八年級(jí)發(fā)展邊境貿(mào)易對(duì)振興東北老工業(yè)基地的.doc

國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)啟示n 掌握NE5000E/80E/40E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)n 掌握NE5000E/80E/40E的單板構(gòu)成n 掌握NE5000E/80E/40E換板操作n 了解NE5000E/80E/40E升級(jí)操作國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)啟示以匯豐銀行和巴克萊銀行為例關(guān)長(zhǎng)春 賈麗博 “他山之石可以攻玉”，縱觀國(guó)外優(yōu)秀商業(yè)銀行績(jī)效管理實(shí)踐，雖然在績(jī)效目標(biāo)確定、考核指標(biāo)設(shè)置、考核評(píng)價(jià)方法選擇等方面各具特色，但最終都能殊途同歸，通過(guò)建立健全績(jī)效管理機(jī)制來(lái)貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展。本文以金融危機(jī)后日益發(fā)展壯大的匯豐銀行和巴克萊銀行為研究對(duì)象，從績(jī)效管理過(guò)程的角度，研究國(guó)外先進(jìn)銀行的績(jī)效管理實(shí)踐情況，以期對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行樹(shù)立價(jià)值管理理念、強(qiáng)化戰(zhàn)略績(jī)效管理、建立科學(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制提供參考借鑒。國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理體系改革創(chuàng)新是以其業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展和管理不斷進(jìn)步為基礎(chǔ)，并與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化幾乎保持同步。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，隨著金融自由化、全球化的逐步深入，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以戰(zhàn)略績(jī)效管理為重點(diǎn)、運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理工具構(gòu)建績(jī)效管理體系，成為現(xiàn)代商業(yè)銀行績(jī)效管理的突出特征。一、匯豐銀行績(jī)效管理實(shí)踐匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段開(kāi)始國(guó)際化擴(kuò)張，成為英國(guó)唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國(guó)際化大銀行，多次被銀行家雜志評(píng)為“年度全球最佳銀行”，2009年其一級(jí)資本在全球前1000家銀行中排名第5位，排名逐年上升。為打造全球化的屬地銀行，匯豐銀行按照專業(yè)化的分業(yè)管理和控制原則，從以下幾個(gè)方面實(shí)施了管理體制和績(jī)效機(jī)制改革。1、 構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。針對(duì)兼并收購(gòu)形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項(xiàng)政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品，并在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)本條線分支機(jī)構(gòu)、職能部室、團(tuán)隊(duì)及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。2、 建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系和操作流程。圍繞2004年提出的增長(zhǎng)管理戰(zhàn)略，該行2005年引入平衡計(jì)分卡管理工具，從多個(gè)層面建立了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。其具體流程為：年初，銀行董事會(huì)通過(guò)戰(zhàn)略演繹、溝通和交流，從顧客、人際、財(cái)務(wù)、過(guò)程4個(gè)層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并按業(yè)務(wù)條線將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各事業(yè)部；事業(yè)部全面考量各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?，逐?jí)分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。年中，以定期、公開(kāi)、誠(chéng)信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機(jī)制，通過(guò)上下級(jí)之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)的溝通交流和反饋，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的績(jī)效輔導(dǎo)與幫助。年末，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核、結(jié)果反饋和績(jī)效獎(jiǎng)懲。3、 制定公開(kāi)透明的獎(jiǎng)金分配制度。包括設(shè)計(jì)持續(xù)不封頂?shù)莫?jiǎng)金機(jī)會(huì)，有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營(yíng)活力；建立具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的資金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開(kāi)；以正向激勵(lì)為主，重點(diǎn)激勵(lì)有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)和員工；區(qū)分銷售人員和非銷售人員，實(shí)施差異化的分配政策，激發(fā)營(yíng)銷人員的經(jīng)營(yíng)活力等措施。主要按照等級(jí)表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實(shí)施獎(jiǎng)金分配。表1：匯豐銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等級(jí)與獎(jiǎng)金級(jí)別掛鉤情況業(yè)績(jī)等級(jí)內(nèi)涵對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金級(jí)別內(nèi)涵等級(jí)檔次1明顯高于業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績(jī)水準(zhǔn)11最高獎(jiǎng)金獲得 2連續(xù)性高于業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績(jī)水平22T2等中表現(xiàn)最好 2P2等中表現(xiàn)加分 3連續(xù)性達(dá)到業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績(jī)水平33T3等中表現(xiàn)最好 3P3等中表現(xiàn)加分 3僅為3等 4不連續(xù)性的達(dá)到業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績(jī)水平44I4等中有進(jìn)步 4F無(wú)獎(jiǎng)金5明顯低于業(yè)務(wù)要求的行為和業(yè)績(jī)水平55注：T表現(xiàn)最好者，P加分表現(xiàn)者，I有進(jìn)步者，F(xiàn)失敗者。4、 開(kāi)發(fā)先進(jìn)實(shí)用的績(jī)效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)。一是開(kāi)發(fā)“成功人士管理工具箱”項(xiàng)目，為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)才能，包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計(jì)劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估等；二是開(kāi)發(fā)“e-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估網(wǎng)上化”項(xiàng)目，不僅能夠在兩到三個(gè)月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作，而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評(píng)定工作，工作效率和績(jī)效管理水平明顯提高。二、巴克萊銀行績(jī)效管理實(shí)踐巴克萊銀行也是一家通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段成為全球性機(jī)場(chǎng)的大型商業(yè)銀行，其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個(gè)領(lǐng)域走在歐洲銀行業(yè)的前列，2006年被評(píng)為“歐洲最佳銀行”，2009年一級(jí)資本在全球前1000家銀行中排名第15位。與匯豐銀行相比，巴克萊銀行績(jī)效管理的突出特點(diǎn)是更加注重績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效反饋。1、 明確“績(jī)效評(píng)估方法”?？?jī)效評(píng)估一般采用半年度排名和年度排名相結(jié)合、季度非正式評(píng)價(jià)作參考的模式。但對(duì)銷售人員，需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報(bào)告業(yè)績(jī)進(jìn)展情況。為激勵(lì)員工不斷進(jìn)步，績(jī)效考核表將同時(shí)列明上年度個(gè)人排名情況，以便于和本年度排名進(jìn)行對(duì)照。在計(jì)分方法上，巴克萊銀行績(jī)效評(píng)估采用AD四級(jí)排名制，每一級(jí)代表一個(gè)績(jī)效范圍，旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績(jī)效，同時(shí)也體現(xiàn)了員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)差異。表2：巴克萊銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等級(jí)及內(nèi)涵等級(jí)占比標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵A20%在大多數(shù)方面明顯超過(guò)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)目標(biāo)中所有指導(dǎo)原則，為其他員工做榜樣B50%涵蓋從持續(xù)性達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)到某些方面超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)性地體現(xiàn)大多數(shù)指導(dǎo)原則，在某些方面需進(jìn)一步提高C25%涵蓋從達(dá)到基本工作要求到仍需進(jìn)一步提高體現(xiàn)某些指導(dǎo)原則，但在某些方面尚未體現(xiàn)D5%未能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)未能體現(xiàn)指導(dǎo)原則注：對(duì)新入員工和一些特殊情況，如職責(zé)轉(zhuǎn)換期員工不進(jìn)行評(píng)估排名。2、 實(shí)施“績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃”。該行對(duì)考核結(jié)果為A級(jí)以下的機(jī)構(gòu)和員工實(shí)施“績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃”，通過(guò)程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績(jī)。具體包括周計(jì)劃和月計(jì)劃兩大類，明確列示為何需要實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃、成功計(jì)劃的表現(xiàn)是什么、擬采取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實(shí)施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周（月）后實(shí)際完成情況記錄以及考評(píng)意見(jiàn)等。3、 推行“全方位反饋表”。該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開(kāi)拓和信任五個(gè)方面，推出了兩套“全方位反饋表”。其中，“實(shí)力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個(gè)可以用來(lái)對(duì)照機(jī)構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架，指出機(jī)構(gòu)和員工的實(shí)力及尚能發(fā)展提高的范圍；“停止、開(kāi)始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機(jī)構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息，闡明哪些是與績(jī)效提升相抵觸的事情，哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績(jī)效提高的行為或事件等等。兩套反饋表既為管理者對(duì)分支機(jī)構(gòu)及員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估提供了強(qiáng)有力的輔助信息，使管理者更深入地考察分支機(jī)構(gòu)和員工的表現(xiàn)，也給分支機(jī)構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信息和指導(dǎo)，有利于幫助其持續(xù)提高績(jī)效水平。4、 采取等級(jí)掛鉤的薪酬政策。巴克萊銀行實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃的目的就是鼓勵(lì)大部分員工達(dá)到B級(jí)及以上標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)定目標(biāo)為全部員工的75），其薪酬獎(jiǎng)金分配也與等級(jí)設(shè)定愿景十分相近。在薪酬和獎(jiǎng)金分配政策上，該行B級(jí)以上員工獲得了全行7580的獎(jiǎng)金并有更多晉升的機(jī)會(huì)，其中20獲得A級(jí)的員工得到了全行50%的獎(jiǎng)金；C級(jí)員工僅獲得全行20%25的獎(jiǎng)金；而D級(jí)員工不僅沒(méi)有獎(jiǎng)金，還可能未到年末就被解雇。三、國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理的主要啟示通過(guò)對(duì)兩家銀行的分析可以看出，以匯豐銀行和巴克萊銀行為代表的國(guó)外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實(shí)深諳“考核之道”，堅(jiān)持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向，突出價(jià)值管理核心，建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合的綜合績(jī)效考評(píng)體系，努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過(guò)程績(jī)效管理流程。1、 績(jī)效管理與組織架構(gòu)相適應(yīng)。從兩家銀行看，由于其建立了以事業(yè)部為主體的管理體制，其績(jī)效管理也采取條線縱向考核方式，董事會(huì)考核事業(yè)部、事業(yè)部逐級(jí)考核條線轄屬分支機(jī)構(gòu)及員工。2、 績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理相銜接。為保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，國(guó)外商業(yè)銀行普遍采取“戰(zhàn)略規(guī)劃年度總體目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)事業(yè)部各職位及員工目標(biāo)”這一基本流程進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和傳導(dǎo)，并通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效考核與薪酬掛鉤，將績(jī)效管理體系的重心從傳統(tǒng)的事后績(jī)效考核轉(zhuǎn)到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全過(guò)程績(jī)效管理上來(lái)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。圖1：巴克萊銀行績(jī)效管理架構(gòu)圖董事長(zhǎng)及董事會(huì)制定公司戰(zhàn)略：成為全世界業(yè)績(jī)前5名銀行,審定年度計(jì)劃總經(jīng)理（CEO商業(yè)銀行經(jīng)理私人銀行經(jīng)理人力資源經(jīng)理按戰(zhàn)略分解到年度計(jì)劃并報(bào)董事會(huì)審定引入更多金融衍生品改善收益計(jì)劃推出更多理財(cái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)非洲高端客戶市場(chǎng)計(jì)劃為支持以上團(tuán)隊(duì)計(jì)劃推出招收新雇員計(jì)劃和衍生產(chǎn)品經(jīng)理計(jì)劃，改善績(jī)效、薪酬管理等。生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理部室經(jīng)理團(tuán)隊(duì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃部室計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃人個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃3、 追求統(tǒng)籌兼顧和綜合平衡。國(guó)外商業(yè)銀行普遍引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具，設(shè)置了大量非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力等，以實(shí)現(xiàn)銀行長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、過(guò)程與結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。為引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在追求當(dāng)期業(yè)績(jī)的同時(shí)更加關(guān)注長(zhǎng)期盈利能力和持續(xù)增長(zhǎng)潛力。4、 獎(jiǎng)勵(lì)政策公開(kāi)、掛鉤透明。國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果均與分支機(jī)構(gòu)及其員工的工資分配和獎(jiǎng)金激勵(lì)掛鉤，且獎(jiǎng)懲分明、力度大、差距大，充分體現(xiàn)了以績(jī)定酬、多勞多得、公平公正的績(jī)效管理理念，充分激發(fā)了分支機(jī)構(gòu)和各級(jí)員工的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力與活力。5、 高度重視雙向交流和溝通反饋。國(guó)外商業(yè)銀行非常注重和強(qiáng)化績(jī)效過(guò)程管理與行為引導(dǎo)，通過(guò)讓各級(jí)分支機(jī)構(gòu)及其成員積極參與績(jī)效指標(biāo)制定并進(jìn)行充分溝通，使每一個(gè)成員都明白其要完成的目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略成功的重要作用。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)、反饋和幫助，促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)和員工不斷提升團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。6、 積極建設(shè)先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)兩家銀行的分析可以看出，國(guó)外商業(yè)銀行基本上都建立了科學(xué)的績(jī)效管理信息系統(tǒng)，既能夠?yàn)殂y行管理層和分支機(jī)構(gòu)在線提供及時(shí)且具有指導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)信息，幫助管理者和各級(jí)員工進(jìn)行管理決策和產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)銷，又能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)揭示和反饋銀行整體、分支機(jī)構(gòu)及各級(jí)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和工作成果，推動(dòng)績(jī)效管理工作效率和水平