HR技能訓(xùn)練題

1 HR 技能訓(xùn)練題 一 案例分析 案例 1 王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理 該公司上半年出現(xiàn)虧損 年底 又要還清一大筆銀行貸款 在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后 王明向各部門 經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書 通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出 裁減百分之十的員工 裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理 并且規(guī)定全公司下半年一 律不招新員工 現(xiàn)有員工暫停加薪 該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后 急忙找到總經(jīng)理詢問 這份通 知書不適用于我們廠吧 總經(jīng)理回答 你們也包括在內(nèi) 如果我把你們廠 排除在外 那么別的單位也都想作為特殊情況處理 正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣 公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn) 我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng) 以確?？s減開支計(jì)劃的成功 梁超辯解道 可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五 利潤也達(dá)到 指標(biāo) 我們的 合同 訂貨量很大 需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力 只有這 樣才能進(jìn)一步為公司增加收入 為了公司的利益 我們廠應(yīng)免于裁員 哪個(gè)單 位虧損就讓哪個(gè)單位裁員 這才公平 王明則說 我知道你過去的成績不錯(cuò) 但是 你要知道每一個(gè)廠長或經(jīng) 理都會(huì)對(duì)我講同樣的話 作同樣的保證 現(xiàn)在 每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢 獻(xiàn)一份力量 不管有多大的痛苦 況且 雖然餅干廠效益較好 但你要認(rèn)識(shí)到 這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的 無論你怎么講 你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠 所以 我不想解雇任何人 你要裁人就從我開始吧 梁超說完 氣沖沖地走了 王明開始有點(diǎn)為此感到 為難了 策劃要求 1 王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司 但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí) 于是找來人力 資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題 假設(shè)你是該公司的人力資源部主管 你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解 試問在這樣的情況 下 你將如何處理此裁員計(jì)劃 2 如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí) 解雇后可能會(huì)面臨到什么問題 你站在人 力資源部門主管的立場 將如何處理此問題 2 策劃要求 1 問題分析 當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí) 表示該公司的人力資源需求小于供給 因此必須減少 員工 最簡單的方法是解雇人員 但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策 其它的選擇 也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果 因此提供以下幾種縮減人員的方案給 王總經(jīng)理做參考 主要方案選擇 方案 說明 解雇 永久性 非自愿地終止 合同 暫時(shí)解雇 臨時(shí)性 非自愿地終止 合同 可能持續(xù)若干天時(shí)間 也可 能延續(xù)到幾年 凍結(jié)雇傭 對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ) 調(diào)換崗位 橫向或向下調(diào)換員工崗位 通常不會(huì)降低成本 但可減緩組織內(nèi) 的勞動(dòng)力供求不平衡 縮短工作周 員工每周工作少一些時(shí)間 或者進(jìn)行工作分擔(dān) 或以臨時(shí)工 身份做這些工作 提前退休 為年齡大 資歷深的員工提供激勵(lì) 使其在正常退休期限前 提前退離崗位 除了上述幾種縮減人員的主要方案外 轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員 限制加班 使用休 年假的方法 使用不付報(bào)酬的休假辦法 重新培訓(xùn) 重新部署 轉(zhuǎn)為顧問 使 用減薪方法等亦是可行方案 策劃要求 2 一旦公司執(zhí)行裁員計(jì)劃 則可能會(huì)面臨下列問題 1 留下來的員工人心惶惶 惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象 2 工作士氣低落 精神煥散 3 對(duì)公司喪失信心 4 對(duì)公司不再認(rèn)同 在解雇是惟一的可用選擇時(shí) 公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理 管理部門最困 難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì) 管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公 司使命聲明 以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo) 鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同 公司 3 案例 2 王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè) 這幾年 公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速 平均每年都有 10 以上的增長 雖然近兩年國內(nèi)市場競爭 越來越激烈 但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管 理基礎(chǔ) 公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展 公司這幾年一直采用目標(biāo)管理 MBO 這 一管理工具 強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置 并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的 可 檢驗(yàn)的和可衡量的 同時(shí) 公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) ERP 這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流 財(cái)流 信息流達(dá)到最優(yōu)化 而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化 目標(biāo)設(shè)定具體化 并對(duì)目標(biāo)的績效反饋有很大幫 助 目標(biāo)管理 與 ERP 系統(tǒng)相輔相成 使公司具備了良好的管理基礎(chǔ) 并形成了 目前的企業(yè)文化 王永于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人 生產(chǎn)管理部 共有四位員工 他們是進(jìn)入公司一年的 B 先生 C 小姐 進(jìn)入公司 3 年的 D 先 生與 E 小姐 在進(jìn)入此部門兩星期后 王永了解到 B 先生做事有條理 交給他 做的事總能有計(jì)劃的完成 但是 B 先生在工作中主動(dòng)性不夠 C 小姐活潑開朗 經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子 但是做事條理性欠缺 D 先生從公司剛成 立就已在此部門工作 經(jīng)驗(yàn)豐富 而且工作積極主動(dòng) E 小姐與 D 先生同為公 司資深員工 工作經(jīng)驗(yàn)豐富 且公司人緣很好 在公司各個(gè)部門都有好朋友 在四年前公司 ERP 系統(tǒng)成功上線后 經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組 王永負(fù)責(zé)的生產(chǎn) 管理部門主要包括以下這些工作職責(zé) 1 制作生產(chǎn)計(jì)劃 主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財(cái)務(wù)部門 的庫存目標(biāo) 結(jié)合工廠產(chǎn)能計(jì)劃 制作年度 季度 月度的生產(chǎn)計(jì)劃 2 制作產(chǎn)能計(jì)劃 主要是與 工程 部門 技術(shù)部門 生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn) 產(chǎn)能計(jì)劃 通常每年定期核查 平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改 3 安排日常生產(chǎn)排程 主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn) 部門組織生產(chǎn) 4 制作采購計(jì)劃 系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ) MRP 計(jì)劃 經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料 4 5 制作分銷資源計(jì)劃 由于公司在全國各地有五個(gè)倉庫向各地發(fā)貨 所以需 要向各倉庫分配產(chǎn)品 安排運(yùn)輸 同時(shí)還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單 需求與控制各地庫存水平等 王永利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì) 將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃 分 經(jīng)驗(yàn)豐富的 D 先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃 同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的 E 小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃 B 先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程 C 小姐負(fù)責(zé)制作 采購計(jì)劃 由于部門內(nèi)所有人在公司上 ERP 項(xiàng)目的時(shí)候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的 培訓(xùn) 同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn) 所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作 由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合 所有的工作都需要與人溝 通才能完成 如要完成生產(chǎn)計(jì)劃 不僅要與本部門生產(chǎn)排程 采購計(jì)劃 分銷 計(jì)劃充分溝通 還需要與市場部 財(cái)務(wù)部 研發(fā)部 技術(shù)部 工程 部等部門 進(jìn)行有效的溝通 同樣制作分銷計(jì)劃 不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通 還要與工廠倉庫 運(yùn)輸公司 各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員 市場部人員 各地倉庫 等進(jìn)行溝通 所以王永在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性 并積極提倡協(xié)同配合 使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成 而要做到 這點(diǎn) 大家都知道互相信任 互相幫助 開誠布公的重要性 由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成 互相依賴 大家都有了 解別人工作的愿望 王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式 并包括 各類細(xì)節(jié) 供部門內(nèi)所有人員參考 還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作 而且規(guī) 定每年必須輪換工作 由于大家的工作業(yè)績都互相依賴 大家都努力學(xué)習(xí)他人 的工作 他人的長處 同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn) 至今部門內(nèi)所有人都具備 單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力 王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念 他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和 想法來幫助大家更好的完成工作 而一般 D 先生會(huì)幫助王永將他的觀念落實(shí) 如制定操作程序等等 B 先生和 C 小姐也經(jīng)常會(huì)對(duì)這些觀念提些建議 而 E 小 姐小心謹(jǐn)慎 她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響 由于王永的倡導(dǎo) 部門內(nèi)逐步 養(yǎng)成了許多好的觀念 如 鼓勵(lì)提出不同意見 不能提出改進(jìn)意見 就不要反 對(duì)別人的觀點(diǎn) 不提出改進(jìn)意見 就完全按別人意見做 等等 5 經(jīng)過這幾年的成長 生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績效高 學(xué)習(xí)能力強(qiáng) 工 作滿意度高 內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì) 部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮 問題 1 請(qǐng)分析王永是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的 2 你能從王永的成功經(jīng)驗(yàn)得到什么啟示 參考答案 1 根據(jù)下屬的個(gè)性 工作經(jīng)驗(yàn)安排相應(yīng)的工作 職責(zé)明確 2 目標(biāo)管理法本身具有一些缺陷 例如難于鼓勵(lì)創(chuàng)新 發(fā)展等 案例 3 彭德爾頓百貨公司的總部設(shè)在芝加哥 一位顧問與該公司的一些高級(jí) 管理人員討論有關(guān)管理質(zhì)量的問題 常務(wù)副總裁問起在管理者發(fā)展方面是否有 一些概括性的原則 他對(duì)顧問講 我們知道你對(duì)于各種類型的企業(yè)中各個(gè)層次 管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗(yàn) 你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理 或者說原則的東西 顧問回答說 盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則 但我 堅(jiān)信管理者發(fā)展計(jì)劃的作用 首先 企業(yè)最高層管理人員 不論是大的部門經(jīng) 理 地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理 必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計(jì)劃要求完成 的內(nèi)容 必須確信這種計(jì)劃是必由之路 必須有耐心和決心去促使每一個(gè)管理 人員把理論與實(shí)踐結(jié)合起來 其次 計(jì)劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實(shí)施 而不是由顧問或人事部門來實(shí)施 第三 對(duì)每一項(xiàng)計(jì)劃的評(píng)價(jià)都應(yīng)以其對(duì)公司成果所作的貢獻(xiàn)為依據(jù) 最后 我 肯定當(dāng)主要的高層管理人員對(duì)計(jì)劃失去了直接興趣 不再與計(jì)劃保持聯(lián)系時(shí) 計(jì)劃的質(zhì)量和效果就會(huì)降低 常務(wù)副總裁說 我們?cè)趺茨芟衲闼f的那樣直接地參與這類訓(xùn)練計(jì)劃呢 我們有這么多的事要做 而且 正因?yàn)槿绱?我們才在人事部門里設(shè)了一個(gè)培 訓(xùn)科 請(qǐng)回答 1 你同意顧問的意見嗎 如果同意 作為人力資源部經(jīng)理 你怎樣完成他認(rèn)為要 6 做的工作 2 管理人員的開發(fā)類型有哪些 答 1 顧問的意見實(shí)際上表明了管理的三個(gè)基本職能 計(jì)劃 組織和控制以及 這些職能行使過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為 因此 顧問的觀點(diǎn)是正確的 人力資源管理 同樣是這三個(gè)職能 作為人力資源部經(jīng)理 首先要做好人力資源的計(jì)劃工作 努力使這些計(jì)劃為下屬人員所理解 其次是安排一定的人或組織將計(jì)劃與實(shí)際 結(jié)合 有效地實(shí)施計(jì)劃 最后是以績效為依據(jù)評(píng)價(jià)計(jì)劃的實(shí)施效果 當(dāng)然 在 整個(gè)人力資源管理過程中 必須始終保持高昂的熱情和必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 2 管理人員開發(fā)的類型有 在職開發(fā) 替補(bǔ)訓(xùn)練 短期學(xué)習(xí) 輪流任職計(jì)劃 基層主管人員開發(fā)計(jì)劃 決策訓(xùn)練 決策競賽 角色扮演 敏感性訓(xùn)練和跨文 化管理訓(xùn)練 案例 4 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理 公司最近招了一名 銷售員李勇 在經(jīng)過面談后 李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力 具備 公司要找的銷售人員條件 可是 兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她 李勇提出離 開公司 李娜把李勇叫到辦公室 就他提出辭職一事進(jìn)行面談 李娜 李勇 我想和你談?wù)?希望你能改變你的主意 李勇 我不這樣認(rèn)為 李娜 那么請(qǐng)你告訴我 為什么你想走 是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎 李勇 不是 實(shí)際上我還沒有其他工作 李娜 你沒有新工作就提出辭職 李勇 是的 我不想在這里呆了 我覺得這里不適合我 李娜 能夠告訴我為什么 李勇 在我上班的第一天 別人告訴我 正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行 他們給我一本銷售手冊(cè) 讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí) 第二天 有人告訴我在 徐匯區(qū)有一個(gè)展覽 要我去公關(guān)部幫忙一周 第三周 又讓我整理公司的圖書 在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天 有人通知我說 由于某些原因課程推遲半個(gè)月 安慰我不要著急 說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn) 并讓 我陪胡斌一起訪問客戶 所以我覺得這里不適合我 7 李娜 李勇 在我們這種行業(yè)里 每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的 其他地方 也一樣 問題 1 你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題 2 針對(duì)此案例 結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 就如何避免上述問題提出你的建 議 1 背景描述 參考答案 1 這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好 新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂 沒有計(jì)劃性 培訓(xùn)方式不科學(xué) 培訓(xùn)內(nèi)容不完善 應(yīng)包括企業(yè)文化 公司管理制度 相關(guān)政 策 員工行為守則等內(nèi)容 2 設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員 負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作 制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案 內(nèi)容全面 包括產(chǎn)品介紹 公司相關(guān)政 策 企業(yè)文化 公司管理制度 員工行為守則 產(chǎn)品推銷要點(diǎn) 行業(yè)與競爭對(duì) 手情況 銷售技巧 人際關(guān)系技巧 自我激勵(lì)等 培訓(xùn)方式要科學(xué)合理 采用分散與集中相結(jié)合 課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí)踐相結(jié) 合 可以采用報(bào)告 研討 授課 在崗實(shí)習(xí) 集訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行上崗培訓(xùn) 特別是銷售技巧 重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí) 銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括 公司企業(yè)文化 公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程 銷售政策 產(chǎn)品推銷要點(diǎn) 行業(yè) 與競爭對(duì)手情況 銷售技巧 人際關(guān)系技巧 自我激勵(lì)等 培訓(xùn)結(jié)束后 由受 訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工 固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的技巧 是銷售培訓(xùn)成敗 的關(guān)鍵 采取角色模擬 考試 競賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量 對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估 培訓(xùn)過程進(jìn)行改進(jìn) 案例 5 A 公司 成立于五十年代初 經(jīng)過近五十年的努力 在業(yè)內(nèi)已具有較 高的知名度并獲得了較大的發(fā)展 目前公司有員工一千人左右 總公司本身沒 有業(yè)務(wù)部門 只設(shè)一些職能部門 總公司下設(shè)有若干子公司 分別從事不同的業(yè) 務(wù) 在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中 該公司無論在對(duì)管理的重視程度上還是在業(yè)績 上 都是比較不錯(cuò)的 由于國家政策的變化 該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑 8 戰(zhàn) 為此公司從前幾年開始 一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn) 另一方 面著手從管理上進(jìn)行突破 績效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視 人 事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施 人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上 制定出了 中層干部考核辦法 在每年年底正式進(jìn)行考核之前 人事部又出臺(tái) 當(dāng)年的具體考核方案 以使考核達(dá)到可操作化程度 A 公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小 組 考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報(bào)告 在自己單位內(nèi)召開全 體職工大會(huì)進(jìn)行述職 民意測評(píng) 范圍涵蓋全體職工 向科級(jí)干部甚至全體職 工征求意見 訪談 考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后 報(bào)公司總經(jīng)理 考核內(nèi)容主要包含三個(gè)方面 被考核單位的經(jīng)營管理情況 包括該單位的 財(cái)務(wù)情況 經(jīng)營情況 管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面 被考核者的德 能 勤 績及 管理工作情況 下一步工作打算 重點(diǎn)努力的方向 具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營 指標(biāo)的完成 政治思想品德 對(duì)于能力的定義則比較抽象 各業(yè)務(wù)部門 子公 司 都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都行了討價(jià)還價(jià)的過程 對(duì)中層干部的考核完成后 公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明 并將具體 情況反饋給個(gè)人 盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷 工資的升降等 方面掛鉤 但最后的結(jié)果總是不了了之 沒有任何下文 對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握 子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下 屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況 該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員 均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù) 來進(jìn)行的 對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核 無論是總公司還是子 公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行 通常的做法 都是到了年底要分獎(jiǎng)金了 部 門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序 這種考核方法 使得員工的介入程度較高 頗有點(diǎn)兒聲勢浩大 轟轟烈烈 的感覺 公司在第一年進(jìn)行操作時(shí) 獲得了比較大的成功 由于被征求了意見 一般員工覺得受到了重視 感到非常滿意 領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人 的支持 也覺得滿意 但是 被考核者覺得自己的部門與其它部門相比 由于 歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同 年初所定的指標(biāo)不同 覺得相互之間無法平衡 心 9 里還是不服 考核者盡管需訪談三百人次左右 忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 但由于大權(quán)在握 體會(huì)到考核者的權(quán)威 還是樂此不疲 進(jìn)行到第二年時(shí) 大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情 第三年 第四年進(jìn)行 考核時(shí) 員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后 業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū) 別 自己還得在他手下干活 領(lǐng)導(dǎo)來找他談話 他也只能敷衍了事 被考核者 認(rèn)為年年都是那一套考核方式 沒有新意 失去積極性 只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的 事情 不得不應(yīng)付 請(qǐng)問 1 該企業(yè)績效考核存在什么問題 請(qǐng)?jiān)敿?xì)說明 2 結(jié)合企業(yè)改革的實(shí)際情況 說明以上問題存在的原因 3 結(jié)合以上問題與原因 試述應(yīng)如何進(jìn)行有效的績效考核 答 一 該企業(yè)績效考核存在問題如下 1 對(duì)考核定位的模糊與偏差 2 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 3 考核周期的設(shè)置不盡合理 4 考核關(guān)系不夠合理 5 績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好 二 該企業(yè)存在以上問題的原因如下 1 考核人員素質(zhì)不高 2 對(duì)績效考核理解不充分 3 沒有抓住績效考核的關(guān)鍵點(diǎn) 進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)價(jià) 4 對(duì)績效考核的技術(shù)和方法沒有掌握 5 組織溝通環(huán)節(jié)存在漏洞 三 主要解決策略 1 進(jìn)行考核的定位 2 明確績效考核系統(tǒng)包含的主要流程 3 設(shè)計(jì)各種績效考核表 將考核內(nèi)容和具體項(xiàng)目表格化 明確不同考核 內(nèi)容相應(yīng)的考核方法 4 制定以工作職責(zé) 工作內(nèi)容范圍和能力要求為要 點(diǎn)的職位說明書 職務(wù)描述要全面清晰 給予行動(dòng)導(dǎo)向 5 目標(biāo)設(shè)定 動(dòng)態(tài)反 饋指導(dǎo) 定期考核 績效面談 建立個(gè)性化的薪酬系統(tǒng)和發(fā)展系統(tǒng) 案例 6 X 公司是一家大型商場 公司包括管理人員與員工共有 500 多人 由 于大家齊心努力 公司銷售額不斷上升 到了年底 A 公司又開始了一年一度 的績效考評(píng) 因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤 大家都非常重視 人力 資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理 部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完 10 表格 再交回人力資源部 老張是營業(yè)部的經(jīng)理 他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格 卻不知該怎么辦 表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評(píng)價(jià) 其中 工作業(yè)績一欄分為 五檔 每一檔只有簡短的評(píng)語 如超額完成工作任務(wù) 基本完成工作任務(wù)等等 由于年初種種原因 老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來 因此對(duì)業(yè) 績考評(píng)時(shí) 無法判斷誰超額完成任務(wù) 誰沒有完成任務(wù) 工作態(tài)度就更難填寫 了 由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn) 到了年底 僅對(duì)近一兩個(gè)月的 事情有一點(diǎn)記憶 由于人力資源部又催得緊 老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈 再加一些輕描 淡寫的評(píng)語 交給人力資源部 想到這些績效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤 老張感到如 此做有些不妥 他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營業(yè)人員的考評(píng)方法 老張?jiān)诳紤] 為營業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢 請(qǐng)回答下列問題 1 該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng) 2 選擇營業(yè)人員的績效考評(píng)方法時(shí) 應(yīng)該注意哪些問題 答 1 X 公司的績效評(píng)估所存在的問題有 A 考核目的不明確 績效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足 改進(jìn)員工 以及組織的整體績效 促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展 而不是為了考評(píng)而考評(píng) X 公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談 更沒有制定員工的績效改進(jìn)計(jì) 劃 B 績效目標(biāo)不清楚 考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績效目標(biāo)竟然模糊 使 得考核沒有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn) C 平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄 使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資 料 使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低 D 在考核過程中 考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn) 這種 以近概全 的方式 使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低 E 考核周期設(shè)置不當(dāng) 營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長 不利于發(fā)現(xiàn) 解決問題 也不利于平時(shí)收集員工的績效信息 2 應(yīng)該注意 11 A 明確考核的目的 B 重新設(shè)計(jì)考核周期 C 有利于員工績效信息的收集 D 重視績效面談的作用 E 制定績效改進(jìn)計(jì)劃 為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo) 案例 7 某電器銷售公司銷售人員的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場上同類人員 的薪酬水平 最近幾個(gè)月來 不但有一些銷售人員離開企業(yè) 而且人事部門已 經(jīng)有三個(gè)月招收不到符合公司要求的銷售人員 對(duì)此 您有什么好的建議 如 果準(zhǔn)備重新調(diào)整該公司薪酬制度 您認(rèn)為需要做好哪些前期工作 答 首先 談?wù)勛约簩?duì)該公司現(xiàn)存問題的看法 事實(shí)說明該公司的薪酬制度需 要進(jìn)行必要的調(diào)整 公司在進(jìn)行薪酬制度的調(diào)整之前 應(yīng)當(dāng)作好以下準(zhǔn)備工作 1 進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查 2 重新劃分薪酬等級(jí) 3 按市場水平或略高 于市場水平來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn) 4 根據(jù)員工的能力 績效入級(jí) 重新進(jìn)行測算 核定薪酬總額 與公司現(xiàn)有的財(cái)力進(jìn)行對(duì)比 發(fā)現(xiàn)問題 提出對(duì)策 二 圖表分析 1 某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成 最近 該企業(yè)進(jìn)行了 市場薪酬調(diào)查 并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較 其各 個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖 1 12 請(qǐng)回答下列問題 1 該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn) 2 試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià) 答 1 從圖表中可以看出 1 薪酬水平 此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高 具有一定的競爭力 等級(jí)低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高 5 左右 等級(jí)高的員工的總 體薪酬水平比市場高 10 左右 具有一定的激勵(lì)性 但此企業(yè)員工的基本工資 的整體水平在市場上并不具有競爭力 等級(jí)低的基本公司比市場的平均水平略 高 隨著等級(jí)的提高 基本工資在市場的競爭力較弱 最高等級(jí)的員工比市場 平均水平要低 4 左右 2 薪酬結(jié)構(gòu) 該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績效工資兩個(gè)部分所組成 等級(jí) 低的員工主要以基本工資為主 等級(jí)高員工以績效工資為主 隨著薪酬等級(jí)的 提高 績效工資所占的比重逐漸增大 2 試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià) 此企業(yè)的總體薪酬結(jié)構(gòu)既包括基本工資 又包括了績效工資 既體現(xiàn)了員工 的崗位價(jià)值 又體現(xiàn)了員工的個(gè)人價(jià)值 較為合理 該企業(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高 具有一定的競爭性 13 等級(jí)低的員工基本工資比市場略高 績效工資所占的比重不大 體現(xiàn)了企業(yè) 對(duì)績效等級(jí)低員工的薪酬策略 以穩(wěn)定為主 等級(jí)高的員工總體薪酬比市場的薪酬高 但基本工資在市場上面沒有什么競 爭力 員工的薪酬中有很大的比例是來自于績效工資 體現(xiàn)了 多勞多得 的 薪酬理念 等級(jí) 3 和 4 的工資反而高于等級(jí) 5 6 的工資 存在倒掛現(xiàn)象 這一情況不 利于公司中層崗位的穩(wěn)定 存在較大的問題 2 最近 某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升 他們?cè)趯?duì)以往自愿離 職員工的離職面談資料進(jìn)行整理之后 形成了下列統(tǒng)計(jì)結(jié)果 分別見圖 2 圖 3 和圖 4 14 請(qǐng)回答下列問題 1 導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么 并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分 析 2 采取哪些人力資源管理措施 才能有效地解決目前存在的問題 答 1 員工離職原因分析 由圖表途可知大部分員工離職認(rèn)為 1 缺乏晉升機(jī)會(huì) 2 才能得不到發(fā)展 3 培訓(xùn)機(jī)會(huì)不足 由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大 量離職 也即是外因的推力 該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多 讓員工 感覺到?jīng)]有辦法得到成長 加上沒有給員工設(shè)立明確的職業(yè)生涯的目標(biāo) 讓員 工感覺缺乏晉升機(jī)會(huì) 自己的才能得不到發(fā)展 進(jìn)而導(dǎo)致離職 2 流失的員工的構(gòu)成情況分析 由圖 3 可知 1 一線員工的流失最為嚴(yán)重 達(dá)到總體主管人數(shù)的 17 2 技術(shù)人員的流失達(dá)到總體技術(shù)人員人數(shù)的 14 3 一般員工也有 7 左右的流失 4 中高層管理者的隊(duì)伍較為穩(wěn)定 流失率不超過 3 由此可知 該企業(yè)流失的員工主要為基層管理者和技術(shù)人員 由圖 4 可知 1 30 40 歲流失的員工占到該類員工的 16 2 40 50 歲流失的員工占到該類員工的 10 4 低于 30 歲和超過 50 歲員工的流失不超過 3 由此可知 該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗(yàn)豐富并精力充沛的員工 2 采取哪些人力資源管理措施 才能有效地解決目前存在的問題 1 降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施 一般來說 常見的穩(wěn)定人才的措施如下 a 支付高工資 b 改善福利措施 2 降低員工流失的精神激勵(lì)措施 a 滿足干事業(yè)的需要 b 強(qiáng)化情感投入 c 誠心誠意留員工 d 不同周期的留 15 人措施 3 某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)表如表 1 所示 請(qǐng)您根據(jù)表中資料和說明 計(jì)算崗位 A B 的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果 表 1 某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)表 等級(jí)薪酬要素權(quán)重 12345 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)152 5 8 11 15 對(duì)決策的影響152 5 8 11 15 監(jiān)督管理 202 6 11 16 20 職責(zé)153 6 9 12 15 解決問題的能力152 6 10 15 溝通 102 6 10 工作環(huán)境102 6 10 合計(jì)100 具體說明 1 崗位評(píng)價(jià)總點(diǎn)值為 800 分 表中的權(quán)重是指薪酬要素占總點(diǎn)值的權(quán)重 2 崗位 A 經(jīng)過評(píng)價(jià) 結(jié)果為 知識(shí)經(jīng)驗(yàn) 4 等 對(duì)決策的影響 3 等 溝通 1 等 監(jiān)督管理 1 等 職責(zé) 4 等 解決問題的能力 4 等 工作環(huán)境 1 等 3 崗位 B 經(jīng)過評(píng)價(jià) 結(jié)果為 知識(shí)經(jīng)驗(yàn) 2 等 對(duì)決策的影響 1 等 溝通 1 等 監(jiān)督管理 2 等 職責(zé) 2 等 解決問題的能力 2 等 工作環(huán)境 3 等 解 崗位 A 800 11 8 2 2 12 15 2 416 分 崗位 B 800 5 2 2 6 6 6 10 296 分 四 方案設(shè)計(jì) 1 背景綜述 天龍公司被視為中國的無線通訊巨人 支配無線通訊市場已有多年歷史 通訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱 移動(dòng)電話有高達(dá) 40 的市場占有率 16 此外 在電話交換機(jī) 警用無線電話 特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的 聲譽(yù) 天龍公司在招聘時(shí)非常注重個(gè)人素質(zhì) 看這個(gè)人有沒有發(fā)展意識(shí) 既要發(fā) 展自己 同時(shí)也必須發(fā)展別人 因?yàn)閱T工在天龍公司發(fā)展到某一階段 他就有 發(fā)展別人的義務(wù) 天龍公司在招聘時(shí) 從他以前的工作經(jīng)驗(yàn)來看他在這方面的 素質(zhì) 對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生 則看他的社會(huì)活動(dòng) 看他愿不愿意學(xué)習(xí) 從書本還是從 實(shí)踐中學(xué)習(xí) 了解他的團(tuán)隊(duì)精神 以及這個(gè)人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這 個(gè)變化 天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工 人力資源部會(huì)根據(jù) 工廠需要的工作崗位出考題 通過筆試來錄用人 通過考試 天龍公司已經(jīng)錄 用了上萬人 天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫 每次考試的試題都不一樣 通過對(duì)招 聘進(jìn)來的員工的考核 天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了應(yīng)聘者的素質(zhì) 和所有外企一樣 天龍公司對(duì)英語有同樣的要求 因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)全球公司 天龍公司希望員工的交談不讓人誤解 自己的想法也能讓人正確理解 天龍公 司對(duì)招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排 有時(shí)候是外籍教員和中國員工一對(duì) 一學(xué)習(xí) 讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境 天龍公司在天津有一個(gè) 語言室 是專門用來提高員工的英語能力的 天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生 在高峰期 天龍公司招聘的應(yīng)屆大學(xué) 生占總招聘人數(shù)的 50 天龍公司認(rèn)為 從長遠(yuǎn)來看 應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍 他們有很多長處 這幾年 天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘人數(shù)的 10 20 主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重 有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國 目前 天龍公司雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降 但是長遠(yuǎn)的目標(biāo)是應(yīng)屆大 學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到占總招聘人數(shù)的 50 策劃要求 人力資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合 假如你是天龍公司人力資源部主管 總經(jīng)理請(qǐng)你負(fù)責(zé)策劃一個(gè)校園招聘活動(dòng)項(xiàng)目 目的是提高校園招聘的效率 實(shí) 現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目標(biāo) 50 17 答 天龍公司認(rèn)為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生是生力軍 有很多長處 希望招聘的應(yīng)屆大 學(xué)生人數(shù)能達(dá)到占總招聘人數(shù)的 50 但是 這幾年 由于很多畢業(yè)生工作幾 年后想出國 流失嚴(yán)重 使得天龍公司的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生下降 只占總招聘人 數(shù)的 10 20 但是以長遠(yuǎn)的目標(biāo) 總經(jīng)理要求達(dá)到 50 所以必須策劃一個(gè)有 效率的校園招聘活動(dòng) 才能達(dá)到校園招聘主要目標(biāo) 1 尋找并篩選出最優(yōu)秀且 適合的候選人 2 將他們吸引到天龍公司工作 3 將人才留住 3 分 校園招聘活動(dòng)策劃 可以從下列幾個(gè)方面進(jìn)行工作 一 進(jìn)行招聘分析 進(jìn)入招聘活動(dòng)之前 首先應(yīng)該做招聘分析 來估計(jì)對(duì)長 期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù) 1 分 二 準(zhǔn)備職位申請(qǐng)書 對(duì)新職位的每一項(xiàng)要求都要被闡述成描述該工作所需 要的工作職責(zé) 工作技能及能力的申請(qǐng)書 2 分 三 挑選學(xué)校并制訂招聘日程表 挑選學(xué)校要考慮下列幾點(diǎn) 1 要考慮學(xué)校的專業(yè)設(shè)置和其名聲 2 要考慮校園的位置和工作地點(diǎn)的位置 兩個(gè)地點(diǎn)相隔太遠(yuǎn) 不僅會(huì)增加招聘 成本 而且 申請(qǐng)者也很可能不愿意接受離家鄉(xiāng)太遠(yuǎn)的地方的工作 3 過去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時(shí)的成功率 即 M 公司在校園招聘中提供給 應(yīng)聘者的職位和被應(yīng)聘者接受的職位的比率 3 分 四 進(jìn)行篩選及面試 在校園招聘中 公司應(yīng)與學(xué)校交涉 做事前篩選的工作 這些篩選包括審查學(xué) 生的簡歷 與學(xué)生的教師和教授交談 了解學(xué)生的情況以及收集相關(guān)信息 挑 選最好的候選人參加現(xiàn)場面試 1 分 五 對(duì)招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn) 校園招聘人員必須在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi) 對(duì)大量的畢業(yè)生進(jìn)行面談 而這些 畢業(yè)生在資歷方面都差不多 要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難 的 因此 招聘人員在校園招聘中作判斷時(shí) 常常要依靠主觀判斷 因此必須 培訓(xùn)其判斷力 1 分 六 邀請(qǐng)優(yōu)秀的候選人到公司進(jìn)行現(xiàn)場訪問 訪問 活動(dòng)應(yīng)該安排專人事先仔細(xì)策劃 準(zhǔn)備好訪問活動(dòng)的時(shí)間表 在活動(dòng)開始 18 之前交到被邀請(qǐng)者手里 同時(shí) 準(zhǔn)備相關(guān)的介紹材料 在訪問結(jié)束的時(shí)候 應(yīng) 該告訴被邀請(qǐng)者 什么時(shí)候能夠得到是否錄用的決定 讓候選人更了解公司 并感覺被尊重而對(duì)公司產(chǎn)生好印象 1 分 七 與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系 與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系 教授可以在各種講座和講演中散布公司的信 息 還可以介紹學(xué)生到公司實(shí)習(xí) 安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工 作 因教授較了解學(xué)生意圖 可降低流動(dòng)率 1 分 2 劉杰是某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生 他在大學(xué)四年 中表現(xiàn)突出 不僅學(xué)習(xí)成績名列前茅 而且在社會(huì)活動(dòng) 學(xué)術(shù)方面都很優(yōu)秀 還曾擔(dān)任過院學(xué)生會(huì)主席和校企業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長 獲得過市級(jí)和校級(jí)的兩個(gè)學(xué) 術(shù)大賽的一等獎(jiǎng) 到了分配時(shí)節(jié) 老師和同學(xué)普遍認(rèn)為他們能找到一個(gè)比較理 想的單位 有一天 來了一個(gè)不錯(cuò)的單位到學(xué)院要人 劉杰滿懷信心地投出了自己的 簡歷 經(jīng)過簡歷篩選 他進(jìn)入了面試 面試的時(shí)候 考官問了幾個(gè)涉及人力資 源管理的問題 這絲毫難不倒這位高才生 他滔滔不絕地給出了圓滿的回答 隨后 他看了三位主考官一眼 發(fā)覺他們的表情有些奇怪 他們一定是對(duì)我的 回答感到震驚吧 劉杰心里很得意 但是在第二天筆試的名單上 劉杰卻沒有 發(fā)現(xiàn)自己的名字 而那些他認(rèn)為比他要弱得多的學(xué)生卻榜上有名 最后該單位 選定了一個(gè)條件很一般的學(xué)生 后來他連續(xù)遇到類似的情況 不是在簡歷篩選 階段被淘汰 就是過不了面試關(guān) 最后那些單位選走的人都很一般 在劉杰看 來 他們都不如自己優(yōu)秀 劉杰真地困惑了 我不比別人差啊 為什么呢 他跑去問一個(gè)老師 原 因在于你太優(yōu)秀 老師說道 沒有人愿意招一個(gè)比自己優(yōu)秀的人來和自己搶 飯碗 劉杰恍然大悟 于是他將自己的簡歷做了一番修改 刪去了幾項(xiàng)榮譽(yù)和 自己擔(dān)任的一些職務(wù) 并在面試的時(shí)候 故意答錯(cuò)一些問題 三天后 他就順 利地被一大型公司錄用了 現(xiàn)實(shí)中 許多公司的招聘人員在招聘的時(shí)候都不太愿意選擇那些太優(yōu)秀的 人 他們寧愿選擇比自己差一些的人 事情很簡單 他們害怕那些優(yōu)秀的人才 19 招進(jìn)來之后同自己搶飯碗 因此 他們?cè)谶x擇應(yīng)聘者的時(shí)候 往往以自己為標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行衡量 結(jié)果人越招越差 越差越招 而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持 也就必然走向衰亡 1 請(qǐng)分析這種問題及現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是什么 2 如果你是這家公司的人力資源主管 你如何運(yùn)用人力資源管理技術(shù)與方法 設(shè)計(jì)一套有效的方案解決以上問題 答 一 造成這種現(xiàn)象的原因 1 直接原因可發(fā)歸結(jié)為利益沖突 2 造成這種現(xiàn)象的根本原因是 沒有良好的機(jī)制使個(gè)人的利益同企業(yè)的利益相 一致 二 解決方案 1 建立牽引機(jī)制 在新招募人員的最終績效考核結(jié)果上 至少應(yīng)包括以下兩條 指標(biāo) 1 勝任本職的程度 分別以從 1 到 5 的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分 2 優(yōu)秀水準(zhǔn) 在可比人群中的優(yōu)秀水平 結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果 擬定對(duì)招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo) 1 新進(jìn)人員勝任率 2 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn) 3 與晉升 薪資福利等方 面掛鉤 2 建立推動(dòng)機(jī)制 1 建立投拆通道 2 建立材料保留制度 3 建立規(guī)范約束機(jī)制 1 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 2 招聘文書標(biāo)準(zhǔn)化 3 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化 4 電子化建設(shè) 5 思想教育 3 新巴克百貨公司在中國各地有 25 個(gè)銷售點(diǎn) 人力資源管理職能由位于上海 的總部內(nèi) 9 個(gè)人組成的人力資源部門來行使 這個(gè)人力資源部門負(fù)責(zé)每個(gè)分店 經(jīng)理的雇傭 當(dāng)一個(gè)新店開張時(shí) 一位人力資源管理師出差到新店所在地為其 雇傭一名經(jīng)理 然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇傭必要人員的責(zé)任 20 一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關(guān)濤作為經(jīng) 理 在開始經(jīng)營的頭 6 個(gè)月 店鋪中人員流動(dòng)率達(dá) 80 助理經(jīng)理的職位已經(jīng) 換了 3 次 一般的銷售人員平均只呆 2 個(gè)月 李勇被派往廣州市調(diào)查這個(gè)問題 李勇詢問并讓關(guān)濤描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐 關(guān)濤做了以下答 復(fù) 我做出的挑選是依靠我個(gè)人對(duì)每個(gè)求職者的面試 我向所有的求職者提 問某些基礎(chǔ)問題 如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班 除此之外 我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問 恰當(dāng)?shù)卣f 我盡力使問題適合于每一 位申請(qǐng)人 在面試之前 我反復(fù)閱讀了求職者的簡歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們 的背景與過去的經(jīng)歷 通過這方面信息 我確定他們是否符合工作的最低資格 然后我才開始對(duì)那些至少滿足最低資格的人進(jìn)行面試 在面試過程中 我試 著確定該求職者是否是個(gè)喜歡與別人一道工作的性格外向的人 當(dāng)面試助理經(jīng) 理時(shí) 我也尋找他有無領(lǐng)導(dǎo)技能 然后李勇問關(guān)濤 他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的 關(guān)濤做了如 下陳述 求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的 一個(gè)人如何介紹自己 如何 開口談?wù)撘约八姆椂己苤匾?并且確實(shí)對(duì)我的最后決策有一些影響 然而 可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸 當(dāng)與某個(gè)人目光接觸時(shí) 那就是 他在聆聽并且是誠懇的信號(hào) 微笑 一次堅(jiān)定有力的握手 兩腳平放地面的筆 直的坐姿也都是我做出決策的重要因素 最終 如果一個(gè)求職者得到雇傭 他 必須對(duì)哈林斯公司感興趣 而不僅僅是為了一份工作 我的第一個(gè)問題是 你為什么想要為新巴克工作 我對(duì)那些已知道很多新巴克事情的求職者印 象很深 李勇現(xiàn)在必須對(duì)關(guān)濤的雇傭?qū)嵺`做出評(píng)價(jià)以確定它們是否是影響流動(dòng)問題 的關(guān)鍵因素 策劃要求 1 假如你是李勇 請(qǐng)你為關(guān)濤策劃一個(gè)完整的面試過程 2 關(guān)于如何改善面試決策 你會(huì)向關(guān)濤提供哪些建議 參考答案 21 策劃要求 1 一個(gè)科學(xué)的面試過程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次進(jìn)行 一 面試前的準(zhǔn)備階段 面試 要先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍 寫好提綱 并且在面試前要詳細(xì)了解 應(yīng)聘者的資料 發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性 社會(huì)背景及對(duì)工作的態(tài)度 是否有發(fā)展?jié)?力等 二 正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息 進(jìn)一步觀察了解應(yīng)聘者 此外 還 應(yīng)察言觀色 密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng) 對(duì)所問的問題 問題間的變換 問話時(shí)機(jī)以及對(duì)方的答復(fù)都要多加注意 所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請(qǐng)表中 發(fā)現(xiàn)的疑 先易后難逐一提出 盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境 三 結(jié)束面試階段 面試結(jié)束前 面試考官確定問完了所有預(yù)計(jì)的問題之后 應(yīng)該給應(yīng)聘者一 個(gè)機(jī)會(huì) 詢問應(yīng)聘者是否有問題要問 是否要以補(bǔ)允或修正錯(cuò)誤之處 不管錄 不錄用 均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試 如果對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見 時(shí) 不必急于下結(jié)論 還可安排第二次面試 同時(shí) 整理好面試記錄表 四 面試評(píng)價(jià)階段 面試結(jié)束后 應(yīng)根據(jù)面試紀(jì)錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估 評(píng)估可采用評(píng)語式評(píng)估 也可采用評(píng)分式評(píng)估 評(píng)語式評(píng)估的特點(diǎn)是否對(duì)應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行探入的 評(píng)價(jià) 能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征 但缺點(diǎn)是應(yīng)者之間不能進(jìn)行橫向比較 評(píng) 分式評(píng)估則是對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較 其特點(diǎn)正好與評(píng)語式評(píng)估相 反 策劃要求 2 一 面試目的要明確 1 在進(jìn)行面試前 應(yīng)考慮在下面的面試時(shí)間里 要達(dá)到什么目的 2 要向應(yīng)試者介紹我們公司 3 面試的重點(diǎn)是否放在考察技能水平上 4 要不要向向應(yīng)試者介紹一下工作崗位的真實(shí)情況 22 二 應(yīng)清楚合格者應(yīng)具備的條件 對(duì)任何一個(gè)崗位來說 重要的是勝任工作的才能 這些才能指的是工作成功所 必需的相關(guān)知識(shí) 技能 能力和動(dòng)力各范疇 三 面試要有整體結(jié)構(gòu) 應(yīng)該事先根據(jù)工作崗位必需的才能制定出面試提綱 包括所提的問題和完整地 劃分等級(jí)的方式 四 盡量避免讓偏見影響面試 每一個(gè)面試考官 個(gè)人的偏愛和過去的經(jīng)歷常常對(duì)面試有很大的影響 如個(gè)人 喜好 信仰 好惡等與工作無關(guān)的因素 會(huì)在一定程度影響他去正確挑選應(yīng)聘 者 1 第一印象 也稱為首因效應(yīng) 即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資 料 如筆試 個(gè)人簡歷等 中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià) 2 對(duì)比效應(yīng) 即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來評(píng)目前正在接受面 試的應(yīng)聘者的傾向 3 暈輪效應(yīng) 從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者其它方面 如過分強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘 者的不利因素 以玫不能全面了解這個(gè)人 4 錄用壓力 為完成招聘任務(wù) 不得不加速度 急于求成 4 某公司是一家小型公司 創(chuàng)業(yè)初期 降低成本 提高銷售額成為公司的總目 標(biāo) 由于業(yè)務(wù)繁忙 公司沒有時(shí)間制訂一套正式的 完整的績效考評(píng)制度 只 是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān) 采取了一些補(bǔ)救措施 如 他會(huì)不 定期的對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng) 并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 也對(duì)態(tài)度不積極的員 工提出批評(píng) 一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑 他會(huì)找員工談心 找缺陷 補(bǔ)不 足 鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取 這幾年公司發(fā)展非常迅速 已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人 隨 著規(guī)模不斷擴(kuò)大 管理人員和銷售人員的增加 問題也出現(xiàn)了 員工的流失率 一直居高不下 員工的士氣也不高 王某不得不考慮 是否該建立績效考評(píng)的 正式制度 以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題 23 請(qǐng)您對(duì)該公司的績效管理作出分析 為銷售人員員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效 的績效考評(píng)方案 并說明設(shè)計(jì)的基本依據(jù) 答 分析說明公司在員工績效考評(píng)方面主要存在的問題 如在考評(píng)指標(biāo) 考評(píng) 的方式和方法的選擇上存在著的問題 以及績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的人為鏈結(jié) 結(jié)果造成了公司人員的流失 員工關(guān)系緊張 考評(píng)方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容 1 管理人員采取以行為 品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法 銷售人員采取以結(jié)果 行 為 品質(zhì)為導(dǎo)向的考評(píng)方法 2 說明考評(píng)的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 列表說明 3 說明績效考評(píng)的具體步驟和要求 5 AB 公司是一家創(chuàng)立于 1990 年在北京的 保險(xiǎn)公司 旗下員工以業(yè)務(wù)人員比 率最高 由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)績掛帥 組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最 主要的考慮因素 公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度 也就是有業(yè)績 有獎(jiǎng)金 沒業(yè)績沒獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績的 30 至 40 為計(jì)算方式 會(huì) 進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用 二來為的是要鼓勵(lì) 業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績 除了薪資制度的設(shè)計(jì)外 公司每季還舉辦季競賽來獎(jiǎng)勵(lì) 那些銷售成績優(yōu)異的人員 雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始 的確改變了原來銷售不佳的窘境 為組織帶來 許多的業(yè)績 但是在實(shí)施一段時(shí)間后 公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題 首先由 于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶 買完 保險(xiǎn) 之后 對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極 許多客戶常打電話過來抱怨 長期下來恐有損公司品牌形象 再者 業(yè)務(wù)人員 之間的競爭開始激化 甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞 另外公司業(yè)績不佳的員工 也會(huì)施予許多壓力 造成員工的不安全感 影響辦 公室緊張氣氛 最后 這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績感興趣 對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高 致使公司許多政策不易貫徹 細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī) 大部分是臨時(shí)找份工作過活 再來就是通 過關(guān)系進(jìn)到公司 想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子 誰也沒想到要在公司里面一直呆下去 24 策劃要求 針對(duì)該公司現(xiàn)存問題 希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題 達(dá)成公司的運(yùn)營目 標(biāo) 答 問題分析 就馬斯洛的需要理論理論而言 在低層的生理和 安全 需求未被滿足下 高層 需求也較不易滿足 現(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失 導(dǎo) 致所招人才有著 哪里有錢做甚么 的心態(tài) 另一方面 薪資制度完全偏重于保 險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況 6 分 項(xiàng)目策劃 1 制定底薪的薪資制度 前三個(gè)月給于 1200 元底薪 再加發(fā)獎(jiǎng)金 若新進(jìn)業(yè)務(wù) 員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo) 除非有不可抗力因素 則予以開除 以確保新進(jìn) 人員的品質(zhì) 2 業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項(xiàng)因素外 還有其它因素可考慮 依據(jù)售 后服務(wù) 團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠度作為因素來設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu) 將他們作為激勵(lì)的 要素之一 一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中 3 考慮員工的感受 配合宣導(dǎo) 并進(jìn)行雙向溝通 務(wù)必調(diào)整員工心態(tài) 1 2000 年 1 月 2 日 張某到 A 公司應(yīng)聘 并于當(dāng)日與 A 公司簽訂了勞動(dòng)合同 該合同于 2002 年 1 月 1 日期滿 簽訂勞動(dòng)合同當(dāng)日 張某被 A 公司派到 B 商場 工作 與 B 商場簽訂了借聘協(xié)議 確定了借聘關(guān)系 至 2001 年 7 月 6 日之前 張某一直在 B 商場工作 由 B 商場對(duì)其管理并支付工資 2001 年 7 月 6 日 B 商場以張某違反商場勞動(dòng)紀(jì)律 即一個(gè)月遲到兩次 為由 與張某解除了借聘 關(guān)系 同時(shí) B 商場口頭告知張某 A 公司也以相同的理由與其解除了勞動(dòng)合同 經(jīng)查 張某確實(shí)在一個(gè)月內(nèi)遲到兩次 但不構(gòu)成嚴(yán)重違反 A 公司勞動(dòng)紀(jì)律而解 除合同的條件 1 請(qǐng)分析說明 A 公司和 B 商場的做法是否合法 2 張某如何維護(hù)自己的合法權(quán)益 1 請(qǐng)分析說明 A 公司和 B 商場的做法是否合法 答 A 公司和 B 商場的做法不合法 25 1 勞動(dòng)合同的解除不符合勞動(dòng)合同終止的條件 包括自然終止條件和因故終止 條件 其中 自然終止條件包括 1 定期勞動(dòng)合同到期 2 勞動(dòng)者退休 3 以完成一定工作為期限的勞動(dòng)合同規(guī)定的工作任務(wù)完成 合同即為終止 因故終止條件包括 1 勞動(dòng)合同約定的終止條件出現(xiàn) 勞動(dòng)合同終止 2 勞動(dòng)合同雙方約定解除勞動(dòng)關(guān)系 一方依法解除勞動(dòng)關(guān)系 3 勞動(dòng)關(guān) 系主體一方消滅 企業(yè)破產(chǎn) 勞動(dòng)者因故死亡 4 不可抗力導(dǎo)致勞動(dòng)合同 無法履行 戰(zhàn)爭 自然災(zāi)害等 5 勞動(dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁 人民法院判 決亦可導(dǎo)致勞動(dòng)合同終止 2 張某的一個(gè)月兩次遲到的情況還不足構(gòu)成嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律和用人單位的規(guī) 章制度 而且張某不存在嚴(yán)重失職以至于造成用人單位利益受到嚴(yán)重?fù)p失 2 張某如何維護(hù)自己的合法權(quán)益 答 在勞動(dòng)爭議發(fā)生后 張某應(yīng)按照下列步驟進(jìn)行維護(hù)自己的合法權(quán)益 企業(yè)調(diào)解 當(dāng)勞動(dòng)合同解除產(chǎn)生的爭議發(fā)生后 張某應(yīng)當(dāng)與 A 公司和 B 商場 進(jìn)行協(xié)商解決 當(dāng)企業(yè)不愿協(xié)商或者協(xié)商不成時(shí) 可以向企業(yè)勞動(dòng)爭議調(diào)解委 員會(huì)申請(qǐng)調(diào)解 經(jīng)調(diào)解達(dá)成協(xié)議的 制作調(diào)解協(xié)議書 雙方當(dāng)事人應(yīng)自覺履行 仲裁 調(diào)解不成時(shí) 張某應(yīng)在規(guī)定時(shí)效內(nèi)可以向勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲 裁 起訴 對(duì)仲裁裁決不服的 可以向人民法院起訴 以求得張某個(gè)人的合法權(quán) 益得到維護(hù) 2 張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理 合同 期限自 2000 年 1 月 1 日至 2002 年 12 月 31 日 為期 3 年 月薪 8000 元 2002 年 3 月 11 日 張小姐突然接到公司人力資源部的通知 要求其 4 月 1 日離職 并在此之前辦妥一切移交手續(xù) 張小姐接此通知后馬上向人力資源部 提出質(zhì)疑 要求人力資源部做出解釋 但是得到的答復(fù)是 雙方簽訂的勞動(dòng) 合 同 中有一條約定 合同 雙方任何一方均可提前 30 天通知對(duì)方