務(wù)體系中各產(chǎn)品公司條塊分割，造成資源浪費(fèi)，服務(wù)成本無法控制，難以樹立服務(wù)品牌。而這些問題的主要根源都在于架構(gòu)不合理、管理不善，集團(tuán)內(nèi)有一種重經(jīng)營(yíng)，輕管理的傾向，許多精英都把力量放在抓單子、占市場(chǎng)、做形象上，很少人認(rèn)真研究管理問題。殊不知企業(yè)發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大帶來的管理難度在成倍增加，管理不善造成的損失也在成倍增加！實(shí)達(dá)要快速發(fā)展為國(guó)內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的主流供應(yīng)商，就必須突破管理上的“瓶頸”。從當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境看，中國(guó)IT業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段，尤其在IT業(yè)的主流領(lǐng)域表現(xiàn)得更為明顯。競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致IT業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。在這一背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為管理水平的競(jìng)爭(zhēng)以及建立在管理基礎(chǔ)上的包括品牌、質(zhì)量、附加值、成本、核心技術(shù)能力、市場(chǎng)能力等方面的全方位競(jìng)爭(zhēng)。有人說實(shí)達(dá)現(xiàn)在（指連續(xù)虧損之后）請(qǐng)麥肯錫的時(shí)機(jī)就對(duì)了。此言差矣，稍有常識(shí)的人都知道，大病之后方延醫(yī)并非智舉，實(shí)達(dá)在體質(zhì)尚強(qiáng)壯的時(shí)候?qū)で罅坚t(yī)正體現(xiàn)了實(shí)達(dá)人的遠(yuǎn)見和膽略。1998年實(shí)達(dá)請(qǐng)麥肯錫診斷咨詢的時(shí)候，企業(yè)仍處在一片叫好聲中，但各種管理問題已經(jīng)顯露，并且是屬于按照“實(shí)達(dá)思路”已無力解決的問題?？陀^地說，中國(guó)企業(yè)20年來摸索出的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)達(dá)創(chuàng)業(yè)10年時(shí)間對(duì)管理的探索還不足以設(shè)計(jì)出能適應(yīng)IT企業(yè)未來發(fā)展的組織架構(gòu)和運(yùn)行程序，于是，吸收和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，通過管理體制的變革而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就成為實(shí)達(dá)必然的選擇。二、導(dǎo)入麥肯錫1998年5月份，葉總在北京與康柏談合作事宜，康柏中國(guó)區(qū)總裁謝克人告訴葉總，1997年他們花費(fèi)巨資請(qǐng)某國(guó)際咨詢公司做了中國(guó)區(qū)的診斷。謝先生是實(shí)達(dá)的老朋友，說話直來直去，他認(rèn)為實(shí)達(dá)的市場(chǎng)策劃不夠，而且在國(guó)際合作上也需要提高層面。因此，建議實(shí)達(dá)與咨詢公司聯(lián)系進(jìn)行一次企業(yè)診斷。葉總回來與班子商量了這件事之后，決定請(qǐng)麥肯錫咨詢公司對(duì)實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行診斷。1998年8月初開始，咨詢項(xiàng)目小組用了三周時(shí)間評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售體系，得出以下結(jié)論：一、實(shí)達(dá)自成立以來，在業(yè)務(wù)上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在國(guó)內(nèi)終端市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，又在較短時(shí)間內(nèi)建立了一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的PC業(yè)務(wù)?，F(xiàn)有的銷售體系為實(shí)達(dá)今天的成功作出了巨大貢獻(xiàn)。二、隨著新產(chǎn)品線的引入和逐步成長(zhǎng)，現(xiàn)有的銷售體系在結(jié)構(gòu)、程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實(shí)達(dá)充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實(shí)達(dá)建立真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得各產(chǎn)品線的長(zhǎng)期獲利和增長(zhǎng)。三、在考慮調(diào)整銷售組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，實(shí)達(dá)應(yīng)更注重建立系統(tǒng)化的營(yíng)銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)。四、為建立起一個(gè)面向未來發(fā)展的一流市場(chǎng)銷售體系，實(shí)達(dá)應(yīng)樹立起堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心，克服阻力，并采用有重點(diǎn)、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營(yíng)銷和銷售體系的過渡。這次初步合作給實(shí)達(dá)留下了很深的印象，從而為進(jìn)一步合作奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)也有人表示擔(dān)心，認(rèn)為麥肯錫太洋化了，雖然把問題判斷出來了，但如何針對(duì)實(shí)達(dá)多產(chǎn)品銷售的現(xiàn)狀進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)畢竟還沒有提出來。時(shí)為總裁秘書的陳承平作為項(xiàng)目小組的“全陪”，跟蹤了整個(gè)咨詢過程，他說：麥肯錫咨詢?cè)\斷的題目是建立高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系，項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，集團(tuán)在決策上是很慎重的。當(dāng)時(shí)一方面是看到集團(tuán)在營(yíng)銷管理方面比較資源比較分散，客戶資源無法共享，另一方面，公司規(guī)模大了之后也存在整合的必要性。我們對(duì)于麥肯錫能夠提供的普遍性原則沒有懷疑，但出于對(duì)企業(yè)特殊性的考慮，我們必須慎重，要考慮到麥肯錫對(duì)國(guó)內(nèi)情況及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況的了解程度，因此首先請(qǐng)麥肯錫公司做了一個(gè)關(guān)于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)劣評(píng)估，評(píng)估結(jié)果令集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層十分滿意，項(xiàng)目順理成章地進(jìn)入下一個(gè)階段。 從1998年10月16日開始，實(shí)達(dá)集團(tuán)開始導(dǎo)入新的組織架構(gòu)和管理體系。一場(chǎng)被媒體稱為“千人換崗”的大變革開始了。在拆散了原有的各產(chǎn)品事業(yè)部的基礎(chǔ)上進(jìn)行資源整合和管理重組，成立了以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系。這次管理重組與之前進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組一起，被稱為實(shí)達(dá)的“戰(zhàn)略重組”。重組是從實(shí)達(dá)最強(qiáng)的環(huán)節(jié)-銷售體系開始的，尤其突出的是把營(yíng)銷和銷售分開。集團(tuán)高級(jí)副總裁黃奕豪當(dāng)時(shí)也說：這一次的產(chǎn)業(yè)重組，我感觸最深的有兩點(diǎn)，一是從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。二是管理上，以?quán)力為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿绦驗(yàn)橹行摹，F(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)大整合形成了矩陣式管理，我們要站在用戶的立場(chǎng)上，考慮以什么樣的投入給用戶，讓用戶能夠得到最大的實(shí)惠，而我們可以獲得最大的回報(bào)。這一切都要在高度的信息共享的基礎(chǔ)上得以展開。然而在執(zhí)行過程中，麥肯錫沒有提供明確的幫助，集團(tuán)在運(yùn)作過程中很多環(huán)節(jié)憑感覺和想象，業(yè)務(wù)流程做下去后出現(xiàn)很多事情職責(zé)不清，業(yè)務(wù)流程不明確，造成效益低、扯皮、推諉的事情很多。由于相關(guān)管理制度沒跟上，出現(xiàn)物流混亂、帳物不符、信息流不通暢等等弊病，業(yè)務(wù)量急劇萎縮，由此導(dǎo)致了調(diào)整最后的失敗。三、對(duì)困難的預(yù)計(jì)以及遇到的困難組織架構(gòu)調(diào)整都是要付出代價(jià)的，短期內(nèi)甚至可能在經(jīng)營(yíng)上造成倒退，對(duì)這一點(diǎn)實(shí)際上集團(tuán)在實(shí)施方案之前也有充分的準(zhǔn)備，但執(zhí)行的過程發(fā)生了由量變到質(zhì)變的結(jié)果，給合作雙方都留下了遺憾。 新的組織體系共設(shè)計(jì)了七個(gè)程序，包括新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價(jià)程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃程序。從某種意義上說，麥肯錫給出了一個(gè)學(xué)術(shù)上的理想模式。然而并不是說有了程序就萬事大吉了，就如曾在麥肯錫公司紐約辦事處工作過的埃森拉塞爾在其著述麥肯錫方法一書中提到，要“確保你的解決辦法適合你的客戶”，要了解這個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和能力。麥肯錫也曾提醒實(shí)達(dá)，程序要成功運(yùn)作必須具備幾個(gè)關(guān)鍵因素：集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定決心，在“監(jiān)督”的保證下進(jìn)行“放權(quán)”，總裁以及高層領(lǐng)導(dǎo)的抽查，以確保程序得到嚴(yán)格執(zhí)行；集團(tuán)逐步形成制度化、程序化管理的文化，樹立“人人尊重程序”的觀念；容忍過程中的一些“失敗”，不因這些“失敗”而放棄實(shí)踐，并將成功的經(jīng)驗(yàn)迅速推廣；在實(shí)踐過程中修正程序，使其不斷更新，促進(jìn)市場(chǎng)和銷售運(yùn)作，“程序是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的”。 麥肯錫當(dāng)時(shí)提出可以分三個(gè)步驟走，漸進(jìn)的，從局部整合開始，先在子公司內(nèi)部實(shí)行，成功后再向集團(tuán)推廣。但是實(shí)達(dá)選擇了一步到位，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整。麥肯錫也提到了一步到位的難度，但沒有說難在哪里。 時(shí)任市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷部總經(jīng)理的鄧宗煌說：整改的難度在于不再以權(quán)力為中心，而要形成按程序、規(guī)則來相互配合的工作方式和思維方式，頻繁地進(jìn)行跨部門、跨體系的合作和協(xié)調(diào)，信息交流、溝通與及時(shí)反饋的重要性更加突出了，建立有效的信息傳遞渠道成為迫切的要求。對(duì)變化非?？斓腜C產(chǎn)品來說，跨部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，環(huán)節(jié)增多了，盡管有產(chǎn)品經(jīng)理做工作，還是可能存在反應(yīng)速度減慢、效率降低的問題。 公司也意識(shí)到，作為一個(gè)完整的體系，新體系對(duì)實(shí)達(dá)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。首先它是對(duì)實(shí)達(dá)過去的成功作法的改善，甚至是對(duì)成功的否定，員工必須有足夠的心理承受力來正視改變。其次新體系是在西方產(chǎn)生的，與國(guó)內(nèi)的大環(huán)境有較大的差距，所以存在如何中國(guó)化、實(shí)達(dá)化的問題，有一個(gè)適應(yīng)和熟悉的過程。 在這一次重組中，面臨的比較突出的問題有三個(gè)方面：一是除硬件產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品公司調(diào)整幅度相對(duì)小一些外，其他機(jī)構(gòu)均是過去相對(duì)獨(dú)立部門人員的組合，許多人員彼此之間還不認(rèn)識(shí)，使得相互之間的了解與磨合成為重要課題。二是許多人員在這次重組中要調(diào)整工作崗位，從事自己還不熟悉的工作，許多專業(yè)要重新開始學(xué)習(xí)，這對(duì)員工個(gè)人的能力無疑是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。三是在機(jī)構(gòu)之間，我們?cè)瓉硎煜さ墓ぷ鞣绞礁淖兞?，出現(xiàn)了一系列規(guī)范化的新的管理程序。新的工作程序的出現(xiàn)使部門之間、崗位之間的工作關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。行政命令少了，協(xié)商溝通多了，基礎(chǔ)決策多了，凡事請(qǐng)示得少了，拍腦袋的決策少了，對(duì)數(shù)據(jù)分析、科學(xué)論斷的要求高了。原來由總經(jīng)理決定的事，現(xiàn)在通常要由一些職位不是很高的人（例如產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等）協(xié)調(diào)決定。這三個(gè)方面，特別是最后一個(gè)方面，會(huì)帶來許多的不適應(yīng)，甚至導(dǎo)致出現(xiàn)反彈現(xiàn)象，處理不好，就會(huì)出現(xiàn)效率不但沒有提高、反而下降的情況。 可惜，一切都不幸言中。在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)更新、市場(chǎng)變化的速度非?？欤@就要求企業(yè)必須有極高的反應(yīng)速度和運(yùn)作效率。這次管理重組，客觀上使得信息傳遞和內(nèi)部協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)增多了，至少短期內(nèi)組織的整體效能受到影響，運(yùn)作效率有所降低，而運(yùn)作效率不高將構(gòu)成對(duì)IT企業(yè)的致命威脅。四、退回原因1998年年底開始進(jìn)行重組，既要保證當(dāng)年的銷售業(yè)績(jī)不受影響，又要保證翌年1月1日能夠全面運(yùn)作新體系，因此在計(jì)劃安排、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上都顯得比較倉促。葉總后來在回憶麥肯錫咨詢時(shí)談到：從導(dǎo)入的時(shí)機(jī)看，1998年下半年正是實(shí)達(dá)全面擴(kuò)張戰(zhàn)略受挫折、處于全線緊張的時(shí)候，在這種情況下，引入全新管理體制，打亂了原有的運(yùn)作流程，而新的運(yùn)作體系又不能很快發(fā)揮效能，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的急劇萎縮，并派生出各種問題；集團(tuán)在導(dǎo)入過程的推進(jìn)和控制上也出現(xiàn)了較大失誤，對(duì)新體制建立的難度估計(jì)不足，對(duì)兩種體制引發(fā)的沖撞、原有運(yùn)作習(xí)慣的改變?nèi)狈Ρ匾膽?yīng)對(duì)，對(duì)于各種復(fù)雜的人事糾紛和利益沖突束手無策，推進(jìn)中出現(xiàn)的各種問題和矛盾不能得到及時(shí)和有效的化解；此外，對(duì)方案本身的可行性以及所需的相關(guān)支持條件認(rèn)識(shí)不足，如不同業(yè)務(wù)在實(shí)達(dá)是否能融合，實(shí)達(dá)的文化能否適應(yīng)這一體制，信息系統(tǒng)能否及時(shí)建立起來，實(shí)達(dá)是否具備足夠的經(jīng)營(yíng)人才承擔(dān)新體制所設(shè)定的職能等等。 關(guān)于矩陣型組織的優(yōu)勢(shì)和不足，陳文立先生在矩陣式管理模式探討（見2001年第4期實(shí)達(dá)雜志）一文中作了詳細(xì)的分析，同時(shí)他還認(rèn)為：1999年實(shí)達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源在于對(duì)矩陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程序化的管理流程，匆忙上馬。 我們知道，矩陣型組織以大量的協(xié)調(diào)性事務(wù)為特征，權(quán)責(zé)容易模糊，它更適合于大規(guī)模制造性企業(yè)，以較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和整合的資源獲得成本優(yōu)勢(shì)。時(shí)任市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部代理產(chǎn)品營(yíng)銷部總經(jīng)理的劉中東就認(rèn)為：這樣的架構(gòu)，對(duì)于市場(chǎng)變化快、要求反應(yīng)速度快的產(chǎn)品，還要克服由于傳遞環(huán)節(jié)增加帶來的效率減退、信息變形。缺乏靈活性、缺乏應(yīng)變能力必然減弱競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是很殘酷的，無論什么樣的結(jié)構(gòu)都不能以犧牲效率為代價(jià)。 在內(nèi)部資訊網(wǎng)主題論壇上，員工也發(fā)表了自己的觀點(diǎn)：麥肯錫的管理思想和技術(shù)思路并沒有什么錯(cuò)，只是在推動(dòng)實(shí)施時(shí)出了錯(cuò)誤。而推行實(shí)施往往又是咨詢成功的要害之處。實(shí)達(dá)的營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍不能適應(yīng)程序化管理，因?yàn)闆]有程序化的基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)最有程序化管理經(jīng)驗(yàn)的數(shù)終端公司管理隊(duì)伍，因?yàn)樗麄兺ㄟ^ISO9001程序化管理訓(xùn)練；培訓(xùn)工作沒有跟上，程序化管理最重要的工作就是進(jìn)行程序和規(guī)范培訓(xùn)，培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，實(shí)達(dá)進(jìn)行麥肯錫方案實(shí)施的同時(shí)，只是象征性作了一些培訓(xùn)，沒有專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專業(yè)的人員負(fù)責(zé)，并沒有一個(gè)培訓(xùn)主管統(tǒng)籌全局；營(yíng)銷信息系統(tǒng)和信息溝通平臺(tái)沒有跟上。由此帶來了一系列的問題，包括物流、財(cái)務(wù)管理混亂，各自為政，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式洗牌太早，承諾難以兌現(xiàn)，內(nèi)部文化互不兼容，內(nèi)耗太多等等，甚至造成了部分優(yōu)秀人才的流失。 集團(tuán)高級(jí)副總裁賈紅兵在參加今年4月份中央臺(tái)“對(duì)話”節(jié)目的時(shí)候說：執(zhí)行過程出現(xiàn)了問題，1999年的頭5個(gè)月，任務(wù)才完成全年的25，于是大家都急了。我們決定要撤之前，與咨詢公司也有一些溝通，咨詢公司說，你們能做到這樣，我們覺得還出乎意料，還做得不錯(cuò)。但是后面我們就發(fā)現(xiàn)頂不住了，于是干脆就撤了，要確保當(dāng)年整個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成。五、一批產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)起來陳承平堅(jiān)持認(rèn)為，假如把麥肯錫咨詢看著是一次高層次的培訓(xùn)，從管理隊(duì)伍的思維模式變化，到一批年輕的產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)起來，我們投入的咨詢費(fèi)應(yīng)該是很值得的。 起初，大家普遍認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品線虛擬的擁有者，實(shí)際上產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限，是從對(duì)產(chǎn)品線最初需求的提出到研發(fā)、生產(chǎn)、制造、協(xié)調(diào)、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、售后服務(wù)，甚至回款，全線的跟蹤，在整個(gè)環(huán)節(jié)中起橋梁作用?！爱a(chǎn)品經(jīng)理”這一職位的設(shè)立，打通了“研、產(chǎn)、銷”各個(gè)環(huán)節(jié)，使得企業(yè)能夠以一定的機(jī)制作保證來不斷地以差異化的產(chǎn)品占據(jù)更大的市場(chǎng)份額。產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)新職位的設(shè)立使集團(tuán)內(nèi)有這樣一批人，能以客戶為導(dǎo)向，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度規(guī)劃每一個(gè)產(chǎn)品，并組織協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)的有關(guān)資源，監(jiān)控與管理產(chǎn)品的整個(gè)過程，努力使產(chǎn)品對(duì)于客戶、對(duì)于公司都實(shí)現(xiàn)最大效益。產(chǎn)品經(jīng)理是這次改革中出現(xiàn)的新事物，是很關(guān)鍵的崗位，也是實(shí)達(dá)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置向國(guó)際化大企業(yè)靠攏的重要標(biāo)志之一。 實(shí)施機(jī)構(gòu)重組時(shí)，集團(tuán)對(duì)所有硬件產(chǎn)品都設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理小組。這些產(chǎn)品經(jīng)理小組由產(chǎn)品經(jīng)理以及產(chǎn)品助理們組成，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理小組的目的是為了彌補(bǔ)一些產(chǎn)品經(jīng)理在技術(shù)或市場(chǎng)、銷售方面的不足，是同時(shí)為今后的產(chǎn)品線擴(kuò)充培養(yǎng)人員。產(chǎn)品經(jīng)理小組的設(shè)立提高了產(chǎn)品經(jīng)理工作的專業(yè)水準(zhǔn)，這對(duì)剛設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理職位的機(jī)構(gòu)來說是很有必要的。產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作是驅(qū)動(dòng)與協(xié)調(diào)，也就是說，他們解決問題的方法更多的是溝通與協(xié)商，不具備產(chǎn)品公司總經(jīng)理的行政命令指揮權(quán)。所以，他們提出的意見基本上是綜合各方面意見后的、集體的決定。這就對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)提出了很高要求，不但要有很強(qiáng)的溝通與協(xié)調(diào)能力，還要學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說話。與此同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理又是客戶和一線銷售單位與生產(chǎn)研發(fā)單位之間的橋梁，他們?cè)诔浞致犎】蛻襞c銷售部門的意見后與研發(fā)、生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，與研發(fā)、生產(chǎn)部門一起制定產(chǎn)品的計(jì)劃與發(fā)展策略并到第一線闡述和推動(dòng)。 剛開始一段時(shí)間，幾位產(chǎn)品經(jīng)理都深切地感受到，做產(chǎn)品經(jīng)理是很累人的，產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力實(shí)際上很小，很多時(shí)候，要通過各方面的溝通能力、協(xié)調(diào)能力來把事情辦好，公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求很高，也很重視，產(chǎn)品經(jīng)理承受的壓力是其他人不一定能感受到的。因?yàn)閯傉虾蟮母鱾€(gè)口變動(dòng)都較大，也就是當(dāng)時(shí)傳媒所說的“千人大換崗”，尤其是銷售口，很多人（包括產(chǎn)品經(jīng)理）都換到了新崗位上，對(duì)新的角色定位還比較模糊，需要一個(gè)適應(yīng)過程。一位產(chǎn)品經(jīng)理說：剛開始，公司給每人發(fā)一本產(chǎn)品經(jīng)理手冊(cè)，看了沒什么感覺，一季度基本上是在摸索中過來的，到了二季度思路就比較清晰，就很有體會(huì)了，知道該怎么去做了。 當(dāng)時(shí)擔(dān)任打印機(jī)產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)助理的林秋祥說：在這個(gè)崗位上，不僅要用上已有的知識(shí)，還要不停地學(xué)，不停地吸收新的東西，同時(shí)，還面臨著思維方式的改變，從面向物（做產(chǎn)品開發(fā)），轉(zhuǎn)而面向人，面向流程，面向動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)變化，對(duì)信息的輸入、截取、分析都與原來不同。或許正是因?yàn)檫@樣的變化以及壓力，在集團(tuán)內(nèi)部催生了一批年輕的有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。到了20