績效面談必備之：績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用 PPT課件

1 績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用 2 績效管理全過程的溝通 反饋溝通 反饋溝通 反饋求助 反饋指導(dǎo) 反饋說明 反饋糾偏 反饋改進 反饋鼓勵 3 員工對考核的常見態(tài)度 員工對任何正式的考核都是敏感的想了解上司對他們的評價想知道上司對他們的特別要求希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望考評工作公正和公平內(nèi)心會感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望若平時缺乏信任感 內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察認為是形式主義 走過場無所謂 4 有效溝通的八個原則 一 尊重對方并表達你的真誠 換位思考二 認真地傾聽別人的談話三 記住別人的名字和職務(wù)四 復(fù)述 引導(dǎo)五 把贊美當成一種習(xí)慣六 避免不必要的爭論七 留心自己和對方的身體語言八 求同存異 5 推薦使用的兩種批評方法 漢堡包法先表揚特定的成就 給予真心的肯定然后提出需要改進的 特定 的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束BEST反饋法BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomes 6 績效面談中的溝通 績效面談溝通 一般由考核人和被考核人單獨進行 溝通的程序建議采用 漢堡包 法 即開始先對被考評人的工作成績進行肯定 然后提出一些不足 這時要充分聽取被考評人的意見 讓其暢所欲言 及改進意見 最后再對被考評人進行一番鼓勵 考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目 并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查 這樣才能有效的解除爭執(zhí) 7 確定面談目的雙方就被考核者的表現(xiàn) 達成一致的看法 指出被考核者優(yōu)點之所在 辯明被考核者的不足與努力方向 共同為被考核者制定相應(yīng)的改進計劃如果需要 協(xié)商下一輪績效管理周期的目標確定面談時間確定面談場所準備面談資料 面談準備 面談實施 面談效果評價 8 面談實施時注意的問題為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通 應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛 避免緊張 明確說明這次面談的目的 確定員工已經(jīng)了解你對他們的需求以及期望根據(jù)考評已確定的標準和目標 說明評分的結(jié)果和理由 客觀利用信息 充分利用角色換位和聆聽技巧 把溝通鎖定在 我們 避免算舊賬 避免無關(guān)話題和情緒化話題不要說教 是溝通 不是講演 先表揚 后批評 再表揚 不要只看到問題 甚至雞蛋里挑骨頭讓被考評者了解自身的發(fā)展前景 共同制定新的工作目標 該結(jié)束的時候 比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局 應(yīng)立即停止 用鼓勵的口吻結(jié)束談話 確定下次面談時間對于員工的建議 支持而不承諾不要用過于絕對的語言 如 總是 從來 言無不盡 面談準備 面談實施 面談效果評價 9 面談中反饋的內(nèi)容 建議 告訴對方應(yīng)該做什么下判斷 教導(dǎo) 說明問題所在 解釋問題原因安慰 給予保證 減輕壓力感覺追問 尋求更多的資料 告訴對方應(yīng)該談些什么語義簡述 查證自己是否已經(jīng)理解對方 澄清問題注意 所有談話內(nèi)容要絕對保密 10 面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題此次面談是否達到了預(yù)期目的 下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式 有哪些遺漏須加以補充 哪些討論顯得多余 此次面談對被考評者有何幫助 面談中被考評者充分發(fā)言了嗎 面談是否增進了雙方的了解 在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧 自己對此次面談結(jié)果是否滿意 此次面談的總體評價如何 面談準備 面談實施 面談效果評價 11 初始目標制定中的溝通 員工參與原則是制定目標的 最高原則 雙方對目標充分討論 并且達成一致 認同的時候雙方簽字 確認評估時間 凡沒有雙方認可的目標 不能稱為績效目標 也不能列入考核的對象 面談技巧與前者相同 12 這樣的人 怎么談 優(yōu)秀的下級 一直無明顯進步的下級 績效差的下級 年齡大 工齡長的下級 過分雄心勃勃的下級 沉默內(nèi)向的下級 發(fā)火的下級 鼓勵 制定發(fā)展計劃 莫急于許愿 開誠布公 討論現(xiàn)職位是否適合他 使認識不足 具體分析原因 不要認準是個人問題 尊重 肯定貢獻 耐心而關(guān)切 為其出主意 耐心開導(dǎo) 用事實說明其差距 不能只潑冷水 討論未來發(fā)展可能性和計劃 但不要讓其產(chǎn)生錯覺 水到渠成 耐心啟發(fā) 提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題 征詢意見 耐心聽完 盡量不馬上爭辯 找原因 冷靜分析 13 中期述職制度 中期述職實際上就是管理者對責(zé)任承諾的檢討 中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當針對業(yè)績合同承諾的指標 但是中高層述職的過程也是對全公司經(jīng)營與管理狀況進行全面系統(tǒng)的檢討過程 14 中期述職的目的 經(jīng)驗與知識共享 學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式持續(xù)的績效改進 通過績效分析 找出問題 提出改善績效的行動或措施能力開發(fā) 發(fā)掘潛能 提升素質(zhì)能力尋求支持和幫助建立績效文化 15 中期述職方式 撰寫述職報告登臺進行述職 20 30分鐘 評委及聽眾提問 10 15分鐘 對述職報告及演講進行評價 通過 不通過 16 具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面 目標承諾陳述 量化指標 完成情況 主要業(yè)績行為分析 成功事例分析 提煉經(jīng)驗 主要問題分析 失敗事例分析 面臨的挑戰(zhàn)與機會 SWOT分析 績效改進要點與措施 能力提升要點及方法 要求得到的支持與幫助 目標調(diào)整及新目標的確定 舉例 某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定 17 述職與績效會議 目的 對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標完成情況進行考核 及時發(fā)現(xiàn)和解決問題 確保計劃的實現(xiàn) 或必要時修訂計劃 以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進行審核而不是對個人的指責(zé) 參加人員 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管 其他財務(wù) 會計 及人事部相關(guān)人員 列席 時間 季度考核 十二 十四小時年度考核 兩天 會議議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距 以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況 可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進行質(zhì)詢 以揭示深層次問題 并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題 明確改進目標 時間 小時 0 51 5X43 5總共12 14小時 會議規(guī)則 考核會不僅是為了揭示問題 解釋說明理由 旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認識及解決方法準備充分 并準備相關(guān)圖表 18 考核結(jié)果的十個應(yīng)用 1 幫助員工績效改進2 幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系3 導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標4 招募與甄選有效性的依據(jù)5 培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù) 19 6 晉升 調(diào)職 降級的依據(jù)7 淘汰績效不佳者的工具8 獎酬分配的依據(jù)9 試用期管理的有效工具10 員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo) 20 績效改進 確定績效改進計劃 明確資源保障 擬定具體行動方案 實施績效輔導(dǎo) 該計劃要涵蓋所有不滿意的績效 明確績效改進項目的先后次序和關(guān)鍵點根據(jù)下屬的工作性質(zhì)和個人特點 目標要具體 難度要適當 先改較容易改進的部分 閱讀指定的材料 參加各種相關(guān)的培訓(xùn)和交流活動 安排優(yōu)秀員工直接對其進行輔導(dǎo) 確定所需要的內(nèi)部和外部資源 包括人 物質(zhì)資源 財務(wù)資源等 持續(xù)的溝通 營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境 隨時糾正或贊揚 21 思考 應(yīng)該由誰提出改進計劃 22 當雙方意見分歧時 評分工作 在某些情況下相當主觀且模糊 對于微小差異要保留一些彈性花半個小時來爭論某員工在某個項目上 應(yīng)該得到3分或4分 不是很蠢嗎 如果你覺得員工的績效不佳 而員工卻認為相當完美 你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會有這么大的差異 評分本身雖然會在一定程度上促使員工進行改善 但真正的價值在于評分所引起的討論 23 確定績效改進點前的思考 到底哪些不足 員工最想從何處入手 從哪兒改進可以立竿見影 時間 精力 成本與標桿員工相比 有哪些不足 24 績效診斷 找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標問題所在 即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆績效診斷中的常見問題 員工 不明確要求 技能不足 缺乏動機主管 指令不清 目標不明 缺乏指導(dǎo)環(huán)境 流程不暢 資源短缺 25 績效 紅十字 績效診斷工具箱 26 明確未來評估改進計劃完成情況的方法 某某企業(yè)采用如下表格 27 績效改進政策 目的協(xié)助員工提供工作績效以達成既定的目標適合對象工作績效 未達成 的員工 績效評估結(jié)束后 年度內(nèi)任何時后績效大幅下降時 28 績效改進政策 實施條件需提供充分的支持文件說明員工未達成目標的原因 績效改善計劃的實施周期 PerformanceImprovementPlan PIP 根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績效落差研判的結(jié)果 一般為一至三個月 29 績效改進政策 若實施后依然未達改善目標時 怎么辦 漸進性的紀律步驟 再給一次機會采用強烈的紀律措施 三十天內(nèi)解除合同 降職 降調(diào) 若成功完成績效改善計劃 重新返回正常狀態(tài)階段 在兩年內(nèi)最多可以參與兩次績效改善計劃 30 績效改進政策 直接主管必須透過定期溝通 進度會議 自行觀察 不斷提供員工反饋信息 指導(dǎo)并協(xié)助員工 上一級主管應(yīng)對績效改善計劃的最后評估給予支持 參與績效改善計劃的員工沒有調(diào)薪與調(diào)任的資格 31 員工發(fā)展 32 提升 淘汰 輪換干部和員工 對干部和員工負責(zé) 提升 對職位要求進行審核發(fā)掘合適人選 加強競爭 使選擇更公平根據(jù)考評情況 決定最后人選 根據(jù)績效 工作態(tài)度 進行全方位的分析 決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況 制定所需輪換崗位要求對干部條件及個人發(fā)展需要進行分析討論 決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況 對關(guān)鍵職位要求進行分析 確定崗位后備名單對后備干部提出發(fā)展方向定期對后備干部進行追蹤 評審 淘汰 輪換 后備 33 34 待崗流程舉例 連續(xù)三年為 基本稱職 的員工 試崗 待崗中心 競爭不合格 試崗不合格 競爭上崗 重新上崗 試崗合格 競爭合格 不稱職 的員工 3 6個月 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 待崗協(xié)議期限最長不得超過一年 且不超過勞動合同的期限 35 淘汰流程舉例 36 如果實行末位淘汰制 可以有三種直接的做法 總數(shù)額限定 把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3 10名進行淘汰 限定百分比 把同類可比人員中年度綜合績效考核后5 的人員進行淘汰 限定分數(shù)線 比如年度綜合業(yè)績考核結(jié)果在60分以下的予以淘汰 在開始階段最好用第一種方案 避免員工過激反應(yīng) 等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案 37 綜合發(fā)展杠桿 38 培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā) 課程體系講師隊伍教材體系 培訓(xùn)評估與反饋 培訓(xùn)實施 培訓(xùn)需求與計劃 職業(yè)化行為評價 潛能評價 高績效的素質(zhì)模型 基礎(chǔ) 職類 職種 績效考核 產(chǎn)生績效的潛在依據(jù) 產(chǎn)生績效的行為依據(jù) 素質(zhì)要項 素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求 依據(jù)開發(fā)分層分類的課程體系 依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果培訓(xùn)需求 績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求 戰(zhàn)略 39 績效考核體系的修訂 指標內(nèi)容 考核流程 權(quán)重分配 考核人員 正常年度修訂 重大修訂 績效考核體系運行中問題 員工異議 考核體系阻礙公司經(jīng)營活動 考核小組1 3以上人員建議修改 公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更 40 什么決定了員工的積極性與忠誠 1 我知道公司對我的工作要求 2 我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備 3 在工作中 我每天都有機會做我最擅長做的事 4 在過去的7天里 我因工作出色而受到表揚 5 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 6 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 7 在工作中 我覺得我的意見受到尊重 8