績(jī)效管理知識(shí)匯編(doc 45頁(yè)).doc

績(jī)效管理知識(shí)匯編（內(nèi)部培訓(xùn)資料）如何全面構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理體系 績(jī)效管理是人力資源管理的核心。成功實(shí)施績(jī)效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經(jīng)理的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)HR經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，從高級(jí)辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。可以說(shuō)，績(jī)效管理是HR經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是HR經(jīng)理發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理革命。要想在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中勝出，HR經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說(shuō)服力強(qiáng)的管理方案用來(lái)支持自己，通過(guò)方案的實(shí)施和落實(shí)全面建立企業(yè)的績(jī)效管理體系。一、 績(jī)效管理的的定位績(jī)效管理的定位即是績(jī)效管理的目標(biāo)與方向的問(wèn)題，做好績(jī)效，必須首先明確績(jī)效的目標(biāo)，使企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就走在正確的道路上。績(jī)效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績(jī)效專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。HR經(jīng)理就是要通過(guò)有效的績(jī)效管理達(dá)到這些目標(biāo)，有效整合企業(yè)的人力資源，使績(jī)效管理成為為我所用的工具。二、績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)擬訂一份切實(shí)有效的績(jī)效管理方案對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施起著至關(guān)重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動(dòng)出擊，才能占據(jù)主動(dòng)，才能前瞻性、戰(zhàn)略地做好績(jī)效管理。因此，在實(shí)施績(jī)效管理之前，HR經(jīng)理必須坐下來(lái)，認(rèn)真細(xì)致地研究績(jī)效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績(jī)效管理方案。一） 什么是績(jī)效管理做績(jī)效管理，首先要弄清楚什么是績(jī)效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績(jī)效管理，他們才會(huì)愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變?？?jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)過(guò)程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。二） 績(jī)效管理的流程一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)包括以下五個(gè)組成部分：1. 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；2. 經(jīng)理與員工保持持續(xù)不斷的溝通；3. 記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄；4. 年終的績(jī)效評(píng)估；5. 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷和提高。三）績(jī)效管理中的責(zé)任分配實(shí)施績(jī)效管理，就是要讓企業(yè)中的每一個(gè)員工都在其中扮演一個(gè)角色，承擔(dān)一些責(zé)任。這個(gè)問(wèn)題必須明確，否則，流于形式將不可避免。通常，一個(gè)組織有四個(gè)層面的角色，即總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個(gè)人的分工不同，每個(gè)人的績(jī)效責(zé)任也有所不同。1. 總經(jīng)理：提供贊助和支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展；2. HR經(jīng)理：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案、流程和工具，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢，組織績(jī)效管理的實(shí)施；3. 直線經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績(jī)效。4. 員工：績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效；四）取得總經(jīng)理的支持績(jī)效管理是企業(yè)的重要管理改革，其一舉一動(dòng)都牽動(dòng)整個(gè)企業(yè)，總經(jīng)理的態(tài)度和支持的力度在很大程度上決定著績(jī)效管理實(shí)施的成敗。因此，績(jī)效管理方案必須首先獲得總經(jīng)理的支持，HR經(jīng)理必須與總經(jīng)理達(dá)成一致，并請(qǐng)總經(jīng)理參與其中，獲得他們持續(xù)的關(guān)心和推動(dòng)，使績(jī)效管理方案得到逐步的落實(shí)。五）培訓(xùn)直線經(jīng)理組織直線參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，賦予他們相關(guān)的知識(shí)、技巧和能力，使他們真正掌握績(jī)效管理的要義和方法，用正確的方法管理員工的績(jī)效。三、績(jī)效管理的實(shí)施項(xiàng)目管理僅僅達(dá)成共識(shí)，完成培訓(xùn)是不夠的，如何有效實(shí)施才是關(guān)鍵。根據(jù)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)，成立績(jī)效管理項(xiàng)目，組建管理團(tuán)隊(duì)非常重要?？?jī)效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理組成，總經(jīng)理任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推動(dòng)的落實(shí)，HR經(jīng)理任項(xiàng)目組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和實(shí)施，提供方案和咨詢，直線經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的落實(shí)。一）研究立項(xiàng)研究立項(xiàng)主要有兩個(gè)大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書；二是將計(jì)劃書說(shuō)給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項(xiàng)的可能性和實(shí)施的辦法上達(dá)成一致。HR經(jīng)理首先就上述問(wèn)題理出清晰的思路，認(rèn)真研究立項(xiàng)的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績(jī)效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的好處，弄懂績(jī)效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)工作可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)槎虝r(shí)間理解績(jī)效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，不斷地與總經(jīng)理舉行績(jī)效會(huì)談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績(jī)效管理并愿意提供支持。最好能主動(dòng)出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個(gè)堡壘，占領(lǐng)績(jī)效管理的高地。有了總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理就是成功了一大半。二）組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)直線經(jīng)理是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，在績(jī)效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績(jī)效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。所以，團(tuán)結(jié)各直線經(jīng)理是HR經(jīng)理的又一個(gè)艱巨的任務(wù)。HR經(jīng)理在推銷績(jī)效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來(lái)，立項(xiàng)之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。吸引他們的加入進(jìn)來(lái)組成績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是立項(xiàng)之后最為重要的事情。成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績(jī)效管理的流程和理念給予每個(gè)人一個(gè)角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，給予每個(gè)人一份職責(zé)明確的工作說(shuō)明書，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。這個(gè)工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃和運(yùn)作。三）培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的意識(shí)、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，或者團(tuán)隊(duì)的自我研討會(huì)，或者請(qǐng)管理顧問(wèn)公司進(jìn)行績(jī)效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個(gè)直線管理者的績(jī)效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動(dòng)績(jī)效的力度。四）確立績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)戰(zhàn)略地看待績(jī)效問(wèn)題，績(jī)效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個(gè)員工績(jī)效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)的績(jī)效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，以一年為一個(gè)周期，三年一個(gè)階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。在績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)達(dá)成一致，慢慢來(lái)，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，使之逐漸收到成效。五）設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程依據(jù)績(jī)效管理的理念，設(shè)計(jì)系統(tǒng)化全過(guò)程的績(jī)效管理理念，用以直到管理團(tuán)隊(duì)的工作，使之順暢自然。一定要將績(jī)效提高到管理的層次，使之成為經(jīng)理和員工對(duì)話的過(guò)程，而不要只做考核。六）項(xiàng)目的實(shí)施依據(jù)上述方案，逐步開展實(shí)施。七）項(xiàng)目的檢查評(píng)價(jià)在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用PDCA循環(huán)的方法進(jìn)行不斷的檢查評(píng)定，不斷地進(jìn)行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。四、直線經(jīng)理如何落實(shí)績(jī)效管理在績(jī)效管理中，直線管理者是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無(wú)異。所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績(jī)效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動(dòng)起來(lái)。只有直線管理者真正按自己的分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jī)效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。根據(jù)績(jī)效管理的流程，直線需要做以下五個(gè)方面的工作，扮演五種角色，即：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員5.診斷專家。 一）合作伙伴管理者與員工的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)。在績(jī)效的問(wèn)題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jī)效則通過(guò)員工的績(jī)效體現(xiàn)，所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步?？?jī)效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說(shuō)明書與特點(diǎn)，共同指定員工的年度績(jī)效目標(biāo)。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。通常，管理者與員工應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？通過(guò)這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬(wàn)事開頭難，但好的開始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)良好的開端。二）輔導(dǎo)員績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題。在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是管理者管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。三）記錄員績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的管理者回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)。試問(wèn)，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說(shuō)，道聽途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。這樣一年下來(lái)，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。四）公證員績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核?？?jī)效考核是一段時(shí)間（通常是一年）績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績(jī)效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對(duì)本來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工成為自己的績(jī)效專家。五）診斷專家沒有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問(wèn)題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存在的問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績(jī)效管理的診斷專家。上述五種角色扮演的過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)的績(jī)效管理的執(zhí)行和落實(shí)的過(guò)程，角色扮演好，流程執(zhí)行好了，績(jī)效管理就一定能得到有效的實(shí)施，收到良好的效果。沒有完美的績(jī)效管理體系，任何企業(yè)的績(jī)效管理都會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，都需要不斷的完善和提高。因此，績(jī)效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。如何提高人力資源管理績(jī)效？二十一世紀(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)新時(shí)代，“知識(shí)”成為最重要的資產(chǎn)及競(jìng)爭(zhēng)差異因素。在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境也出現(xiàn)很大的轉(zhuǎn)變，主要有：* 員工的轉(zhuǎn)變新時(shí)代的員工的價(jià)值觀不同，有所謂的“Y時(shí)代”或“Z時(shí)代”的特征。流動(dòng)性高，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值。 * 組織結(jié)構(gòu)的改變由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的扁平結(jié)構(gòu)。 * 管理模式的改變由從上而下的集中式規(guī)劃和控制為主，改變?yōu)閺?qiáng)調(diào)授權(quán)、責(zé)任、績(jī)效為主。 * 工作設(shè)計(jì)的改變從分工清楚、專項(xiàng)負(fù)責(zé)的工作，改變?yōu)楸容^復(fù)雜以及多樣化。* 員工訓(xùn)練的改變從過(guò)去的“訓(xùn)練”模式，改變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)”、“教育”的模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任。也更注重員工的行為、價(jià)值觀的教育。 * 績(jī)效評(píng)估的改變從目標(biāo)管理為主，改變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)效果管理，個(gè)人工作能力、工作態(tài)度等也納入績(jī)效評(píng)估的范圍。 * 薪酬體系的改變從固定薪資，以職位、年資為主要考慮因素，改變?yōu)橐钥?jī)效獎(jiǎng)金為主，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效成果和個(gè)人的績(jī)效貢獻(xiàn)。 * 升遷的改變從過(guò)去強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果，改變成強(qiáng)調(diào)其能力和工作、個(gè)性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。 * 經(jīng)理角色的改變從“督導(dǎo)”的角色改變成“輔導(dǎo)”的角色。 * 高層管理角色的改變從“領(lǐng)導(dǎo)”的角色改變成“規(guī)劃”的角色。 人力資源管理的新挑戰(zhàn) 在這樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的背景下，舊有的人力資源管理模式和定位已經(jīng)無(wú)法處理現(xiàn)今面對(duì)的挑戰(zhàn)和快速?gòu)?fù)雜的變化。既然“人才”成為企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)差異因素，人力資源管理就不應(yīng)該停留在過(guò)去執(zhí)行人事行政事務(wù)的配角，而應(yīng)該改變?yōu)橐云髽I(yè)“人力資本”經(jīng)營(yíng)為理念的企業(yè)管理的主流。 人力資源角色的重大轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)人力資源管理的范疇也跟著改變。傳統(tǒng)的“人事管理”負(fù)責(zé)的主要對(duì)象是員工的個(gè)人信息處理，是公司的行政執(zhí)行者，以及規(guī)章制度的“監(jiān)督者”?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要轉(zhuǎn)變成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，了解企業(yè)的戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)人力資源管理的“增值”服務(wù)。 企業(yè)人力資源管理人員的價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)人才資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，我們一直都說(shuō)：“人是最重要的資產(chǎn)”，但其實(shí)多數(shù)企業(yè)都沒有把人當(dāng)成“資產(chǎn)”來(lái)管理。人力資源管理必須建立以“人才”、“知識(shí)”為重要資產(chǎn)的管理模式的基礎(chǔ)上，就像企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者一樣，人力資源管理人員應(yīng)該成為有效的人才資產(chǎn)管理者。 1. 直線經(jīng)理和HR經(jīng)理在企業(yè)人力資源管理中的分工 有效的人力資源管理，有賴于直線經(jīng)理和人力資源管理人員的妥善分工和配合。正如學(xué)生的教育需要學(xué)校和家長(zhǎng)的分工和密切配合。 密西根大學(xué)的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如圖）是一個(gè)很好的參考模式。原則上，在人事流程和制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面，人力資源管理人員要承擔(dān)比較大的責(zé)任，但是在未來(lái)和戰(zhàn)略性的人事制度的設(shè)計(jì)中，高層管理人員也要積極參與，才能確保人力資源管理符合企業(yè)的需要以及和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。 各人力資源專著都用較大的篇幅強(qiáng)調(diào)企業(yè)人力資源管理中，直線經(jīng)理的參與和密切配合的重要性，以及直線經(jīng)理在人力資源管理中扮演何種角色和承擔(dān)那些責(zé)任。如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多的是承擔(dān)制定游戲規(guī)則的責(zé)任，而直線經(jīng)理是執(zhí)行游戲規(guī)則的人。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進(jìn)行。 過(guò)往企業(yè)中流行的觀點(diǎn)是人力資源管理是人力資源部的事，直線經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)或興趣參與人力資源管理，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間形成相對(duì)立的局面，使得企業(yè)人力資源管理事倍功半。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)普遍意識(shí)到人力資源管理的重要性和急迫性，意識(shí)到“人才”是企業(yè)最重要的的資本，直線經(jīng)理也逐漸樂(lè)于參與和配合人力資源管理，但是言易行難，多數(shù)直線經(jīng)理對(duì)如何扮演好人力資源管理人員的角色毫無(wú)頭緒。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要的一個(gè)原因是直線經(jīng)理缺乏人力資源管理的知識(shí)。 人力資源經(jīng)理與時(shí)下很流行的MBA在企業(yè)中的際遇有相同之處。當(dāng)MBA在中國(guó)紅紅火火，不少企業(yè)高薪聘請(qǐng)MBA畢業(yè)生承擔(dān)重要職位，幾年中，對(duì)MBA在企業(yè)中不能表現(xiàn)出所期望的績(jī)效，各界批評(píng)聲不斷，人們開始責(zé)疑MBA的培養(yǎng)方向是否正確等。為什么總體上說(shuō)MBA在國(guó)外企業(yè)作用顯著，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了MBA教育在中國(guó)還處于呀呀學(xué)步的階段，培養(yǎng)方式以及師資力量不成熟，另一個(gè)重要的原因就是MBA太少了。管理知識(shí)在企業(yè)中是一種語(yǔ)言，掌握這種語(yǔ)言的人越多，越有溝通的基礎(chǔ)，管理實(shí)踐就越高效。正如人們學(xué)習(xí)英語(yǔ)的目的是為了在工作中，可以有效地和外國(guó)職員溝通，使工作績(jī)效提高。人力資源管理知識(shí)，是企業(yè)人力資源管理的語(yǔ)言，當(dāng)直線經(jīng)理沒有掌握此語(yǔ)言，人力資源管理人員和直線經(jīng)理就有嚴(yán)重的溝通障礙，直線經(jīng)理難以進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域則是顯而易見的結(jié)果。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理，應(yīng)該培養(yǎng)直線經(jīng)理人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí)，使其明確其在人力資源管理中應(yīng)扮演的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。正如企業(yè)為非財(cái)務(wù)經(jīng)理提供針對(duì)非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理知識(shí)培訓(xùn)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策能順利實(shí)施。 2. e化人力資源管理的作用 1996年，美國(guó)THOMAS A. SWART在財(cái)富雜志上刊登了一篇文章“處理最后一個(gè)官僚單位”中指出，80%的人事部門人員的工作屬于一般事務(wù)性工作，人事主管無(wú)法具體說(shuō)出他們對(duì)企業(yè)組織的真正貢獻(xiàn)和價(jià)值是什么。這篇文章從一個(gè)角度上說(shuō)明企業(yè)人力資源管理人員的困境。 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理人員在工作和服務(wù)內(nèi)容上，要從一般性事務(wù)的行政工作為主，改變?yōu)橐?guī)劃和策略性等高附加值的工作內(nèi)容為主。但這并不意味著可以減少一般性行政事務(wù)工作。企業(yè)人力資源管理人員的成功轉(zhuǎn)型，必須建立在簡(jiǎn)化低附加價(jià)值的傳統(tǒng)行政事務(wù)的基礎(chǔ)上。政府銀行通過(guò)建立ATM系統(tǒng)、電話銀行系統(tǒng)，簡(jiǎn)化其低附加值的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，使得有更多的資源進(jìn)行提供高附加值的業(yè)務(wù)。許多簡(jiǎn)單而煩瑣，但不可或缺的人力資源管理行政事務(wù)，如個(gè)人資料的變更、查詢薪資等，可以通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，建立e-HR管理系統(tǒng)，提高此類工作的效率和效果，從而使得人力資源管理人員可以更多地進(jìn)行附加值高的規(guī)劃和各類解決方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，提高人力資源管理的輸出。 如今人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）已經(jīng)逐步為企業(yè)所重視并引進(jìn)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中。HRMS大致包括如下功能：薪資和福利計(jì)算、培訓(xùn)管理、考勤管理 、人力資源管理、基于Internet/Intranet的人力資源管理。 薪資和福利計(jì)算程序：這類程序通?？捎糜诠芾砥髽I(yè)薪資和福利計(jì)算的全過(guò)程，其中包括企業(yè)的薪資和福利政策設(shè)定、自動(dòng)計(jì)算個(gè)人所得稅、自動(dòng)計(jì)算社會(huì)保險(xiǎn)等代扣代繳項(xiàng)目。培訓(xùn)管理系統(tǒng)：培訓(xùn)管理系統(tǒng)一般通過(guò)培訓(xùn)需求調(diào)查、預(yù)算控制、結(jié)果評(píng)估和反饋以及培訓(xùn)結(jié)果記載等手段，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理的科學(xué)化，并且和人力資源信息有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，為企業(yè)人力資源的配備和員工的升遷提供科學(xué)的依據(jù)。不少公司甚至自己組織力量投資開發(fā)專用的培訓(xùn)軟件。現(xiàn)在，“線上學(xué)習(xí)”(e-learning)如同Internet一樣，正在風(fēng)靡全球，它不僅可以節(jié)約可觀的訓(xùn)練費(fèi)用和人力投資，而且，正在給傳統(tǒng)的培訓(xùn)業(yè)造成一定的沖擊。有人甚至斷言“線上學(xué)習(xí)”將成為未來(lái)的主要學(xué)習(xí)途徑。 考勤管理程序：為了有效地記載員工的出勤情況，很多企業(yè)購(gòu)置了打卡機(jī)、考勤機(jī)等設(shè)備。考勤管理程序一般都與這些設(shè)備相接，根據(jù)事先編排的班次信息，過(guò)濾掉錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，生成較為清晰的員工出勤報(bào)告，并可轉(zhuǎn)入薪資和福利程序中，使考勤數(shù)據(jù)與薪資計(jì)算直接掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)：人力資源管理系統(tǒng)從科學(xué)的人力資源管理角度出發(fā)，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃開始，一般包括招聘、崗位描述、培訓(xùn)、技能、績(jī)效評(píng)估、個(gè)人信息、薪資和福利、各種假期、到離職等與員工個(gè)人相關(guān)的信息，將企業(yè)內(nèi)員工的信息統(tǒng)一地管理起來(lái)。使得人力資源管理人員可以從繁瑣的日常工作中解脫出來(lái)，將精力放到更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的人力資源分析、規(guī)劃、員工激勵(lì)和戰(zhàn)略等工作中去。 e-HR：e-HR實(shí)際上是一種基于Internet/Intranet的人力資源管理系統(tǒng)。公司的各種政策、制度、通知和培訓(xùn)資料也可通過(guò)這種渠道來(lái)發(fā)布，員工和各層管理人員可以通過(guò)Internet/Intranet自由地查詢所需要的人力資源管理各種信息等。 通過(guò)上述HRMS系統(tǒng)的基本功能的說(shuō)明，我們可以清晰地了解到，通過(guò)e話企業(yè)人力資源管理，可以大幅度地簡(jiǎn)化人力資源管理人員和直線經(jīng)理的一般人事行政業(yè)務(wù)。通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，把花在許多必須但低附加值作業(yè)的寶貴資源，重新分配到高附加值的作業(yè)上。3. HR人員專業(yè)能力的提升 既然提高企業(yè)績(jī)效是人力資源管理的新使命，就要大幅度提高這方面的專業(yè)能力，企業(yè)人力資源管理人員需要提供各種相關(guān)高附加值服務(wù)，如：?jiǎn)T工人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估、企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)規(guī)劃、知識(shí)管理、作業(yè)流程再造等。這些高附加值的服務(wù)，對(duì)企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響。人力資源管理人員通過(guò)提供高增值的服務(wù)，和直線經(jīng)理建立良好的信任和默契，形成伙伴關(guān)系，才能有效地運(yùn)做企業(yè)人力資本。 因此新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理，對(duì)人力資源管理專業(yè)人員的能力要求也相應(yīng)改變，從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)人事管理事務(wù)的熟練以及各類勞動(dòng)法規(guī)的熟悉，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)人力資源管理戰(zhàn)略、規(guī)劃、診斷、設(shè)計(jì)執(zhí)行等方面的能力。 以企業(yè)招聘為例，傳統(tǒng)的人力資源招聘是執(zhí)行直線經(jīng)理的招聘要求，執(zhí)行的是程序化的工作，對(duì)人力資源管理人員的要求側(cè)重于和供人部門（人才中心、學(xué)校）的關(guān)系密切，強(qiáng)調(diào)及時(shí)滿足用人需求。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的招聘工作，強(qiáng)調(diào)滿足供需在質(zhì)和量上的匹配。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，人力資源管理人員必須將人力資源服務(wù)推到最前線，主動(dòng)分析企業(yè)的用人需求，做好人力資源規(guī)劃，并研究市場(chǎng)供應(yīng)的變化，用科學(xué)的人才測(cè)評(píng)方法篩選人才，使得在最大限度上滿足所選聘人才能力工作、個(gè)性工作的匹配性。對(duì)人力資源管理人員的要求更側(cè)重于具備人力資源規(guī)劃、人才測(cè)評(píng)、職業(yè)心理學(xué)等的能力和專業(yè)知識(shí)。 中國(guó)人力資源管理始于改革開放后，西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，將其母公司的人力資源管理體系帶入國(guó)內(nèi)。而人力資源管理觀念普遍為企業(yè)接受并備受重視亦是近5年的事。現(xiàn)中國(guó)國(guó)企和民企的人力資源管理人員多數(shù)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理論知識(shí)，雖然有豐富的人事管理經(jīng)驗(yàn)，但局限于行政人事事務(wù)工作，難以勝任高增值的人力資源規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)。亦導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理始終處于配角的地位，無(wú)法參與和配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮人才資本的價(jià)值。嚴(yán)重者更陷入惡性循環(huán)之中。 改變此局面的比經(jīng)之路，就是培養(yǎng)大批具有人力資源管理理論知識(shí)的專業(yè)管理人員，而現(xiàn)任人力資源管理人員，亦必須自覺主動(dòng)地開展自我培訓(xùn)，提高專業(yè)能力?？?jī)效考核 員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過(guò)對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其技能。影響工作績(jī)效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME)式中P為績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。此式說(shuō)明，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)（參見余凱成主編人力資源開發(fā)與管理企業(yè)出版社）?？?jī)效考核的目的績(jī)效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如績(jī)效考核結(jié)果對(duì)被考評(píng)者的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等?？?jī)效考核的主要目的包括：1、績(jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，但因?yàn)樗彩菍?duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施。2、按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，績(jī)效考核之后使應(yīng)論功行賞；所以績(jī)效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。3、績(jī)效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)績(jī)效考核可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?、績(jī)效考核對(duì)于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績(jī)效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，對(duì)他們的長(zhǎng)處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對(duì)其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對(duì)于培訓(xùn)工作，績(jī)效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。5、在績(jī)效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過(guò)上級(jí)的考察與測(cè)試，可通過(guò)訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)員工反饋，并聽取其瓜、說(shuō)明和申訴。因此，績(jī)效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用。6、績(jī)效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考?？?jī)效考核的原則員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績(jī)得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇；希望通過(guò)個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步；同時(shí)更希望得到上級(jí)對(duì)自己努力方向的指點(diǎn)。為了滿足員工渴望公正評(píng)價(jià)的要求，在績(jī)效考核中應(yīng)確立以下基本原則：1、明確化、公開化原則企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。2、客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說(shuō)，首先要做到“用事實(shí)說(shuō)話”?？荚u(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。3、單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)員工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”實(shí)施。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績(jī)、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真空情況。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作了的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。4、反饋的原則考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語(yǔ)）一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。5、差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性、激勵(lì)員工的上進(jìn)心。當(dāng)然，對(duì)考評(píng)承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的?？?jī)效考核的程序績(jī)效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)（包括工作行為和工作效果）進(jìn)行考察與評(píng)估?？?jī)效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。1、橫向程序橫向程序是指按績(jī)效考核工作的先后順序形成的過(guò)程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（1）制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績(jī)效考核時(shí)為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍?duì)員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。（）實(shí)施績(jī)效考核。即對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄。根據(jù)考核的目，績(jī)效考核可是全面的或局部。（3）績(jī)效考核結(jié)果的分析與評(píng)定?？?jī)效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來(lái)作分析與評(píng)定，從而獲得績(jī)效考核的結(jié)論。（）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正?？?jī)效考核的結(jié)論通常應(yīng)與被考評(píng)員工見面，使其了解組織對(duì)自己工作的看法與評(píng)價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。但另一方面，還需針對(duì)績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，采取糾正措施。因?yàn)榭?jī)效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對(duì)被考評(píng)的員工，也需針對(duì)環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。2、縱向程序縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核的程序?？?jī)效考核一般是先對(duì)其層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最后對(duì)高層績(jī)效考核。開成由下而上的過(guò)程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。（2）基層考核之后，便會(huì)上升到對(duì)中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績(jī)效（如任務(wù)完成率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。（3）待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績(jī)效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等）?？?jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序確定績(jī)效考核指標(biāo)體系要經(jīng)歷以下四個(gè)步驟：1、工作崗位分析。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效考核指標(biāo)。一般地，目前中國(guó)企業(yè)大都根據(jù)企業(yè)給每個(gè)工作崗位制定的職責(zé)、要求，來(lái)確定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，當(dāng)然，為了減少管理成本，并不是將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而是選取每一企業(yè)看來(lái)至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績(jī)效考核指標(biāo)。2、理論驗(yàn)證。論據(jù)績(jī)效考核的基本原則與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具一定的科學(xué)依據(jù)。3、進(jìn)行指標(biāo)分析，確定指標(biāo)體系。根據(jù)工作崗位分析所初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)分析，最后確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)分析和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。4、修訂。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種：（1）考核前修訂。通過(guò)專家咨詢法，將所確定的指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜疫M(jìn)行審議，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。（2）考核后修訂。根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)內(nèi)容更加理想和完善?？?jī)效考核的方法常用的績(jī)效考核方法主要有以下七種：1、分級(jí)法；2、量表績(jī)效考核法；3、強(qiáng)制選擇法；4、關(guān)鍵事件法；5、評(píng)語(yǔ)法；6、立體考核法；7、情景模擬法。所謂分級(jí)法是指按被考評(píng)員工績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程序，通過(guò)比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次來(lái)的方法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可分為以下五種：（1）簡(jiǎn)單分級(jí)法。即在全體被考評(píng)員工中挑選出績(jī)效最出色的一個(gè)列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個(gè)列于序尾。（）交替分級(jí)法。即首先找出最優(yōu)者，然后再找出對(duì)比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止。(3)范例對(duì)比法。此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個(gè)等級(jí)。然后就每一個(gè)維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，將每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一對(duì)照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來(lái)給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，最后以各維度分?jǐn)?shù)的總和，作為此被考評(píng)員工的績(jī)效等級(jí)分類。（4）對(duì)偶比較法。此法是將全體員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來(lái)確定等級(jí)名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解難度，也不測(cè)評(píng)具體行為，其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)順序。當(dāng)被考評(píng)人員達(dá)10人以上時(shí)，對(duì)偶比較次數(shù)太多時(shí)，其方法也就不可行了。（5）強(qiáng)制分配法。此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40、30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10、20、40、20與10。然后按照每個(gè)績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)績(jī)效考核的分類績(jī)效考核的分類通常從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：1、按時(shí)間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按內(nèi)容劃分?？煞止ぷ鲬B(tài)度考核、工作能力考核、工作績(jī)效考核、綜合考核等。3、按目的劃分。可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)定職稱考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等。4、按考核對(duì)象劃分?？煞譃閷?duì)員工考核、對(duì)干部考核。對(duì)干部考核，又可分為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干凈、中層干部、科技人員的考核。5、按考核主體劃分?？煞譃樯霞?jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。6、按考核形式劃分?？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個(gè)別考核與集體考核。7、按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分?？煞譃榻^對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。所謂絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內(nèi)部同類人員相互比較作出評(píng)價(jià)。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度?？?jī)效考核的技巧 實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿意。所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問(wèn)題，需要更多的培訓(xùn)。完善的考核體系至少應(yīng)包括：1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；2、盡量將工作量化；3、人員崗位的合理安排；4、考核內(nèi)容的分類；5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。6、明確工作目標(biāo)；7、明確工作職責(zé)；8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）；10、給員工申訴的機(jī)會(huì)?？?jī)效考核關(guān)注過(guò)程還是關(guān)注結(jié)果績(jī)效考核是從上到下層層分解、落實(shí)公司目標(biāo)的手段，也是營(yíng)造、強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀的載體。績(jī)效考核關(guān)注過(guò)程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評(píng)體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果。否則，管理者就要重新審視考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素質(zhì)和能力，從而采取相應(yīng)的措施。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于以人為本的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績(jī)效考核。關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過(guò)于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過(guò)程，導(dǎo)致過(guò)于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以，許多組織在采取關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核時(shí)，往往輔以針對(duì)工作態(tài)度的人事考核。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于采用這種考核方式。公司具體績(jī)效考核中是更關(guān)注過(guò)程，還是更關(guān)注結(jié)果，應(yīng)該因應(yīng)公司所要營(yíng)造、強(qiáng)化的核心價(jià)值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利于核心價(jià)值觀的營(yíng)造和傳遞，更有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，就是適合的績(jī)效考核方式?？?jī)效評(píng)估的一般程序和評(píng)估方法一般而言,績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制定評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段。1、制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃。為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下，有目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間。2、確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有差別，而且不能對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出行與不行的評(píng)價(jià)。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三大類。小心績(jī)效評(píng)估時(shí)可能的偏差藉由績(jī)效評(píng)估可以加強(qiáng)部屬個(gè)人的整體工作表現(xiàn)，但績(jī)效評(píng)估最忌不公正、有偏私，主管應(yīng)該要避免以下幾種偏誤：以偏蓋全：主管很容易因?yàn)椴繉僭谀稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)很杰出，就在其它的工作或行為評(píng)估上，給于較高的評(píng)分；相對(duì)的，如果部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績(jī)效評(píng)估時(shí)全面給予較低的結(jié)果。過(guò)寬偏誤：如果組織沒有對(duì)績(jī)效評(píng)估設(shè)定分配比例限制，有些主管會(huì)為了避免沖突，而給大部份的部屬比高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。過(guò)嚴(yán)偏誤：與過(guò)寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的評(píng)估，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是要管的部屬過(guò)多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。印象偏誤：如果績(jī)效評(píng)估的期間過(guò)長(zhǎng)，加上主管沒有做經(jīng)常性的觀察與紀(jì)錄，就可能根據(jù)對(duì)部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來(lái)做評(píng)估。對(duì)比效果：如果績(jī)效評(píng)估的標(biāo)的不是很清楚，或是采用相對(duì)比較評(píng)等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很差時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很杰出時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評(píng)為很差。如果發(fā)現(xiàn)有以上的偏誤，組織應(yīng)做些努力幫助