八年級發(fā)展邊境貿(mào)易對振興東北老工業(yè)基地的.doc

國外商業(yè)銀行績效管理經(jīng)驗(yàn)啟示n 掌握NE5000E/80E/40E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)n 掌握NE5000E/80E/40E的單板構(gòu)成n 掌握NE5000E/80E/40E換板操作n 了解NE5000E/80E/40E升級操作國外商業(yè)銀行績效管理經(jīng)驗(yàn)啟示以匯豐銀行和巴克萊銀行為例關(guān)長春 賈麗博 “他山之石可以攻玉”，縱觀國外優(yōu)秀商業(yè)銀行績效管理實(shí)踐，雖然在績效目標(biāo)確定、考核指標(biāo)設(shè)置、考核評價方法選擇等方面各具特色，但最終都能殊途同歸，通過建立健全績效管理機(jī)制來貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展。本文以金融危機(jī)后日益發(fā)展壯大的匯豐銀行和巴克萊銀行為研究對象，從績效管理過程的角度，研究國外先進(jìn)銀行的績效管理實(shí)踐情況，以期對我國商業(yè)銀行樹立價值管理理念、強(qiáng)化戰(zhàn)略績效管理、建立科學(xué)有效的績效管理機(jī)制提供參考借鑒。國外商業(yè)銀行績效管理體系改革創(chuàng)新是以其業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展和管理不斷進(jìn)步為基礎(chǔ)，并與外部經(jīng)營環(huán)境的變化幾乎保持同步。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，隨著金融自由化、全球化的逐步深入，銀行間的競爭也越來越激烈。以價值創(chuàng)造為核心、以戰(zhàn)略績效管理為重點(diǎn)、運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理工具構(gòu)建績效管理體系，成為現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理的突出特征。一、匯豐銀行績效管理實(shí)踐匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過兼并、收購等手段開始國際化擴(kuò)張，成為英國唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國際化大銀行，多次被銀行家雜志評為“年度全球最佳銀行”，2009年其一級資本在全球前1000家銀行中排名第5位，排名逐年上升。為打造全球化的屬地銀行，匯豐銀行按照專業(yè)化的分業(yè)管理和控制原則，從以下幾個方面實(shí)施了管理體制和績效機(jī)制改革。1、 構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。針對兼并收購形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開始，逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項(xiàng)政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品，并在整個集團(tuán)范圍內(nèi)對本條線分支機(jī)構(gòu)、職能部室、團(tuán)隊(duì)及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。2、 建立戰(zhàn)略績效管理體系和操作流程。圍繞2004年提出的增長管理戰(zhàn)略，該行2005年引入平衡計(jì)分卡管理工具，從多個層面建立了戰(zhàn)略績效管理體系。其具體流程為：年初，銀行董事會通過戰(zhàn)略演繹、溝通和交流，從顧客、人際、財(cái)務(wù)、過程4個層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為年度經(jīng)營目標(biāo)，并按業(yè)務(wù)條線將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各事業(yè)部；事業(yè)部全面考量各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營環(huán)境、上年經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，逐級分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營目標(biāo)。年中，以定期、公開、誠信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機(jī)制，通過上下級之間開放、誠實(shí)的溝通交流和反饋，對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)與幫助。年末，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績考核、結(jié)果反饋和績效獎懲。3、 制定公開透明的獎金分配制度。包括設(shè)計(jì)持續(xù)不封頂?shù)莫劷饳C(jī)會，有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營活力；建立具有較強(qiáng)競爭力和吸引力的資金獎勵計(jì)劃，獎勵政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開；以正向激勵為主，重點(diǎn)激勵有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)和員工；區(qū)分銷售人員和非銷售人員，實(shí)施差異化的分配政策，激發(fā)營銷人員的經(jīng)營活力等措施。主要按照等級表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實(shí)施獎金分配。表1：匯豐銀行業(yè)績評估等級與獎金級別掛鉤情況業(yè)績等級內(nèi)涵對應(yīng)獎金級別內(nèi)涵等級檔次1明顯高于業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績水準(zhǔn)11最高獎金獲得 2連續(xù)性高于業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績水平22T2等中表現(xiàn)最好 2P2等中表現(xiàn)加分 3連續(xù)性達(dá)到業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績水平33T3等中表現(xiàn)最好 3P3等中表現(xiàn)加分 3僅為3等 4不連續(xù)性的達(dá)到業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績水平44I4等中有進(jìn)步 4F無獎金5明顯低于業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績水平55注：T表現(xiàn)最好者，P加分表現(xiàn)者，I有進(jìn)步者，F(xiàn)失敗者。4、 開發(fā)先進(jìn)實(shí)用的績效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)。一是開發(fā)“成功人士管理工具箱”項(xiàng)目，為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)才能，包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計(jì)劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對員工進(jìn)行考核評估等；二是開發(fā)“e-業(yè)績評估網(wǎng)上化”項(xiàng)目，不僅能夠在兩到三個月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作，而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評定工作，工作效率和績效管理水平明顯提高。二、巴克萊銀行績效管理實(shí)踐巴克萊銀行也是一家通過兼并、收購等手段成為全球性機(jī)場的大型商業(yè)銀行，其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個領(lǐng)域走在歐洲銀行業(yè)的前列，2006年被評為“歐洲最佳銀行”，2009年一級資本在全球前1000家銀行中排名第15位。與匯豐銀行相比，巴克萊銀行績效管理的突出特點(diǎn)是更加注重績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。1、 明確“績效評估方法”。績效評估一般采用半年度排名和年度排名相結(jié)合、季度非正式評價作參考的模式。但對銷售人員，需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報(bào)告業(yè)績進(jìn)展情況。為激勵員工不斷進(jìn)步，績效考核表將同時列明上年度個人排名情況，以便于和本年度排名進(jìn)行對照。在計(jì)分方法上，巴克萊銀行績效評估采用AD四級排名制，每一級代表一個績效范圍，旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績效，同時也體現(xiàn)了員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的業(yè)績差異。表2：巴克萊銀行業(yè)績評估等級及內(nèi)涵等級占比標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵A20%在大多數(shù)方面明顯超過績效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)目標(biāo)中所有指導(dǎo)原則，為其他員工做榜樣B50%涵蓋從持續(xù)性達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)到某些方面超過標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)性地體現(xiàn)大多數(shù)指導(dǎo)原則，在某些方面需進(jìn)一步提高C25%涵蓋從達(dá)到基本工作要求到仍需進(jìn)一步提高體現(xiàn)某些指導(dǎo)原則，但在某些方面尚未體現(xiàn)D5%未能達(dá)到績效目標(biāo)未能體現(xiàn)指導(dǎo)原則注：對新入員工和一些特殊情況，如職責(zé)轉(zhuǎn)換期員工不進(jìn)行評估排名。2、 實(shí)施“績效促進(jìn)計(jì)劃”。該行對考核結(jié)果為A級以下的機(jī)構(gòu)和員工實(shí)施“績效促進(jìn)計(jì)劃”，通過程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績。具體包括周計(jì)劃和月計(jì)劃兩大類，明確列示為何需要實(shí)施績效促進(jìn)計(jì)劃、成功計(jì)劃的表現(xiàn)是什么、擬采取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實(shí)施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周（月）后實(shí)際完成情況記錄以及考評意見等。3、 推行“全方位反饋表”。該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開拓和信任五個方面，推出了兩套“全方位反饋表”。其中，“實(shí)力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個可以用來對照機(jī)構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架，指出機(jī)構(gòu)和員工的實(shí)力及尚能發(fā)展提高的范圍；“停止、開始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機(jī)構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息，闡明哪些是與績效提升相抵觸的事情，哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績效提高的行為或事件等等。兩套反饋表既為管理者對分支機(jī)構(gòu)及員工進(jìn)行績效評估提供了強(qiáng)有力的輔助信息，使管理者更深入地考察分支機(jī)構(gòu)和員工的表現(xiàn)，也給分支機(jī)構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信息和指導(dǎo)，有利于幫助其持續(xù)提高績效水平。4、 采取等級掛鉤的薪酬政策。巴克萊銀行實(shí)施績效促進(jìn)計(jì)劃的目的就是鼓勵大部分員工達(dá)到B級及以上標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)定目標(biāo)為全部員工的75），其薪酬獎金分配也與等級設(shè)定愿景十分相近。在薪酬和獎金分配政策上，該行B級以上員工獲得了全行7580的獎金并有更多晉升的機(jī)會，其中20獲得A級的員工得到了全行50%的獎金；C級員工僅獲得全行20%25的獎金；而D級員工不僅沒有獎金，還可能未到年末就被解雇。三、國外商業(yè)銀行績效管理的主要啟示通過對兩家銀行的分析可以看出，以匯豐銀行和巴克萊銀行為代表的國外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實(shí)深諳“考核之道”，堅(jiān)持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向，突出價值管理核心，建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合的綜合績效考評體系，努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過程績效管理流程。1、 績效管理與組織架構(gòu)相適應(yīng)。從兩家銀行看，由于其建立了以事業(yè)部為主體的管理體制，其績效管理也采取條線縱向考核方式，董事會考核事業(yè)部、事業(yè)部逐級考核條線轄屬分支機(jī)構(gòu)及員工。2、 績效管理與戰(zhàn)略管理相銜接。為保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，國外商業(yè)銀行普遍采取“戰(zhàn)略規(guī)劃年度總體目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)事業(yè)部各職位及員工目標(biāo)”這一基本流程進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和傳導(dǎo)，并通過有針對性的績效考核與薪酬掛鉤，將績效管理體系的重心從傳統(tǒng)的事后績效考核轉(zhuǎn)到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全過程績效管理上來，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。圖1：巴克萊銀行績效管理架構(gòu)圖董事長及董事會制定公司戰(zhàn)略：成為全世界業(yè)績前5名銀行,審定年度計(jì)劃總經(jīng)理（CEO商業(yè)銀行經(jīng)理私人銀行經(jīng)理人力資源經(jīng)理按戰(zhàn)略分解到年度計(jì)劃并報(bào)董事會審定引入更多金融衍生品改善收益計(jì)劃推出更多理財(cái)產(chǎn)品開發(fā)非洲高端客戶市場計(jì)劃為支持以上團(tuán)隊(duì)計(jì)劃推出招收新雇員計(jì)劃和衍生產(chǎn)品經(jīng)理計(jì)劃，改善績效、薪酬管理等。生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理部室經(jīng)理團(tuán)隊(duì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃部室計(jì)劃個人計(jì)劃人個人計(jì)劃個人計(jì)劃3、 追求統(tǒng)籌兼顧和綜合平衡。國外商業(yè)銀行普遍引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具，設(shè)置了大量非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、市場份額、創(chuàng)新能力等，以實(shí)現(xiàn)銀行長期與短期、內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。為引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在追求當(dāng)期業(yè)績的同時更加關(guān)注長期盈利能力和持續(xù)增長潛力。4、 獎勵政策公開、掛鉤透明。國外商業(yè)銀行績效考核結(jié)果均與分支機(jī)構(gòu)及其員工的工資分配和獎金激勵掛鉤，且獎懲分明、力度大、差距大，充分體現(xiàn)了以績定酬、多勞多得、公平公正的績效管理理念，充分激發(fā)了分支機(jī)構(gòu)和各級員工的經(jīng)營動力與活力。5、 高度重視雙向交流和溝通反饋。國外商業(yè)銀行非常注重和強(qiáng)化績效過程管理與行為引導(dǎo)，通過讓各級分支機(jī)構(gòu)及其成員積極參與績效指標(biāo)制定并進(jìn)行充分溝通，使每一個成員都明白其要完成的目標(biāo)對戰(zhàn)略成功的重要作用。通過持續(xù)的績效輔導(dǎo)、反饋和幫助，促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)和員工不斷提升團(tuán)隊(duì)和個人績效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。6、 積極建設(shè)先進(jìn)的績效管理系統(tǒng)。通過對兩家銀行的分析可以看出，國外商業(yè)銀行基本上都建立了科學(xué)的績效管理信息系統(tǒng)，既能夠?yàn)殂y行管理層和分支機(jī)構(gòu)在線提供及時且具有指導(dǎo)性的經(jīng)營信息，幫助管理者和各級員工進(jìn)行管理決策和產(chǎn)品、服務(wù)營銷，又能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時揭示和反饋銀行整體、分支機(jī)構(gòu)及各級員工的經(jīng)營業(yè)績和工作成果，推動績效管理工作效率和水平