整合研發(fā)資源--支撐業(yè)財融合

整合研發(fā)資源 支撐業(yè)財融合 摘要：本文以某上市公司研發(fā)中心全面管理體系建設(shè)為例，介紹了在整合多地區(qū)研發(fā)資源背景下，通過承接總部管理體系、逆向推動組織及業(yè)務(wù)模式重構(gòu)、完成跨區(qū)域流程體系的梳理與架構(gòu)、重構(gòu)財務(wù)表格體系并搭建信息化平臺，建立動態(tài)柔性的全面預(yù)算管理體系的主要做法，同時介紹了已取得的良好的管理成效。本文對跨區(qū)域并購背景下企業(yè)的全面預(yù)算管理體系建設(shè)具有普遍參考意義。 關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 財務(wù)管理 研發(fā) 整合 一、建設(shè)全面預(yù)算管理體系的背景與意義 某上市公司研發(fā)中心（以下簡稱：研發(fā)中心）于2014年成立，致力于打造高新技術(shù)研究能力、工程發(fā)展能力、系統(tǒng)集成能力和技術(shù)服務(wù)能力的“四位一體”的具有技術(shù)先進(jìn)性、前瞻性和通用性的創(chuàng)新型國家級產(chǎn)品研發(fā)基地。研發(fā)中心的成立，是該上市公司做大做強、參與國際競爭的需要，也是研發(fā)團隊順利完成項目的需要。公司的研發(fā)體系整合戰(zhàn)略，是將原本弱小分散的研發(fā)力量整合到一起，打破原有的低水平重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享、深度專業(yè)化分工，讓無形資產(chǎn)發(fā)揮最大的價值。在研發(fā)中心運營的內(nèi)在需求方面，研發(fā)體系的整合與深度融合是大的戰(zhàn)略方向，牽動著體系的方方面面，包括人力資源、科研業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)、運營維護保障等。同時，在實際運營過程中，研發(fā)中心的整合是分步動態(tài)演進(jìn)的過程。在這一過程中，研發(fā)中心要實現(xiàn)其核心能力建設(shè)目標(biāo)，成為上市公司科技的“制高點”，項目的“發(fā)動機”，創(chuàng)新能力的“倍增器”。 全面預(yù)算管理，即通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，并真實反映企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終績效提升提供支持?；诖?，將多個地區(qū)的、原屬于多個不同單位的研發(fā)力量整合在一起，形成合力發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的研發(fā)中心，需要建立一個能夠?qū)?zhàn)略全面、動態(tài)支撐的全面預(yù)算管理體系，來有效整合研發(fā)資源，深度融合業(yè)務(wù)（項目）管理和財務(wù)管理等，發(fā)揮最大的協(xié)同效力。 二、全面預(yù)算管理體系建設(shè)的主要做法 不同的企業(yè)面臨著不同的經(jīng)營環(huán)境，不同的經(jīng)營環(huán)境對預(yù)算管理的功能提出不同的要求，尤其在整合背景下，我們認(rèn)為應(yīng)高度重視對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的研究。從實際出發(fā)、具體情況具體分析，選用適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ胶头椒?，才能取得預(yù)期的成效?；诖耍邪l(fā)中心全面預(yù)算管理體系建設(shè)的思路是：通過承接上市公司總部的管理體系、逆向推動組織體系及業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)、完成跨區(qū)域流程體系的梳理與架構(gòu)、重構(gòu)財務(wù)表格體系并搭建信息化平臺，最終建立最適合于整合背景的全面預(yù)算管理體系。 （一）預(yù)算先行，逆向推動組織體系及業(yè)務(wù)模式的重構(gòu) 研發(fā)中心的整合是一個過程。在此期間，公司的組織架構(gòu)、職責(zé)體系、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都在不斷變化，相應(yīng)地，預(yù)算管理體系也應(yīng)相應(yīng)地變化。在實際運營過程中，由于業(yè)務(wù)與管理模式、標(biāo)準(zhǔn)體系等相關(guān)，一次整合到位的難度很大，而且在人事勞動關(guān)系未轉(zhuǎn)移到位的情況下，原單位對職工依然承擔(dān)著法律責(zé)任，預(yù)算繼續(xù)先于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至研發(fā)中心，繼續(xù)由研發(fā)中心代為管理。于是，預(yù)算管理開始引導(dǎo)、推動業(yè)務(wù)模式，這就顯現(xiàn)出了整合過渡期的特殊現(xiàn)象：預(yù)算開始逆向推動組織體系及業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)。 通過預(yù)算的逆向推動，實際上確定了以下業(yè)務(wù)管理原則：在項目管理方面，新簽合同根據(jù)實際情況商定主承擔(dān)單位，合同簽訂后由主承擔(dān)單位以關(guān)聯(lián)交易的方式將項目工作整體發(fā)包給研發(fā)中心；在人力資源管理方面，確定原單位的人員管理和工資發(fā)放移交至研發(fā)中心，與人員有關(guān)的組織管理關(guān)系隨之轉(zhuǎn)移；在運營保障管理方面，繼續(xù)由原單位負(fù)責(zé)提供保障（含水電汽暖供應(yīng)、物業(yè)服務(wù)、技措維保、資產(chǎn)租賃等），資產(chǎn)移交完成后，研發(fā)中心將以上費用納入?yún)f(xié)議中，運營保障費用單獨列示。 此時預(yù)算體系建設(shè)的重點是其決策功能。我們建立了預(yù)算信息簡報制度，每季度定期發(fā)布預(yù)算信息簡報，除了公布預(yù)算執(zhí)行情況，還開辟獨立章節(jié)，重點描述預(yù)算執(zhí)行過程中反映的業(yè)務(wù)問題，同時給出部門預(yù)算、項目預(yù)算執(zhí)行情況評價排名以及后續(xù)工作計劃和要求。通過預(yù)算信息簡報反映的問題大多數(shù)涉及職責(zé)權(quán)限和業(yè)務(wù)管理方式。為此，通過預(yù)算管理委員會多次在會議上反映、討論，最終在此推動下，主管部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)明確了完成了研發(fā)中心內(nèi)部授權(quán)管理關(guān)系，明確了各管理部門的職責(zé)權(quán)限；明確了項目管理的體系模式。 隨著研發(fā)中心改革融合的深入，其業(yè)務(wù)模式和管理關(guān)系逐步調(diào)整，對應(yīng)的職能、職責(zé)和崗位權(quán)限等隨之調(diào)整，而建立的全面預(yù)算管理體系分別與這兩者相適應(yīng)，并相互支撐，相互促?M，形成一種動態(tài)的管理關(guān)系。 （二）承接總部管理體系，建立動態(tài)柔性的全面預(yù)算管理體系 研發(fā)中心的全面預(yù)算管理體系承接上市公司總部的預(yù)算體系，其內(nèi)容與涵蓋范圍與總部保持一致，這是確保公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的有效方法。 研發(fā)中心的全面預(yù)算管理體系是一種動態(tài)柔性的體系，能夠隨著業(yè)務(wù)管理模式、授權(quán)管理范圍而進(jìn)行靈活調(diào)整。主要原因在于深入考慮了研發(fā)中心作為剛設(shè)立不久的機構(gòu)，在業(yè)務(wù)模式、資產(chǎn)和運營維護等還在不斷調(diào)整的狀態(tài)下，預(yù)算更加強調(diào)其決策功能。在預(yù)算的準(zhǔn)備、編制與下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整和分析的全過程中，更加強調(diào)計劃、人力、科技、財務(wù)等部門的團隊建設(shè)與通力合作。以項目管理為核心，保證了業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)籌劃功能的和諧統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，前期盡量簡化對處于次要地位的費用預(yù)算細(xì)節(jié)的考核，隨著管理模式逐步趨于穩(wěn)定，再逐步加大對預(yù)算細(xì)節(jié)的考核。 圍繞項目管理為核心的業(yè)務(wù)預(yù)算管理模式，再輔之以資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，最終形成研發(fā)中心全面預(yù)算的內(nèi)容體系。研發(fā)中心的全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及財務(wù)預(yù)算構(gòu)成，以現(xiàn)金控制為抓手，以財務(wù)預(yù)算為牽引，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)。 （三）突出研發(fā)特色，形成以項目管理為核心的業(yè)務(wù)預(yù)算管理模式 研發(fā)中心采用基于項目群的項目管理模式，其內(nèi)容涵蓋技術(shù)項目群、科研項目群、產(chǎn)品項目群以及資產(chǎn)項目群等。研發(fā)中心制定了專門的科研計劃管理制度，通過建立基于項目群的科研項目計劃管理體系，實現(xiàn)了矩陣式的項目管理模式，促進(jìn)了科研項目的科學(xué)管理。這些制度文件與流程保證了研發(fā)中心多品種多項目的科研管理，保障了多項目并行交叉管理的有效實現(xiàn)。這是研發(fā)中心區(qū)別于制造型企業(yè)的獨特之處，相應(yīng)地，從預(yù)算體系建設(shè)角度，研發(fā)中心必須建立以項目管理為核心的業(yè)務(wù)預(yù)算管理模式。 研發(fā)中心項目種類繁多，每個項目的進(jìn)度周期、成本效益都不同，通過項目團隊的建設(shè)，重點做好費用與項目進(jìn)度相匹配的預(yù)算成本規(guī)劃（到款預(yù)算和成本預(yù)算）及周期分解，提高了項目全壽命期預(yù)算的準(zhǔn)確性。以此為基礎(chǔ)，研發(fā)中心年度預(yù)算就能做到科學(xué)合理。 （四）重構(gòu)表格體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的深度融合 在原單位采用的預(yù)算表格體系中，費用預(yù)算分為是項目費用和部門費用兩大類，所有費用在預(yù)算表格中具有二維屬性，分別定義為“業(yè)務(wù)屬性”和“財務(wù)屬性”，二維屬性的物理意義，可理解為“業(yè)務(wù)”費用按“財務(wù)”科目進(jìn)行的分解。這兩類屬性對費用在預(yù)算表中對應(yīng)的位置進(jìn)行了定位。 研發(fā)中心全面預(yù)算管理體系承接總部的管理體系，實行按季度考核，因此，必須對原有的預(yù)算表格進(jìn)行改造。主要的改動之處有以下幾點：增加季度分解指標(biāo)，逐步細(xì)化至按月分解指標(biāo)；對當(dāng)前所有的經(jīng)費來源從業(yè)務(wù)角度分線管理，所有的經(jīng)費按來源預(yù)算、按此口徑核算；福利費、會議費等單獨設(shè)表進(jìn)行預(yù)算，以便于管理與審批。 表格體系的調(diào)整，實現(xiàn)了總部對研發(fā)中心的監(jiān)管，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的深度融合。 （五）完成信息化方案設(shè)計，逐步實現(xiàn)預(yù)算管理信息化 信息化建設(shè)是實現(xiàn)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的最后一環(huán)。研發(fā)中心在成立當(dāng)年就已經(jīng)實現(xiàn)了網(wǎng)上報銷模塊與預(yù)算模塊的全面上線。隨著研發(fā)中心整合過程的推進(jìn)，合同主體逐步完成轉(zhuǎn)移，資產(chǎn)逐步完成劃轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，合同管理模塊和資產(chǎn)管理模塊逐步建立、啟用，最終將完成合同管理模塊、資產(chǎn)管理模塊與預(yù)算模塊、網(wǎng)上報銷模塊的交聯(lián)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的信息化。 三、全面預(yù)算管理體系建設(shè)成效及意義 研發(fā)中心全面預(yù)算體系建設(shè)是一個從無到有的過程，在這個過程中，研發(fā)中心人力資源、科研業(yè)務(wù)管理、資產(chǎn)、運營維護保障等相關(guān)管理模式也在逐步建立與完善，而全面預(yù)算管理體系起到了逆向推動的作用