戰(zhàn)略管理——蘋果公司.doc

目 錄一、公司簡介二、公司戰(zhàn)略導(dǎo)航：目前的任務(wù)、戰(zhàn)略、愿景等三、認(rèn)定公司外部機(jī)會和威脅，并建立EFE矩陣四、認(rèn)定公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，并建立IFE矩陣五、進(jìn)行SWOT綜合分析六、建立BCG、QSPM矩陣分析運(yùn)用戰(zhàn)略并提出具體戰(zhàn)略七、說明實施建議的方法及預(yù)期結(jié)果，對戰(zhàn)略進(jìn)行審查和評價 一、公 司 簡 介蘋果公司，全稱蘋果股份有限公司，原稱蘋果電腦(Apple Computer)，在2007年1月9日于舊金山的 Macworld Expo 上宣布改名?？偛课挥诿绹永Ｄ醽喌膸毂忍嶂Z，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。概況中文公司名：蘋果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司類型：公開 (NASDAQ: AAPL)成立時間：1976年4月1日總部地點(diǎn)：加利福尼亞的庫比提諾公司榮譽(yù)：世界上最大的IT科技企業(yè)重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫喬布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆庫克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口號Switch（變革）產(chǎn)業(yè)電腦硬件、電腦軟件、手機(jī)和掌上娛樂終端產(chǎn)品軟件- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娛樂終端- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停產(chǎn)的iPod(Video)版本手機(jī)- iPhone其中，Mac（電腦）iPod(個人數(shù)位影音隨身聽) iPhone (行動電話) iPad (平板電腦）iTune（數(shù)字媒體播放應(yīng)用程序）為其主要產(chǎn)品。發(fā)展近況營業(yè)額 .652.25億美元（ 2010年季報）市值：3196億美元(2010年 超過微軟）員工數(shù) 14,800（2005年）蘋果的Apple II于1970年代助長了個人電腦革命，其後的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器、iTunes音樂商店和iPhone智能手機(jī)，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2006年8月29日，蘋果電腦公司發(fā)布聲明，Google公司首席執(zhí)行官埃里克施密特已加入蘋果公司董事會。2007年1月9日，蘋果電腦公司正式推出iPhone手機(jī)，并正式更名為蘋果公司。2010年10月14日，蘋果電腦的股價超過300美元，總市值達(dá)到了2750億美元，成為僅次于?？松梨谑凸荆‥xxonMobil Corp.）的美國上市公司，同時超過微軟（Microsoft）成為全球最大科技公司。2011年1月20日，蘋果iPhone手機(jī)及配件銷售額達(dá)到104.7億美元，按營收計算，超過諾基亞成為全球第一大手機(jī)廠商。2011年5月2日，蘋果成為全球第二大微機(jī)電系統(tǒng)傳感器采購商，僅落后于領(lǐng)頭羊三星。2011年5月9日，根據(jù)知名市場研究機(jī)構(gòu)Millward Brown發(fā)布的最新BrandZ全球品牌百強(qiáng)排行榜，蘋果公司的蘋果品牌價值達(dá)1530億美元，位列全球第一。企業(yè)文化推崇精英人才文化與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團(tuán)隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G. Wozniak為制造第一臺蘋果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團(tuán)隊能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個職位最適合的人選。 喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。 而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認(rèn)為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。 前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當(dāng)喬布斯邀請百事可樂總裁約翰斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會改變世界嗎？” 在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素?！笆裁粗袑?、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨(dú)一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。2、 公司戰(zhàn)略導(dǎo)航目前的任務(wù)：不斷推出更時尚更具魅力的新產(chǎn)品。公司目標(biāo)：引領(lǐng)數(shù)碼生活新潮流，推動數(shù)碼系列產(chǎn)品的繁榮。公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略三密碼（喬布斯傾力打造用戶體驗、借勢 “數(shù)碼生活” 、搭建蘋果公司生態(tài)圈）公司愿景：以執(zhí)行力駕馭創(chuàng)新，以創(chuàng)新引領(lǐng)蘋果主導(dǎo)大眾消費(fèi)市場。公司使命：致力于為全世界的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計人員、科學(xué)家、工程師、商人和其他消費(fèi)者提供最好的個人計算機(jī)產(chǎn)品和支持。蘋果公司戰(zhàn)略三密碼詳解蘋果輝煌的起點(diǎn)，都是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機(jī)市場的原有格局完全瓦解。過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負(fù)增長，其平均利潤率近23%。1.喬布斯傾力打造用戶體驗個人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經(jīng)輝煌一時，風(fēng)光無限，然而自90年代Wintel聯(lián)盟興盛后，蘋果逐漸成為對圖形、設(shè)計方面有專業(yè)需求的利基品牌。80年代中期，因為經(jīng)營問題，公司嚴(yán)重赤字，以及內(nèi)部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創(chuàng)立了一家軟件公司NeXT和皮克斯(Pixar)動畫工作室。90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創(chuàng)新文化，并將此作為成功營銷的基點(diǎn)。1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司正在開發(fā)的產(chǎn)品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，蘋果公司硬件業(yè)務(wù)得以重振。2000年1月，喬布斯在MacWorld大會上發(fā)布了操作系統(tǒng)Mac OS X，自此實現(xiàn)了蘋果公司所有主要產(chǎn)品的徹底革新，同時，喬布斯宣布出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設(shè)計、科技、創(chuàng)造力和高端的時尚文化，成為全球業(yè)界、消費(fèi)者關(guān)注的熱點(diǎn)。蘋果公司在整機(jī)技術(shù)的利基領(lǐng)域多年積累，致力以攬用最優(yōu)秀的人才打造其核心資源，成就了蘋果公司在技術(shù)和產(chǎn)品上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭者的實力。創(chuàng)新性工業(yè)設(shè)計、直觀易用的UI、嵌入式網(wǎng)路、圖形多媒體能力都來自于最優(yōu)秀人才的精心打造。從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計認(rèn)真重視，也正因為這種重視，成就了喬納森埃弗在工業(yè)設(shè)計界的殊榮，瑞茲拉夫設(shè)計Mac OS外觀的精密。簡化是蘋果公司設(shè)計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設(shè)計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力向來被媒體廣泛關(guān)注和評價，但基本上業(yè)界一致認(rèn)為他是蘋果公司的靈魂、核心資產(chǎn)。喬布斯是蘋果公司兩位創(chuàng)始人之一，蘋果公司誕生之初便深深地刻上了喬布斯之印。如果20多歲時創(chuàng)立蘋果的喬布斯領(lǐng)導(dǎo)力難免青澀，那么一度離開蘋果后復(fù)返，以及作為NeXT和皮克斯公司總裁的經(jīng)驗，則成就了他成熟的領(lǐng)導(dǎo)力?！笆返俜騿滩妓鼓芫劢褂谏贁?shù)幾件重要事情上、找到能做出好的用戶界面的人、將產(chǎn)品打上革命性的標(biāo)簽推向市場，他的這些能力都很非凡”1。同時，喬布斯的成功離不開他能吸引優(yōu)秀人才為他做事，與他所在領(lǐng)域最富創(chuàng)造力的人建立合作關(guān)系，并激發(fā)這些人身上的潛力。喬布斯推崇小型的“A級工作組”，由精選的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標(biāo)的共識。總裁喬布斯追求其領(lǐng)導(dǎo)下的組織機(jī)構(gòu)簡單直接。不同于大多數(shù)公司隨著規(guī)模擴(kuò)大而雇傭越來越多的工程師、設(shè)計師，變得越來越繁復(fù)的官僚機(jī)構(gòu)，蘋果公司核心部分一直保持由最優(yōu)秀的成員組成的較小的規(guī)模。來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創(chuàng)作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導(dǎo)合作。最優(yōu)秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權(quán)，同時會被充分給予發(fā)揮自己創(chuàng)造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對蘋果公司的各業(yè)務(wù)親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團(tuán)體工作的環(huán)境中開拓創(chuàng)造性思維。通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標(biāo)客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感蘋果的產(chǎn)品誘惑無限，引消費(fèi)者先奪為快。蘋果每年只能開發(fā)出1、2款產(chǎn)品，但幾乎每款都力求將每種科技發(fā)揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強(qiáng)基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world年度大會為媒體和消費(fèi)者創(chuàng)造談資，在每個新產(chǎn)品發(fā)布前引發(fā)各界強(qiáng)烈地談?wù)撎O果。蘋果公司成功的實現(xiàn)了文化、產(chǎn)品、品牌和口碑之間的良性循環(huán)。為了盡可能地貼近更多的消費(fèi)者，擴(kuò)大“蘋果迷”以外消費(fèi)者對蘋果產(chǎn)品的認(rèn)知，蘋果零售店(Apple Store)精心設(shè)計了呈現(xiàn) “數(shù)字生活中樞”的用戶體驗場。為了進(jìn)一步擴(kuò)大銷售的覆蓋面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的計劃，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數(shù)字生活全面體驗的空間，店內(nèi)的區(qū)域都以“方案解決區(qū)域”為中心設(shè)計，方便顧客創(chuàng)造可以找到解決問題的“整體方案”。為了實現(xiàn)產(chǎn)品與顧客生活體驗的契合，店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產(chǎn)品的售貨員，顧客可以擺弄各種機(jī)器。店里設(shè)有一對一的零售店會籍，通過面對面的私人培訓(xùn)Mac 使用的基礎(chǔ)知識，從舊電腦到蘋果電腦的轉(zhuǎn)換，或者指其他高級別的項目。天才吧是蘋果店的另一個創(chuàng)新，讓顧客可以與維修人員面對面地進(jìn)行問題檢修。另外，消費(fèi)者還可以參加Apple Store 零售店舉辦的講座，從 Mac 入門到數(shù)碼攝影、音樂和影片制作;以及每年夏天針對兒童人群舉行的夏令營。隨著對公司零配件供應(yīng)渠道的簡化，加上數(shù)字化供應(yīng)鏈管理，蘋果公司的運(yùn)行越來越緊湊。早在1997年，蘋果公司便開始運(yùn)營網(wǎng)上商店，方便消費(fèi)者直接在網(wǎng)上定購產(chǎn)品。2008年，蘋果公司被美國權(quán)威市場預(yù)測研究機(jī)構(gòu)AMR research公司評為全球供應(yīng)鏈管理和績效公司第一位，超過了諾基亞，2009年，蘋果公司再次列位第一。2.借勢 “數(shù)碼生活”蘋果CEO喬布斯發(fā)現(xiàn)，如今IT公司應(yīng)該主攻的戰(zhàn)場在消費(fèi)者的右腦與左心房：科技產(chǎn)品應(yīng)該參與到消費(fèi)者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創(chuàng)作;早年同樣以創(chuàng)新聞名的索尼公司則因為過分沉迷于其對產(chǎn)品創(chuàng)新的“殺手本能”，自滿于其品牌力量、出色的技術(shù)及經(jīng)營效率，忽略了如何在薄利時代競爭中真正打動消費(fèi)者。2001年iPod發(fā)售時，蘋果公司開設(shè)了一個iPod Lounge網(wǎng)站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，制造自己的iPod附件，給改進(jìn)iPod提出建議和點(diǎn)子。這個論壇由蘋果公司的員工維護(hù)，整理建議，并把最好的點(diǎn)子推薦給蘋果公司。21世紀(jì)伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活(中樞)”戰(zhàn)略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數(shù)字中樞”的商業(yè)戰(zhàn)略。2001年時，基于個人數(shù)碼設(shè)備的發(fā)展將會迎來新紀(jì)元的預(yù)測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數(shù)碼中樞設(shè)備。個人電腦滿足數(shù)碼中樞設(shè)備的特征：運(yùn)行復(fù)雜的程序，高質(zhì)量的用戶界面，存儲能力的經(jīng)濟(jì)性，與外接設(shè)備及互聯(lián)網(wǎng)的易連性，為接入的設(shè)備提供有增加價值的應(yīng)用。作為唯一一家設(shè)計并制造個人電腦整機(jī)的公司，蘋果公司的創(chuàng)新性工業(yè)設(shè)計、直觀易用、嵌入式網(wǎng)路、圖形多媒體能力都保證了其在業(yè)界獨(dú)有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數(shù)碼中樞的定位相輔相成。相對于對數(shù)碼中樞的需求，蘋果公司將目標(biāo)受眾劃分為學(xué)生，教育界，創(chuàng)意工作者，商務(wù)和個體消費(fèi)者四個群體。2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費(fèi)電子產(chǎn)品成為蘋果新戰(zhàn)略中的重點(diǎn)，“數(shù)碼中樞”的定位拓展為“數(shù)碼生活”。2004年7月，經(jīng)iTune音樂商店售出的音樂單曲數(shù)量過億;而同年8月，蘋果公司宣布iPod已占有美國數(shù)碼音樂播放器58%的市場。2007年，蘋果公司進(jìn)軍手機(jī)市場，再次成就了一款明星級便攜數(shù)碼產(chǎn)品：iPhone。蘋果不再局限于定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網(wǎng)絡(luò)、渠道平臺技術(shù)和服務(wù)，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費(fèi)電子類數(shù)碼產(chǎn)品。經(jīng)過兩年內(nèi)的幾次軟硬件升級，如今的iPhone 3GS已經(jīng)可以媲美個人電腦的基本運(yùn)算功能、同時豐富的娛樂功能加上便攜性，使其成為數(shù)碼生活的核心產(chǎn)品。數(shù)碼生活(中樞)的戰(zhàn)略布局。數(shù)碼生活的核心是使個人能通過一個終端設(shè)備，比如電腦、手機(jī)甚至一個遙控器，便利地獲取和管理被聯(lián)網(wǎng)的、個性化的資源。1998年，個人筆記本電腦已經(jīng)基本具備了數(shù)碼生活中樞設(shè)備的特點(diǎn)，但是被聯(lián)網(wǎng)的資源還十分分散，未有應(yīng)用功能上集成度很強(qiáng)的平臺，也還沒出現(xiàn)個性化的服務(wù)。iTune音樂商店是第一個將版權(quán)音樂集成聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)平臺，客戶端可以個性化管理，同時與便攜設(shè)備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數(shù)碼生活”用戶體驗的基礎(chǔ)。iPod加iTune雖然僅僅是對數(shù)碼音樂生活的個性化實現(xiàn)，但是奠定了蘋果公司在數(shù)碼生態(tài)圈中的特殊優(yōu)勢，同時積累了了解數(shù)碼中樞使用模式的消費(fèi)者規(guī)模。2007年第一版的iPhone雖然好像是加入了通話功能的iPod外加高質(zhì)量的用戶界面，但是因為有蘋果公司操作系統(tǒng)的植入，它已經(jīng)具備了運(yùn)行音樂軟件以外程序的能力。數(shù)碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結(jié)合，當(dāng)用戶對隨時隨地獲取聯(lián)網(wǎng)了的個性化資源形成習(xí)慣，比iPhone更易用的數(shù)碼中樞終端將不難普及。如果“云端”存儲在業(yè)界更普及、用戶群更成熟，iPhone、iPad呈現(xiàn)的平臺加終端的方式將會在更廣泛的領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢。3.搭建蘋果公司生態(tài)圈iTunes平臺的搭建成功的啟動了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務(wù)方式的優(yōu)越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的集成，而軟件上的內(nèi)容，和硬件設(shè)備的附件產(chǎn)品提供則由參與生態(tài)圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔(dān)了看護(hù)者的角色。iTunes在音樂發(fā)行方集成了EMI、SONY等主要版權(quán)音樂發(fā)行方，同時因為支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權(quán)音樂的門檻，將付費(fèi)數(shù)字音樂推向主流。而iPod和iTunes的集成使用戶音樂資源與播放器之間的傳輸實現(xiàn)了“即插即用”，操作簡潔，優(yōu)化了數(shù)字音樂播放器的用戶體驗。而內(nèi)容提供商和附件產(chǎn)品的廠商通過iTunes、iPod的用戶吸著力分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。iPhone加App Store與iPod加iTunes是完全一樣的經(jīng)營模式，唯一的變化是App Store的第三方是更廣泛的軟件開發(fā)群體，iPhone終于引爆了移動終端應(yīng)用的大發(fā)展。iPhone2007年面市，是計算與隨身娛樂的蘋果式體現(xiàn)，作為“數(shù)碼中樞產(chǎn)品”擁有基于iTunes的影音內(nèi)容提供，內(nèi)置Google互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以及近5000個應(yīng)用軟件隨著iPone SDK對第三方的發(fā)布，Apple Store的應(yīng)用服務(wù)方面吸納了基于iPhone SDK的第三方軟件應(yīng)用開發(fā)商。App Store沒有資質(zhì)限制，任何軟件開發(fā)商或者個人都可以在App Store上銷售軟件，但是蘋果公司有審查和批準(zhǔn)在App Store發(fā)售的軟件質(zhì)量的唯一裁定權(quán)。蘋果公司這種打造生態(tài)圈的方式是很經(jīng)典的“價值網(wǎng)”共贏。蘋果公司成就的生態(tài)圈“價值網(wǎng)”縱向上是供應(yīng)商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產(chǎn)品用戶，橫向上包括附件生產(chǎn)商(如iCase)和內(nèi)容提供商(如軟件開發(fā)群體)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6億臺，以及App Store上超過14萬可下載的應(yīng)用程序，這個生態(tài)圈的領(lǐng)先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產(chǎn)品及內(nèi)容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態(tài)圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態(tài)圈內(nèi)收益的提取。進(jìn)入21世紀(jì)以來，通信信息產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，以及消費(fèi)者對電子產(chǎn)品需求的持續(xù)增長，導(dǎo)致硬件成本的持續(xù)下降，一定程度上奠定了蘋果產(chǎn)品iPod、iPhone的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。進(jìn)入21世紀(jì)后，移動電話在全球的普及率迅速提升，便攜式音樂播放器需求亦勁增。三、外部機(jī)會、威脅及EFE矩陣分析 宏觀環(huán)境分析（僅以中國為例）一、 政治法律環(huán)境中國的政局比較穩(wěn)定，但是蘋果電腦在我國所面臨的政治環(huán)境還是比較嚴(yán)峻的，我國政治的高度集權(quán)，政策的極度不連續(xù)。政策的出臺是利益集團(tuán)博弈的結(jié)果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的說明了外企在中國的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。還有，中國關(guān)于盜版方面的法律還不太完善，導(dǎo)致山寨產(chǎn)品在國內(nèi)的盛行，這嚴(yán)重影響了蘋果公司產(chǎn)品在中國的銷售與推廣。二、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境我國的GDP逐年的上升，貨幣供應(yīng)量也在穩(wěn)定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，這對于蘋果來說是一件好事，總的來說我國金融環(huán)境較好。三、 社會文化環(huán)境在我國這個以使用外國產(chǎn)品為高檔次的國家里，蘋果公司不用擔(dān)心其產(chǎn)品在中國的銷售與推廣。其次，我國的人口眾多，可以把握一定數(shù)量的消費(fèi)人群。教育層次的提升也對消費(fèi)者的購買行為產(chǎn)生一定的影響，他們的鑒賞能力生活品味都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚(yáng)個性突出內(nèi)涵而又質(zhì)量上乘的商品來滿足他們的需求，而蘋果正是高端產(chǎn)品的代表符合人們的這種追求。四、 科技環(huán)境中國科技水平的提高使大量國產(chǎn)商更具復(fù)制的可能性，這一定程度上對蘋果有所沖擊。技術(shù)的變革可能降低產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代快產(chǎn)品生命周期短。五、 全球大環(huán)境 中國加入WTO，許多貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的障礙正在消除?？萍嫉膽?yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為蘋果公司在中國的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。波特五力模型分析現(xiàn)有競爭者間的競爭 蘋果公司的時間表是嚴(yán)格按照其自身的經(jīng)營策略和長期目標(biāo)來制定的，其受市場態(tài)勢和競爭者狀況的影響較輕微，蘋果公司總能找到新的市場突破口，掌握主動權(quán)，適時推出新產(chǎn)品，占盡市場先機(jī)。在電腦硬件方面，主要的競爭對手有惠普、戴爾、聯(lián)想、宏基等公司；在電腦軟件方面，主要有微軟、谷歌等公司；在手機(jī)方面，有諾基亞、索愛、三星等品牌；在掌上娛樂終端方面，有索尼、愛國者等品牌。對于蘋果公司來說，競爭對手逐漸增加，這是一個不好的消息，它們都是實力強(qiáng)大的競爭對手，而且其發(fā)展速度都快，占有很大的市場份額，是不容忽視的競爭者。潛在進(jìn)入者 由于目前市場格局和技術(shù)的先進(jìn)性，進(jìn)入壁壘很高。資本的需求也很大。且不容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅。新的進(jìn)入者對蘋果的影響也不至于很大。但政府部門鼓勵I(lǐng)T行業(yè)的發(fā)展，將有更多的電子廠商出現(xiàn)，來瓜分蘋果的產(chǎn)品市場，這種時候，蘋果的及時跟進(jìn)顯得尤為重要。替代品 對于替代品，蘋果不得不面對這方面的影響，作為最先進(jìn)技術(shù)（如芯片、硬件、軟件等）的應(yīng)用者和開發(fā)者，蘋果有很大的優(yōu)勢。但如果替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的價值比，這將對現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成威脅，基于此，蘋果公司應(yīng)加強(qiáng)對市場的考察和投入。如硬件方面，聯(lián)想、戴爾等公司都將電腦向薄和輕等方向發(fā)展，像聯(lián)想的樂pad；軟件方面，微軟一直是蘋果公司最大的競爭對手，如它的操作系統(tǒng)；在手機(jī)行業(yè)，諾基亞的崛起占據(jù)了大量的市場份額，它的銷售額逐年增長。供應(yīng)商討價還價能力 蘋果公司主要的特點(diǎn)就是創(chuàng)新。它在加大投入研發(fā)的同時，不得不削弱具體部件的生產(chǎn)規(guī)模，所以產(chǎn)品的代工廠商的價格談判會影響到整體產(chǎn)品的價格。然而，蘋果產(chǎn)品代工所需的技術(shù)含量較低，供應(yīng)商的變動率大，可供選擇的供應(yīng)商多，而且，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋果占據(jù)絕對主動。蘋果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶，由于蘋果和喬布斯對于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于奔命。例如蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍，像鴻海精密公司、富士康等。購買者討價還價能力 蘋果幾乎所有產(chǎn)品都基于統(tǒng)一的架構(gòu)和風(fēng)格，產(chǎn)品之間不會產(chǎn)生巨大的差別，當(dāng)用戶購買了蘋果的一種產(chǎn)品，一般也了解其他的產(chǎn)品，在他們考慮付款購買其他產(chǎn)品之前就已經(jīng)知道了他們將得到什么樣的產(chǎn)品。新產(chǎn)品能夠很快的上手，而顧客在購買是猶豫也會更少。這樣就較少的出現(xiàn)討價還價的情況。在全球每一家Apple Store開業(yè)或新品發(fā)布時，都會有那么一群人排隊，他們都是為了在第一時間買到蘋果的新產(chǎn)品。外部機(jī)會（Opportunity)1. 消費(fèi)電子市場巨大。 美國消費(fèi)類電子協(xié)會總裁兼首席執(zhí)行官蓋瑞夏培羅在“2008中國國際消費(fèi)電子博覽會”上透露，預(yù)計到2009年，全球消費(fèi)類電子產(chǎn)品的收入將增加近10個百分點(diǎn)，達(dá)到7000億美元。這是一個巨大的市場，只要產(chǎn)品獲得消費(fèi)者認(rèn)可，競爭策略優(yōu)于對手，企業(yè)將面對的是如何擴(kuò)大市場份額，以及如何與消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)已同發(fā)展壯大。 2. 眾多EMS企業(yè)涌現(xiàn)易于蘋果將制造外包和降低成本。 亞洲尤其是中國已經(jīng)發(fā)展成為“世界工廠”，許多跨國企業(yè)在亞洲采購配套元件或者將制造業(yè)務(wù)由亞洲企業(yè)代工，利用各自擅長來優(yōu)化產(chǎn)品價值鏈，降低成本，實現(xiàn)雙贏。同時，中國高速成長的內(nèi)需市場也將為蘋果全球銷售業(yè)務(wù)的成長提供機(jī)會。 3. 大型元器件制造商涌現(xiàn)。 世界范圍內(nèi)大批元器件制造商的涌現(xiàn)，使得蘋果在尋找合格供應(yīng)商上有許多選擇，這樣就增大了蘋果的談判籌碼。供應(yīng)商之間在價格，品質(zhì)和服務(wù)方面的激烈競爭使得蘋果可以有效的降低產(chǎn)品成本，從而提高毛利率。 外部競爭威脅(Threat) 1. 美國經(jīng)濟(jì)下滑，消費(fèi)信心受挫。 次貸危機(jī)會繼續(xù)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)擴(kuò)散，歐美房地產(chǎn)低迷不振，世界缺乏新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)支撐，全球經(jīng)濟(jì)將明顯出現(xiàn)降溫。在美元依舊疲軟、石油、糧食等初級產(chǎn)品價格高位運(yùn)行、世界流動性過剩問題依然存在的情況下，全球通脹的壓力加大。因而主要國家政策重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向控制通貨膨脹，緊縮性宏觀政策將進(jìn)一步抑制經(jīng)濟(jì)增長。這些將進(jìn)一步導(dǎo)致消費(fèi)者在消費(fèi)時有所顧忌，會考慮將來而影響到消費(fèi)信心 2. 同時面對眾多強(qiáng)大的競爭對手。 由于蘋果在多個產(chǎn)品線都有產(chǎn)品熱銷，如筆記本、MP3、手機(jī)，這就導(dǎo)致蘋果要同時面對的競爭對手比其他企業(yè)要多。例如，在筆記本產(chǎn)品上，要與戴爾、惠普、宏基競爭，MP3市場上有索尼、飛利浦、創(chuàng)新、三星和SanDisk，手機(jī)市場上有Blackberry、諾基亞、三星、索愛等勁敵。 3. 低成本的高仿山寨機(jī)搶占低端市場。 高仿山寨機(jī)就是一些非正規(guī)的小廠家訪照市場上流行的正規(guī)機(jī)子來做的，外形與功能比較相似，但由于價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于所仿照的機(jī)子，雖然這種機(jī)的制造與銷售屬于違法行為，但高額的利潤與低廉的價格，仍然能產(chǎn)生一定的市場空間。就像音像市場的盜版行為，給規(guī)規(guī)矩矩做市場的企業(yè)帶來不可小覷的損失。 EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1.消費(fèi)電子市場巨大0.28 4 1.12 2.眾多EMS企業(yè)涌現(xiàn)易于蘋果將制造外包和降低成本0.12 3 0.36 3.大型元器件制造商涌現(xiàn)0.20 3 0.60 威脅1.美國經(jīng)濟(jì)下滑，消費(fèi)信心受挫0.09 2 0.18 2.同時面對眾多強(qiáng)大的競爭對手0.20 4 0.80 3.低成本的高仿山寨機(jī)搶占低端市場0.11 2 0.22 總計1.00 3.28 CPM矩陣分析（以電腦市場為例）關(guān)鍵因素權(quán)重 蘋果 戴爾 三星 評分加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額0.1520.3040.6030.45產(chǎn)品質(zhì)量0.3041.2030.9030.90價格競爭力0.1010.1030.3020.20財務(wù)狀況0.1020.2030.3030.30研究開發(fā)能力0.2040.8030.6020.40用戶忠誠度0.0540.2030.1530.15企業(yè)總體形象0.1030.3030.3020.20總計1.003.103.152.60四、內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)及IFE矩陣分析 內(nèi)部優(yōu)勢（strengths）1、 新產(chǎn)品的開發(fā)，且市場反應(yīng)極好Apple 設(shè)計并創(chuàng)造了 iPod 和 iTunes、Mac 便攜式和臺式電腦、OS X 操作系統(tǒng)以及革命性的 iPhone 和 ipad，且市場反應(yīng)極好；2、 優(yōu)良的企業(yè)文化蘋果其實給別人灌輸了一種極端文化，只給少數(shù)人準(zhǔn)備，但是消費(fèi)者都是由好奇心的，當(dāng)他們嘗試了，就會去炫耀這種極端文化，在群體中，很多人會被別人感染，向往少數(shù)人的生活消費(fèi)方式，他是一種品味的代表 東西不能說不好 外觀驚艷 產(chǎn)品內(nèi)涵豐富 這個都需要細(xì)細(xì)品味，跟LV一樣 LV的包 其實不好看 多少年了 就是那一種外觀 為什么那么多女士喜歡，蘋果做跨行業(yè)的事情 因為它現(xiàn)在在做一個奢侈品牌文化；3、 2010年利潤環(huán)比增長38%蘋果公司發(fā)布2010財年第四季度財報，報告期內(nèi)，其利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的44.6億美元，零售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的35億美元，環(huán)比增長38%，高額的利潤為其積累雄厚的財力；4、 品牌知名度和名譽(yù)度高產(chǎn)品質(zhì)量好，外型時尚，有高檔產(chǎn)品形象，產(chǎn)品上所印有的蘋果標(biāo)志本身就是品質(zhì)的保證。因為從產(chǎn)品設(shè)計，工藝選擇，原料采購，生產(chǎn)裝配和測試各環(huán)節(jié)，蘋果對其產(chǎn)品的質(zhì)量控制十分嚴(yán)格，即使在細(xì)微的小處也是如此。就說喬布斯曾要求一位設(shè)計師在設(shè)計新的Mac電腦時外表不能看到一顆螺絲，后來，那名設(shè)計師設(shè)計的模型里有一顆螺絲稍微露了出來，結(jié)果喬布斯立馬就把他開除了。在蘋果的忠實擁護(hù)眼中，蘋果就是徹底的完美主義者。5、 重視研發(fā)蘋果公司非常重視先進(jìn)技術(shù)的研發(fā)工作，像其他 IT公司Intel，IBM，HP一樣 ，擁有強(qiáng)大的研究機(jī)構(gòu)，目的就是為了在未來的市場競爭中占有一席之地。蘋果產(chǎn)品的設(shè)計不僅是一流的，而且往往會在某一方面令市場產(chǎn)生革命性的改變，蘋果產(chǎn)品推向市場后，常常被競爭對手爭相模仿。Ipod上所采用的滑輪觸摸技術(shù)，讓競爭對手和消費(fèi)者領(lǐng)悟到，只要跳出傳統(tǒng)的思維框架，利用身邊的已有技術(shù)，就能找到更好的操作方法，讓使用者更方便更快捷的使用產(chǎn)品。索尼和蘋果都是消費(fèi)電子里的一流企業(yè)，但總體而言，蘋果要強(qiáng)于索尼，從美學(xué)角度看，蘋果擁有最好的產(chǎn)品設(shè)計：先進(jìn),時尚，獨(dú)一無二。令人驚訝的是，數(shù)年來，市場上還沒有出現(xiàn)涉及比蘋果ipod更好的基于硬盤的MP3音樂播放器。蘋果公司有意的設(shè)計往往體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)上，例如，最有創(chuàng)意的是蘋果的筆記本電腦頂蓋總是設(shè)計一個半蘋果的標(biāo)志，在開機(jī)的時候，隨著屏幕的漸亮，后面蘋果標(biāo)志也慢慢的亮起來。這點(diǎn)細(xì)節(jié)上的精巧構(gòu)思把那些選購電腦的消費(fèi)者以西子吸引過來，在感嘆原來電腦還能這么藝術(shù)的同時，牢牢地記住了蘋果品牌。6、 強(qiáng)大的創(chuàng)新能力 在美國，商業(yè)周刊評選的2008年度最具創(chuàng)新能力企業(yè)排名中，蘋果力壓Google,連續(xù)四年排名第一。在2000年提出了“Think Different”（不同凡響）的廣告語，告訴人們，蘋果的特點(diǎn)就是“永遠(yuǎn)追求卓越，不斷超越自我，不斷進(jìn)取和創(chuàng)新”。蘋果式創(chuàng)新包括有技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。在以技術(shù)快速更新和產(chǎn)品周期不斷縮短為主特征的IT業(yè)競爭中，創(chuàng)新是蘋果保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉，是蘋果具備核心能力和旺盛生命力的體現(xiàn)。蘋果三十年的歷史產(chǎn)生了很多劃時代的創(chuàng)新，例如，締造家庭電腦市場的蘋果型電腦，在腦里使用圖形用戶界面，鼠標(biāo)的使用，用硬盤而非閃光存來做MP3播放器，重量僅為3英鎊MacBook Air超薄筆記本。以上種種，讓蘋果幾乎成了創(chuàng)新的代名詞。7、 新技術(shù)和研究成果的有效應(yīng)用蘋果不僅自身具有創(chuàng)新的意識和大量的技術(shù)成果，同時，蘋果還能將其他公司的研究成果應(yīng)用到蘋果的產(chǎn)品上。錢買你所提到的圖像用戶界面、鼠標(biāo)、硬盤、觸摸技術(shù)等，都是其他公司已有的應(yīng)用，給整個消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的震動和變革，都無一例外贏得了廣大用戶的喜愛，同時也贏得了市場份額。應(yīng)用已有的技術(shù)成果來加強(qiáng)蘋果產(chǎn)品的性能，往往起到四兩撥千斤的效果，而蘋果在這一方面的應(yīng)用顯得十分得心應(yīng)手。8、 杰出的特色營銷蘋果掌握了能使消費(fèi)者激動的訣竅，然后按部就班的一步步開始引導(dǎo)消費(fèi)者。蘋果很少談?wù)摦a(chǎn)品的功能和技術(shù)，它談?wù)摳嗟氖侨绾卫秒娔X提高生活質(zhì)量。讓我們來看看蘋果公司產(chǎn)品商標(biāo)排的位置，在筆記本電腦上，當(dāng)顯示屏打開時，標(biāo)牌位于顯示屏的右上端。許多廠商都不理解進(jìn)入辦公室看到產(chǎn)品標(biāo)牌為產(chǎn)品營銷的意義。在蘋果公司的大多數(shù)筆記本電腦上，標(biāo)牌甚至?xí)l(fā)光。蘋果公司的理解是，標(biāo)牌不是為了讓購買了產(chǎn)品的用戶看到，而是讓計劃購買的產(chǎn)品的人看的，蘋果的“1984”廣告片，這是一則非常著名的電視廣告，被很多媒體評為近50年來的最佳廣告，也被認(rèn)為是歷史首個“事件營銷”案例，由于很多電影院老板非常喜歡這個廣告片，他們又分文不收的替蘋果白做幾個月的廣告。蘋果每款新產(chǎn)品推出前夕，總能吸引到大批消費(fèi)者習(xí)慣性的通宵達(dá)旦排隊，只為能早一點(diǎn)點(diǎn)買到產(chǎn)品，而競爭對手的產(chǎn)品推出就難得看到這種場景，顯然，蘋果的特色營銷更有效。9、 在多個應(yīng)用領(lǐng)域保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢蘋果在電子出版、動漫行業(yè)、廣告業(yè)、多媒體、教育和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都有相對領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。蘋果MacQuark都建立了強(qiáng)大的伙伴關(guān)系。使得蘋果在上述領(lǐng)域有較忠實的客戶群。來自一家市場機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計表明，在1996年北京國際電子出版暨多媒體展覽會期間，參展商使用的電腦系統(tǒng)75%為蘋果Mac 電腦；1997年4月在廣州舉行的“第四屆華南地區(qū)國際印刷及印刷工業(yè)展覽會暨研討會”上，80%的參展企業(yè)使用的是蘋果平臺。該現(xiàn)狀證明了蘋果在該市場中的領(lǐng)先優(yōu)勢，越來越多的電子出版社用戶將蘋果技術(shù)體系視為具有事實工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的桌面平臺。 內(nèi)部劣勢（weaknesses）1、 管理不善，導(dǎo)致侵權(quán)被訴訟中國大百科公司訴稱，2010年10月發(fā)現(xiàn)在蘋果電子商貿(mào)公司經(jīng)營的網(wǎng)站上下載并安裝iTunes軟件后，即可通過該軟件訪問被告蘋果公司經(jīng)營的蘋果在線商店(App Store)并購買和下載含有原告擁有著作權(quán)的中國大百科全書大量內(nèi)容的應(yīng)用程序用以在蘋果公司的iPad和iPhone產(chǎn)品上閱讀中國大百科全書的大量內(nèi)容。據(jù)此認(rèn)為，兩被告的上述行為嚴(yán)重侵犯了原告的著作權(quán)，請求法院判令兩被告立即停止侵害信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)的行為，賠償經(jīng)濟(jì)損失及合理支出總計53.52萬元。蘋果App Store在線商店是目前業(yè)內(nèi)公認(rèn)最為成熟的手機(jī)應(yīng)用軟件平臺，擁有大約37萬個應(yīng)用軟件，但由于管理問題，App Store正成為手機(jī)視頻、圖書侵權(quán)的“重災(zāi)區(qū)”。每個上傳到App Store的作品必須經(jīng)過蘋果公司的審核才能銷售，蘋果公司在該案當(dāng)中沒有盡到審核的責(zé)任，因此，在與蘋果之間的訴訟中，中國大百科公司勝訴的幾率較大?！霸谄桨咫娔X十分普及的今天，用戶對手機(jī)圖書確實有旺盛的需求，這也將引發(fā)類似案件在未來一段時間內(nèi)數(shù)量大幅升高?！?、 售后服務(wù)不完善蘋果的WIFI版ipad于2010年9月17日登陸中國，并在北京、上海等大城市引發(fā)消費(fèi)者徹夜排長隊搶購。有人質(zhì)疑蘋果公司為iPad制定的保修政策與中國“三包”規(guī)定沖突，微型計算機(jī)商品修理更換退貨責(zé)任規(guī)定（俗稱“三包”）中明確指出，“筆記本微型機(jī)”整機(jī)強(qiáng)制保修1年，主要部件（主板、CPU、內(nèi)存、顯示屏、硬盤驅(qū)動器、鍵盤、電源適配器）保修期為2年；iPad產(chǎn)品客服回復(fù)稱，第一年整機(jī)免費(fèi)保修，上述主要器件如果在第二年出現(xiàn)故障，則需付費(fèi)維修。蘋果門店一位員工則回復(fù)稱，如果要將保修服務(wù)延長到兩年，則需額外支出688元購買“Apple care”服務(wù)；3、 蘋果市場占有率仍然很低據(jù)市場調(diào)查公司Cartner 于2008年4月公布的一份報告顯示，MAC電腦制造商蘋果公司在今年第一季度銷售結(jié)果喜人，至目前為止，蘋果電腦在美國個人電腦的市場占有率已超過6.6%,在美國市場，蘋果公司本季度出貨量已達(dá)101萬，市場份額提升32.5%，個人計算機(jī)市場的市場份額約為6.6%，相比之下，去年同期出貨量約為76.2萬市場額越為5.2%。雖然這對蘋果而言是個不小的進(jìn)步，但6%的市場占有率，遠(yuǎn)小于它的競爭對手戴爾和HP,這也意味著約94%的用戶仍然使用微軟的操作系統(tǒng)。4、 項目管理和生產(chǎn)制造效率不高蘋果的制造部門效率低下，設(shè)計和管理成本高昂，這足以使得公司在IT業(yè)低利潤化的時代喪失競爭能力，以設(shè)計成本為例，20世紀(jì)80年代末90年代末，蘋果取得了一些重要成功，但這時期創(chuàng)新比80年代初低效的多，大量的人力物力浪費(fèi)在實驗室里，數(shù)以億計的資金被投入到?jīng)]有結(jié)果的大型項目中去，再看看改革，因為執(zhí)行力差等原因，相對于亞洲的OEM工廠來說，蘋果制造部門的效率可以說很低，以Q37為例，蘋果美國工廠和富士康同時生產(chǎn)同一型號的產(chǎn)品，結(jié)果蘋果投入的更多人力產(chǎn)出效率卻只有富士康的約80%產(chǎn)品不良率是富士康的兩倍多。5、 不注重系統(tǒng)化的管理體系蘋果的格言是“Think Different”，目的就是鼓勵員工打破系統(tǒng)進(jìn)行思維創(chuàng)新，這樣做使得員工甚至管理層過于個性而不注重系統(tǒng)和流程的建立及尊守，系統(tǒng)化的管理薄弱。以品質(zhì)管理系統(tǒng)為例，蘋果是IT知名大公司里擁有最少文件化的系統(tǒng)程序，最不遵守系統(tǒng)程序的運(yùn)作，對IS09000管理系統(tǒng)最不重視的一個。系統(tǒng)化管理的薄弱使得整個公司的運(yùn)作不是步步為營的“陣地戰(zhàn)”，而更像是每個勇猛的戰(zhàn)士在單兵作戰(zhàn)。這使得各個部門之間的配合不協(xié)調(diào)，重復(fù)走彎路，預(yù)定試產(chǎn)進(jìn)度不能如期進(jìn)行，產(chǎn)品的成敗與否太依賴于個人的能力和意志，造成極大的風(fēng)險和不確定性。6、 涉足的產(chǎn)品種類過多從電腦到MP3再到手機(jī)，不僅做硬件，操作系統(tǒng)和軟件都有涉足。蘋果戰(zhàn)線鋪的很長，且產(chǎn)品之間的相關(guān)性較高，不像微軟那樣一開始就要做什么而有專攻，導(dǎo)致蘋果由于面對的競爭對手很多，且面對的都是行業(yè)里的巨無霸。即使是現(xiàn)在，蘋果由于產(chǎn)品創(chuàng)新跟上市場的節(jié)奏，處于連續(xù)多年盈利的狀態(tài)，但還是一家財力有限的公司，一旦整個市場處于下滑或政策失誤，會影響到現(xiàn)金流，從而打亂蘋果公司現(xiàn)有的產(chǎn)品布局，所以這種多點(diǎn)開花的做法其實潛在巨大的風(fēng)險。7、 太專注于技術(shù)創(chuàng)新，而不是最終增加公司的利潤技術(shù)創(chuàng)新給蘋果公司帶來不少的成功，但也有負(fù)面作用，如果過于注重技術(shù)創(chuàng)新，而把實現(xiàn)利潤擺在第二位，就容易造成研發(fā)過程不注重成本?！安簧俟菊`以為只要鼓勵創(chuàng)造就能增加公司的利潤?！睂嶋H上業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。這也正是戴爾技術(shù)創(chuàng)新遠(yuǎn)不如蘋果，卻成為電腦市場贏家一個很重要的一個原因。技術(shù)創(chuàng)新能贏得贊賞，但真正能讓公司賺到錢的事業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。即使有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新，如果不能與有效的銷售策略以及有競爭力的價格結(jié)合，這種創(chuàng)新及可能無法創(chuàng)造股東價值。而這樣的以價值驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是蘋果以后要考慮走的一條路。 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu) 勢1.新產(chǎn)品的開發(fā)，且市場反應(yīng)極好0.10 4 0.04 2.優(yōu)良的企業(yè)文化0.09 4 0.36 3.2010年利潤很高，且增長速度快0.02 4 0.08 4.品牌知名度和美譽(yù)度很高0.08 3 0.24 5.重視研發(fā)0.07 3 0.21 6.強(qiáng)大的創(chuàng)新能力0.12 4 0.48 7.杰出的特色營銷0.08 4 0.32 8.在多個應(yīng)用領(lǐng)域保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢0.04 3 0.12 9.新技術(shù)的研究成果的有效應(yīng)用0.05 4 0.20 優(yōu)勢加權(quán)分?jǐn)?shù) 2.05劣 勢1.管理不善，導(dǎo)致侵權(quán)被訴訟0.07 2 0.14 2.售后服務(wù)不完善0.04 1 0.04 3.市場占有率仍然很低0.05 2 0.10 4.項目管理和生產(chǎn)制造效率不高0.03 1 0.03 5.不重視系統(tǒng)化的管理體系0.03 2 0.06 6.涉足產(chǎn)品種類較多0.08 2 0.16 7.太專注于技術(shù)創(chuàng)新0.05 1 0.05 劣勢加權(quán)分?jǐn)?shù) 0.58合計1.00 2.63 IFE矩陣蘋果公司的核心競爭力創(chuàng)新：例如，APPLE的網(wǎng)上商店，Apple Store。蘋果商城成功解決了相關(guān)產(chǎn)品的使用，bug收集，創(chuàng)意和意見。始終如一愉悅客戶：蘋果的任何設(shè)計都是經(jīng)過精心考慮的，甚至連產(chǎn)品包裝都會讓人覺得它物超所值。從包裝整齊的電源線到光滑的內(nèi)層擺設(shè)，打開包裝的每一步都是讓人喜悅。出色的管理團(tuán)隊：不得不說喬布斯和其領(lǐng)導(dǎo)的高效團(tuán)隊是蘋果不斷發(fā)展的不竭動力。品牌內(nèi)涵：獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，比如設(shè)計前衛(wèi)、追求個性、群體特質(zhì)，這些文化內(nèi)涵得到了眾多人的認(rèn)可，蘋果已經(jīng)等同于一個象征物。軟硬結(jié)合：對于蘋果公司而言，贏得路徑主要有兩個：一是靠賣硬件產(chǎn)品，二是靠賣音樂和應(yīng)用程序。由于優(yōu)秀的設(shè)計，以及超過十萬計的音樂和應(yīng)用程序支持，無論是iPod，iPhone還是iPad，都要比同類產(chǎn)品的理論高很多。良好的盈利平臺吸引了眾多的軟件開發(fā)公司的加入，這是其它對手無法企及的。 蘋果公司的SWOT分析矩陣 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境機(jī)會(O)消費(fèi)電子市場巨大，消費(fèi)者熱衷于高端產(chǎn)品；眾多EMS企業(yè)涌現(xiàn)利于蘋果將制造外包和降低成本；大型元器件制造商涌現(xiàn)；消費(fèi)者品牌意識提高。威脅(T)美國經(jīng)濟(jì)下滑，消費(fèi)信心受挫；同時面對眾多強(qiáng)大的競爭對手；低成本的高仿山寨機(jī)搶占低端市場。優(yōu)勢（S）品牌知名度和美譽(yù)度非常高；重視研發(fā)；強(qiáng)大的創(chuàng)新能力；新技術(shù)和研究成果的有效應(yīng)用；杰出的特色營銷；在多個應(yīng)用領(lǐng)域保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢；產(chǎn)品毛利潤高SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）抓住消費(fèi)電子增長的機(jī)會，利用外包以及供應(yīng)商的競爭來降低成本，同時結(jié)合自身技術(shù)、創(chuàng)新、品牌和營銷等方面的優(yōu)勢，在產(chǎn)品的高中低三個檔次均推出有競爭力的產(chǎn)品，去的業(yè)績的高速增長，同時進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率。ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）依托技術(shù)、創(chuàng)新、品牌和營銷等方面的優(yōu)勢，并依靠高端產(chǎn)品的高毛利潤來對抗經(jīng)濟(jì)的不景氣和競爭對手的低價競爭。通過對政府的機(jī)關(guān)，加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)侵犯行為的打擊。劣勢（W）蘋果電腦的市場占有率仍然很低；項目管理和生產(chǎn)制造效率不高；供應(yīng)鏈管理不夠完善；不重視系統(tǒng)化的管理體系；涉足的產(chǎn)品種類較多；太專注于技術(shù)創(chuàng)新，而不是最終增加公司利潤。WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外包以及供應(yīng)商的競爭來降低成本，以彌補(bǔ)管路和制造方面的低效率，注意成本控制，抓住消費(fèi)電子增長的機(jī)會，逐步實現(xiàn)市場份額的增長。WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）在提高效率和降低成本方面加大力度，重視系統(tǒng)化管理對質(zhì)量與成本控制的重要性，削減不能產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品線，重視能為公司產(chǎn)生利潤的各類創(chuàng)新，保持市場份額的穩(wěn)定。六、 BCG 矩陣分析蘋果公司波士頓矩陣分析： 蘋果公司產(chǎn)品繁多，涉及類別較多。因此，有必要對各種產(chǎn)品進(jìn)行差異化管理。以下將進(jìn)行蘋果公司主要產(chǎn)品的分類，繪制相應(yīng)的波士頓矩陣，從而制定出有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。l 問題（question marks）: 它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品是市場前景比較好的產(chǎn)品，如果經(jīng)營得當(dāng)，將成為公司明星產(chǎn)品。iPhone 是蘋果公司2007年首次面世的手機(jī)系列產(chǎn)品，三年多來，公司致力于該系列產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)，到目前為止，共產(chǎn)生四代該產(chǎn)品，iPhone5也即將面世。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明，iPhone 系列手機(jī)市場占有率大約為20%，年銷售額達(dá)到17億元。iTunes 是蘋果公司2001年首次推出的數(shù)字媒體播放應(yīng)用程序，現(xiàn)在已經(jīng)更新到了十多