管理學(xué)課后練習(xí)第八章

三、名詞解釋1.戰(zhàn)略聯(lián)盟2.市場(chǎng)滲透3.一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略管理5.全球戰(zhàn)略管理四、簡(jiǎn)述題1.全球戰(zhàn)略管理的特征2.戰(zhàn)略執(zhí)行的制約因素3.企業(yè)的總體成長(zhǎng)戰(zhàn)略五、論述題1試述企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素三、名詞解釋1戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。2市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透是指企業(yè)在老市場(chǎng)和老產(chǎn)品上進(jìn)一步滲透，增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤(rùn)額的一種戰(zhàn)略，叫市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。3一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指向企業(yè)外部發(fā)展，與別的企業(yè)聯(lián)成一體，實(shí)行聯(lián)合化的戰(zhàn)略。4戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是對(duì)組織活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是組織制定、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)，其核心問題是使組織自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得組織的生存與發(fā)展。5全球戰(zhàn)略管理全球戰(zhàn)略管理，是指管理主體（對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)有重大影響力的大型企業(yè)）利用現(xiàn)代科技手段，制定面向全球的經(jīng)營(yíng)決策的發(fā)展戰(zhàn)略方案，并加以實(shí)施的過程。四、簡(jiǎn)述題1 全球戰(zhàn)略管理的特征可概括為4性。（1）全球性，管理主體的決策目標(biāo)具有全球意義，即令管理的每個(gè)環(huán)節(jié)置于全球關(guān)系之中。（2）長(zhǎng)期性，管理主體著眼于未來發(fā)展，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性和超前意識(shí)。（3）整體性，管理主體不僅把自己看成一個(gè)組織系統(tǒng)，而且把相互作用的外部環(huán)境看成是自身的一個(gè)組織系統(tǒng)，即強(qiáng)調(diào)內(nèi)外關(guān)系的統(tǒng)一。（4）應(yīng)變性，管理主體面對(duì)變化多樣的外部環(huán)境，為了確?？傮w戰(zhàn)略的實(shí)施，必須經(jīng)常協(xié)調(diào)各種關(guān)系（外部和內(nèi)部的），并對(duì)變化因素作出調(diào)整，同時(shí)，對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)加以有效的控制和運(yùn)作。2戰(zhàn)略執(zhí)行就是把戰(zhàn)略付諸實(shí)施。為了確保戰(zhàn)略的實(shí)施，要了解戰(zhàn)略執(zhí)行的制約因素，選擇戰(zhàn)略實(shí)施模型，搞好資源分配，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃等。 戰(zhàn)略執(zhí)行的制約要素，有人員系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和企業(yè)文化系統(tǒng)。企業(yè)中的人員是戰(zhàn)略管理過程的主體。組織是實(shí)施戰(zhàn)略一種工具，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要通過相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)去執(zhí)行。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)文化，簡(jiǎn)單地說是企業(yè)職工共同的觀念形態(tài)和行為準(zhǔn)則。它的本質(zhì)是在價(jià)值觀念上對(duì)全體職工提出的一種理性的韌性約束。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，積極的企業(yè)文化起支持作用。3. 企業(yè)總體成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也叫增長(zhǎng)戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級(jí)方向發(fā)展，由小到大，由弱到強(qiáng)，不斷成長(zhǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略。可供選擇的成長(zhǎng)戰(zhàn)略有三種，即密集性成長(zhǎng)、一體化成長(zhǎng)和多樣化成長(zhǎng)。 密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略：密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)選用在原有生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力，求得成長(zhǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略?？晒┻x用的密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略有三種形式，即市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 一體化成長(zhǎng)：一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指向企業(yè)外部發(fā)展，與別的企業(yè)聯(lián)成一體，實(shí)行聯(lián)合化的戰(zhàn)略。它是把幾個(gè)分散的企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，即公司、聯(lián)合企業(yè)或工業(yè)中心。聯(lián)合化按企業(yè)之間聯(lián)合程度不同，有低級(jí)形式和高級(jí)形式。低級(jí)形式指松散型聯(lián)合，高級(jí)形式指緊密型聯(lián)合。一體化成長(zhǎng)的形式有后向、前向和水平一體化三種。多樣化成長(zhǎng)：多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)更多種類的產(chǎn)品甚至幾個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品。它又稱多角化和多元化戰(zhàn)略， 五、論述題1企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)系統(tǒng)，主要由五個(gè)要素構(gòu)成，即戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段、戰(zhàn)略對(duì)策。它們相互聯(lián)系，形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略思想是指導(dǎo)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的基本思想，是整個(gè)戰(zhàn)略的靈魂。它對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略對(duì)策起一個(gè)統(tǒng)帥作用。 戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略決策的核心，又是戰(zhàn)略管理其他環(huán)節(jié)進(jìn)行活動(dòng)的依據(jù)。企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)提出戰(zhàn)略對(duì)策和重點(diǎn)，并予以實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略重點(diǎn)：戰(zhàn)略重點(diǎn)是指對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有決定意義和重大影響的關(guān)鍵部位、環(huán)節(jié)和部門。抓住關(guān)鍵部位，突破薄弱環(huán)節(jié)，就便于帶動(dòng)全局，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略階段是指戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在全過程中要?jiǎng)澐譃槿舾蓚€(gè)階段，一步一步地達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)較長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，如5年、10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須是逐步實(shí)現(xiàn)，逐步推進(jìn)，因此就要?jiǎng)澐譃槿舾呻A段。 戰(zhàn)略對(duì)策：戰(zhàn)略對(duì)策是指為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施和手段。六、案例分析菲利普莫里斯公司的戰(zhàn)略在50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時(shí)，煙草公司就立即意識(shí)到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費(fèi)者和廣告限制構(gòu)成的威脅對(duì)企業(yè)十分強(qiáng)大，因而不能忽視，于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)。進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的方法。菲利普莫里斯公司是規(guī)模最大，獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品一一萬寶路牌香煙風(fēng)靡世界，它的強(qiáng)大的財(cái)力，足可使它購(gòu)買其他企業(yè)。1959年，菲利普莫里斯公司用1.3億美元收購(gòu)了米勒啤酒公司，米勒公司的經(jīng)歷是開發(fā)市場(chǎng)最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場(chǎng)，菲利普莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場(chǎng)開發(fā)預(yù)算。它對(duì)原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級(jí)啤酒和高度的低級(jí)啤酒，并加強(qiáng)廣告宣傳。結(jié)果，米勒牌啤酒獲得巨大成功，在美國(guó)銷售量?jī)H次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤(rùn)都大幅上升。1978年，菲利普公司又購(gòu)買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購(gòu)買了國(guó)際第四大煙業(yè)公司一一羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國(guó)際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場(chǎng)，而且把萬寶路牌香煙推向國(guó)際市場(chǎng)。問題：試說明菲利普公司的總戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？國(guó)民報(bào)的戰(zhàn)略出了什么問題初看上去它具有所有成功的標(biāo)志：正如今日美國(guó)(USA Today)第一份全國(guó)范圍的綜合趣味報(bào)紙，國(guó)民(The National)也將成為第一份也是唯一的專門報(bào)道體育新聞的日?qǐng)?bào)。這項(xiàng)計(jì)劃開始于1988年11月，埃米諾阿斯卡拉加，這位控制著墨西哥90的電視節(jié)目的億萬富翁，確信存在著對(duì)體育日?qǐng)?bào)的需求。的確，在80年代中，公眾對(duì)體育的興趣與日俱增。觀看體育比賽的人數(shù)幾乎每年都創(chuàng)下新記錄，電視和廣播頻道中充斥著體育事件和體育消息的報(bào)導(dǎo)，廣告商們把體育看作影15歲50歲之間有錢的男性公民的巨大載體。阿斯卡拉加的計(jì)劃是什么呢？管理當(dāng)局在人才和技術(shù)方面不惜重金，以便向體育消息這種大宗商品上附加盡可能多的價(jià)值。報(bào)紙將包括當(dāng)?shù)氐暮腿珖?guó)性的新聞報(bào)導(dǎo)。管理當(dāng)局聚集了一批明星級(jí)的撰稿人，弗蘭克德福特這位體育畫報(bào)(Sports Illustrated)27年資深的作家任總編，他以30萬美元的年薪從洛杉磯時(shí)報(bào)(The Los Angeles Times)、華盛頓郵報(bào)(The Washington Post)、波士頓環(huán)球報(bào)(1he Boston Globe)和紐約日?qǐng)?bào)(The New York Daily News)，聘用了一批獲獎(jiǎng)的專欄作家。然后，他們將現(xiàn)代化的電子出版系統(tǒng)聯(lián)結(jié)在一起，從而能通過衛(wèi)星把稿件傳送到設(shè)在紐約的報(bào)紙編輯中心，在那里進(jìn)行編輯和排版，然后信息又被傳送到分布在全同各地的印刷地點(diǎn)。1990年1月31日，第一期報(bào)紙出現(xiàn)在紐約市、芝加哥市和洛杉磯市的街頭，每份定價(jià)5O美分，每周出版6期，從星期日到星期五。報(bào)紙中包括大量的最新的有關(guān)這三大城市的體育明星和新聞人物的報(bào)道，還辟有多個(gè)專欄和漫畫版，以及社論和漫談專頁。每期報(bào)紙長(zhǎng)達(dá)32頁至48頁，大約I3的版面是套色的。阿斯卡拉加向項(xiàng)目投入了1億美元，他估計(jì)這筆投資可以滿足報(bào)紙?jiān)?至5年內(nèi)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以前的周轉(zhuǎn)資金需求。他的計(jì)劃是到第1年年末，在原有的三大城市基礎(chǔ)上再增加12個(gè)辦事處，從而使報(bào)紙覆蓋面擴(kuò)展到美國(guó)前25個(gè)大城市，從而使全國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)到85。但是，初期的收入75來自街頭零售，其余來自廣告收入。規(guī)劃中的三大城市每日發(fā)行量為20萬份，待到報(bào)紙發(fā)行范圍達(dá)到15個(gè)大城市的目標(biāo)，發(fā)行量將增至130萬份。盈虧平衡點(diǎn)估計(jì)為74萬份。作為一個(gè)比較，今日美國(guó)花了8年時(shí)間，虧損了5億美元才達(dá)到170萬份的發(fā)行量，而這不過是剛剛達(dá)到了盈虧平衡點(diǎn)。按照國(guó)民報(bào)的規(guī)劃，第1年的目標(biāo)如果能夠達(dá)到，將產(chǎn)生4 680萬美元的銷售收入和1 630萬美元的虧損。4年后，管理當(dāng)局期望實(shí)現(xiàn)165億美元的銷售收入，從而達(dá)到盈虧平衡。對(duì)這項(xiàng)新設(shè)想有不少批評(píng)意見。在某些城市，包括洛杉磯，許多人并不在街頭買報(bào)紙，這也許要求國(guó)民報(bào)投資于送報(bào)上門業(yè)務(wù)。迄今已有3 000種各類雜志競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)的新聞市場(chǎng)，其中只有40家的發(fā)行量超過100萬份。規(guī)劃中第1年的促銷和廣告預(yù)算為l 000萬美元，這恐怕太少了，有些人認(rèn)為至少應(yīng)該2倍于這個(gè)數(shù)目。還有些人懷疑，是否有足夠的執(zhí)著的體育迷，來保證專門刊登體育消息的日?qǐng)?bào)的發(fā)行量，今日美國(guó)的體育欄還不夠嗎？不幸的是，國(guó)民報(bào)最終的發(fā)行量遠(yuǎn)低于規(guī)劃，而虧損甚至使阿斯卡拉加這樣的億萬富翁也難以承受，國(guó)民報(bào)終于于1991年12月停刊。問題：1用波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架分析產(chǎn)業(yè)和管理當(dāng)局的戰(zhàn)略。2這項(xiàng)事業(yè)注定要失敗嗎?有沒有可能采取哪些不同的戰(zhàn)略增加成功的可能性？六、案例分析1企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容十分豐富，形式多種多樣。本案例主要是涉及按經(jīng)營(yíng)層次劃分的戰(zhàn)略分類，分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局的作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司