機械設計基礎101.doc

商道之五佳能的成功之道：日本與美國經(jīng)營理念的統(tǒng)一 過去美國施樂公司是影印機之王，幾乎成為影印機的代名詞，如今日本佳能（Canon）公司通過更便宜、更輕巧的產(chǎn)品，吃下施樂的地盤，成為全球的領導品牌，市場占有率達30%。去年，當日本NEC、東芝等大公司都虧損連連時，佳能的年營收及凈收入?yún)s雙雙成長，分別達239億美元與14億美元。促成佳能成功的關鍵人物就是該公司CEO御手洗。他把傳統(tǒng)的日本企業(yè)經(jīng)營理念與追求利潤的美式管理風格有機地結合在一起，才有了佳能公司今天的優(yōu)異成績。 “美國的經(jīng)驗深深影響了我” 今年67歲的御手洗，是60年代中期奉調到美國佳能公司的，后來成為美國佳能的總裁。他在美國一待就是23年，與通用電氣、美國運通等公司的高層主管成為高爾夫球友，御手洗常和他們討論企業(yè)的經(jīng)營策略、管理方法，以及這些經(jīng)驗是否適用于日本等，不斷吸收這些美國企業(yè)領導人的建議。 御手洗在1989年返回東京，1995年成為佳能的總裁，1997年躍升為CEO后，他把美國的做法灌入了這家日本公司，開啟了佳能變革的新紀元。 日前在接受財富雜志專訪時，御手洗說：“我在美國的經(jīng)驗深深影響了我。”但是他并沒有全部移植美式的做法，在適當?shù)牡胤饺匀槐Ｓ性械娜帐絺鹘y(tǒng)，他說：“威爾許先生（美國通用電氣公司前董事長）的管理風格，無法在日本實行?！?御手洗融合美日的管理，在公司對待員工的做法上展現(xiàn)無遺。公司拋棄日本只以年資論薪資的做法，代之以工作業(yè)績?yōu)楹饬繕藴?。但是，他在日本堅持不裁員，提供員工終身職位的工作保障。御手洗相信，美國的工作者在工作流動性及機會上，都比日本工作者多，社會環(huán)境比較允許他們不斷更換工作，在日本，員工則比較像家人，他保留日式企業(yè)的做法，不遺棄員工。不僅如此，佳能還采取了“主人翁”制度，業(yè)績優(yōu)良的工人被稱為“主人翁”，業(yè)績最佳的被稱為“超級主人翁”。擁有最高榮譽的工人在衣袖上佩戴上“超級主人翁”的標志，御手洗則通過與“超級主人翁”合影以鼓舞員工的士氣。 從御手洗掌舵至今，佳能的凈收入成長了兩倍之多。他大刀闊斧地刪減支出，以強化公司的財務體質，這家原本旗下?lián)碛匈r錢子公司的棘手大企業(yè)，如今轉變?yōu)楝F(xiàn)代化、有效率的組織。御手洗成為日本社會另一個英雄式的企業(yè)領導人物，媒體對他帶領佳能改革的做法報道無數(shù)，相關新書也即將出版，成為不少日本企業(yè)主管想要模仿的物件。 小型獨立系統(tǒng)取代流水作業(yè)線 佳能業(yè)績成長的一條最重要的成功經(jīng)驗就是將原始的流水式作業(yè)線改為一個個獨立的超小型組裝工作室，這一點也許是世界許多企業(yè)所沒有的。這一被佳能稱作 chie（或智慧）的生產(chǎn)技術意味著佳能不是片面追求新的技術，而是采用最有效的方法。與以前相比，現(xiàn)在的生產(chǎn)設備更為輕便、更易拆裝，能夠很容易地被重新改裝。 御手洗從1998年開始這項改革，以“蜂巢式的單元小組”系統(tǒng)取代了傳統(tǒng)的作業(yè)線。以組裝影印機為例，公司不再采用冗長的作業(yè)線，而改將每六名員工編為一個小組，在一個小工作室中合力制作一臺影印機。這些員工蹲著組裝包含1萬個零件的影印機，他們需要的工具都在隨手可得的地方，所有的工作都可在小工作室內完成。在這種系統(tǒng)下，六位員工的生產(chǎn)力，等同于舊式生產(chǎn)線的30名員工。工人們也被鼓勵自己提出解決問題的方案。例如，他們自己設計座位，這樣他們在生產(chǎn)影印機的過程中就能夠保持像棒球接球手那樣的姿勢，在所有的操作時間 都能處于富有效率的位置。他們還設計了斜袖以在拆卸零件時更為方便。一個工人為感光鼓配上保護蓋，然后將感光鼓裝入影印機內，以避免灰塵和光線對其造成損害。改革的結果是手和雙臂之間能夠實現(xiàn)更為和諧的配合。這是針對小腦的改進工作效率的方法，而不是針對大腦的改進工作效率的方法。佳能在日本的29個工廠，全都采行這種作業(yè)系統(tǒng)，公司在海外的15個工廠，也在逐漸轉換中。這個改變幫助公司減少雇用1萬名工人，等同于五個工廠的人力，公司的生產(chǎn)力成長了30%。 刪減支出，增加利潤 御手洗特別重視公司利潤，也是根植于他的美國經(jīng)驗。1966年，當他被外派到當時規(guī)模尚小的美國佳能時，負責公司的會計，曾經(jīng)目睹公司的年營收達300萬美元，但是凈收入?yún)s只有6000美元的情況。那種沒有利潤、沒有效率的做法，成為他日后盡力避免掉入的陷阱，他把經(jīng)營的重心放在利潤，而不是市場占有率。 御手洗剛回到日本時，公司有七個事業(yè)體處于虧損狀態(tài)，其它沒有賠錢的事業(yè)體，則各自分頭攻占海外市場。他果斷結束表現(xiàn)不佳的事業(yè)體，例如，1995年時，公司的個人電腦部門損失達8500萬美元，御手洗在上任三個月時，便決定關閉該部門。此外，公司也停止生產(chǎn)包括液晶顯示器在內的賠錢產(chǎn)品。主管在發(fā)展新產(chǎn)品時，被要求必須從公司的現(xiàn)有資金著手，而非從銀行貸款找錢。 另外，御手洗強調所有事業(yè)體都是這家公司的一部分，結束各自為政的時代。過去，佳能有十幾個主要的部門，各自獨立運作，為了增加產(chǎn)品銷售量，各部門往往不計任何代價。如今，公司將部門合并縮編為只有影印機、印表機、相機和光學儀器四大部門，統(tǒng)整后減少浪費也增加效率。 這種種做法大幅減少了佳能的負債，幾年來公司的負債僅剩當時的三分之一。日前在接受商業(yè)周刊專訪時，御手洗說：“隨著佳能不斷成長，主管忘了財務和效率，我教導他們，如果沒有利潤，公司什么都得不到。”對于虧損連連的日本大公司，他的建議則是“他們必須改革，把重點放在利潤上，并且開始更注意股東?！?個人與小組兼顧 御手洗擁有不少日本CEO缺乏的特點，突破常見有名無實型的領導模式，而在全公司突顯他的個人特質，主動、積極地領導公司。然而，雖然他的個人特質明顯，但是在推行重大改變時，他也重視凝聚小組共識。例如，當他希望工廠能夠改采小組式的制造系統(tǒng)時，他花了幾個星期的時間，與持質疑態(tài)度的高階主管們，辯論這