給零售業(yè)HR的七大建言.doc

給零售業(yè)HR的七大建言作者：尹輝金 2008-04-03 零售業(yè)的員工很辛苦，零售業(yè)的HR很痛苦。筆者“誤入”零售業(yè)做HR已有八個(gè)年頭，個(gè)中酸甜苦辣非HR同行無(wú)法體會(huì)，所幸近兩三年來(lái)偶得明師指點(diǎn)，敢于實(shí)踐，略有心得，漸露笑臉。在此，筆者愿把自己的心得體會(huì)和HR同行交流分享，愿部分 “苦大仇深”的同行們?cè)缛論荛_(kāi)云霧見(jiàn)青天。 HR并非人力資源管理的主導(dǎo)部門(mén) 人力資源管理既不是老板主導(dǎo)，也不是HR部門(mén)主導(dǎo)，而應(yīng)由業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)。這并非一個(gè)新觀點(diǎn)，但要真正認(rèn)同這一觀點(diǎn)，無(wú)論是在企業(yè)自身還是在人力資源管理方面都需要一個(gè)發(fā)展和認(rèn)識(shí)的過(guò)程，這種過(guò)程可以分為三個(gè)階段： 第一階段：老板主導(dǎo)。初期的企業(yè)，規(guī)模小，人手少，與人有關(guān)的事情往往是老板說(shuō)了算。比如老板親自面試員工、親自制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、親自派發(fā)紅包等等。幾乎不用設(shè)HR部門(mén)，即使有一兩個(gè)人也做不了主，只是照著老板的意思辦事。這一階段可說(shuō)是老板主導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理，很多中小零售企業(yè)都處于這個(gè)階段。 第二階段：HR部門(mén)主導(dǎo)。企業(yè)逐步壯大后，開(kāi)始有了專(zhuān)門(mén)的HR部門(mén)。在這一階段，人員招聘、定編定員、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)等全是HR部門(mén)的事，業(yè)務(wù)部門(mén)缺人找HR，人員不合格埋怨HR，績(jī)效等級(jí)評(píng)定不公平投訴HR，HR部門(mén)就是一個(gè)救火隊(duì)，整天忙于事務(wù)性工作，而業(yè)務(wù)部門(mén)卻不對(duì)人力資源管理負(fù)責(zé)。所以，這一階段是由人力資源部門(mén)主導(dǎo)人力資源管理，盡管這比第一階段已有很大進(jìn)步，但仍不是人力資源管理的最高境界。 第三階段：業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)。真正的理想狀態(tài)是業(yè)務(wù)部門(mén)成為人力資源管理的責(zé)任主體和前沿陣地。因?yàn)镠R部門(mén)不可能比業(yè)務(wù)部門(mén)更了解他們的部屬，因?yàn)椴涣私?，?duì)他們實(shí)施的人力資源管理就是虛的。這就要求每個(gè)部門(mén)的主管都要成為優(yōu)秀的人力資源管理者，只有這樣，整個(gè)企業(yè)的人力資源管理工作才會(huì)活起來(lái)，HR部門(mén)也才可能騰出手來(lái)做更有價(jià)值的工作，并進(jìn)而成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴。這一轉(zhuǎn)變不但不會(huì)降低HR部門(mén)在企業(yè)的威信，反而會(huì)提高HR部門(mén)的地位。 筆者所在企業(yè)的人力資源管理正從第二階段逐步向第三階段邁進(jìn)，所以開(kāi)始嘗到了甜頭。 做業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴，須向財(cái)務(wù)部門(mén)學(xué)習(xí)提供數(shù)據(jù) 人力資源管理必須站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴，這樣才有出路。 企業(yè)需要什么樣的HR，老板關(guān)注的重點(diǎn)是什么，這是HR同行必須思考的問(wèn)題。企業(yè)需要發(fā)展，老板需要效益，直接賺錢(qián)的部門(mén)在企業(yè)地位最高，花錢(qián)部門(mén)不是不重要，關(guān)鍵看怎么做。HR部門(mén)只有和業(yè)務(wù)部門(mén)緊緊捆在一起，成為他們賺錢(qián)不可或缺的伙伴，才真正有地位，有出路。 美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)前主席Helen Drinan曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果人力資源不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進(jìn)一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同。”這不是一個(gè)新觀念。很多企業(yè)數(shù)年前就開(kāi)始嘗試將戰(zhàn)略性的職能植入他們的HR部門(mén)，但大多數(shù)企業(yè)未能做到這一點(diǎn)，HR仍然在技術(shù)和事務(wù)性工作中糾纏不休。到底是什么原因阻撓了這一目標(biāo)的達(dá)成？ 我們應(yīng)從老板為什么會(huì)如此重視財(cái)務(wù)管理這一普遍現(xiàn)象中找到答案。在老板心中，現(xiàn)金資本和人力資本本應(yīng)同等重要，但財(cái)務(wù)部門(mén)總能向老板提供公司的現(xiàn)金流、損益表及資產(chǎn)負(fù)債表等數(shù)據(jù)供老板決策，HR能向老板提供什么決策依據(jù)呢？由于HR長(zhǎng)期不能向老板提供決策依據(jù)，老板在決策時(shí)已經(jīng)習(xí)慣了不依賴(lài)HR，而是憑他們的固有思維。因此，數(shù)據(jù)和信息就成了“戰(zhàn)略伙伴” 的命脈。人力資源管理者必須評(píng)估人力資源計(jì)劃的兩個(gè)方面：設(shè)計(jì)的有效性和計(jì)劃的執(zhí)行。比如，零售業(yè)人力成本控制中的靈活用工計(jì)劃，該計(jì)劃必須回答能為公司節(jié)約多少人力成本，是否會(huì)影響門(mén)店的銷(xiāo)售，員工的不接受程度及由此帶來(lái)的流失率是多少。如果沒(méi)有可靠的人力資本的數(shù)據(jù)和信息，戰(zhàn)略性人力資源專(zhuān)業(yè)人員就無(wú)法做出基于事實(shí)的、能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)提供建設(shè)性建議的決策。 當(dāng)然，人力資本的數(shù)據(jù)和信息還包括企業(yè)人力資源的盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)，讓決策者考慮在決策開(kāi)多少家店鋪,開(kāi)何種業(yè)態(tài)的店鋪，什么時(shí)間開(kāi)，自己經(jīng)營(yíng)還是外包經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)考慮人力資本的因素，否則再好的發(fā)展計(jì)劃都會(huì)落空，即使勉強(qiáng)上馬了，也會(huì)因?yàn)槿说囊蛩貙?dǎo)致項(xiàng)目失敗。企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平、人力成本狀況、員工流失率、關(guān)鍵崗位繼任狀況等都應(yīng)包含在人力資本的數(shù)據(jù)和信息里。人力資源部門(mén)最好能定期向企業(yè)出具關(guān)于人力盤(pán)點(diǎn)和規(guī)劃的人力資源管理白皮書(shū)，以供企業(yè)決策時(shí)使用。 HR部門(mén)有了新的定位后還要有新的能力。這個(gè)新能力是指分析能力、商業(yè)頭腦、變革領(lǐng)導(dǎo)力和分享知識(shí)的能力等。這些能力的取得并非一蹴而就，需要較長(zhǎng)時(shí)間的積累，但只要真正涉入了組織的戰(zhàn)略核心，HR的春天也就到了。 樹(shù)立直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理絕對(duì)責(zé)任觀 培養(yǎng)并賦予直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理絕對(duì)責(zé)任觀比什么都重要。 人力資源管理新定位的前提是，HR人員必須從繁瑣的技術(shù)性和事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，而解脫的前提是培養(yǎng)和賦予直線(xiàn)經(jīng)理人力資源管理的絕對(duì)責(zé)任觀。大多數(shù)企業(yè)的直線(xiàn)經(jīng)理早已習(xí)慣對(duì)HR人員呼來(lái)喚去，過(guò)著“要人伸手，退人揮手，招人陪襯，績(jī)效不管不問(wèn)”的日子。業(yè)務(wù)做好了是業(yè)務(wù)部門(mén)的功勞，業(yè)績(jī)下滑了就是HR招聘、培訓(xùn)和考核的問(wèn)題。因此，培養(yǎng)和賦予直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理絕對(duì)責(zé)任觀是重中之重。 HR需要告訴各級(jí)主管，“事是你的事，人也是你的人（而不是HR的人），升降由你、獎(jiǎng)懲由你、培訓(xùn)靠你、員工關(guān)系靠你，員工高不高興、滿(mǎn)不滿(mǎn)意全靠你這個(gè)老板來(lái)主宰”。 很多企業(yè)的主管曾經(jīng)常出現(xiàn)這些現(xiàn)象或說(shuō)法： 下屬被公司記過(guò)了，上司會(huì)去安慰他，并表示同情，告訴下屬如果有機(jī)會(huì)，愿意代他向老總解釋求情； 當(dāng)員工對(duì)公司抱怨時(shí)，提醒員工直接向公司反映； 當(dāng)員工績(jī)效和態(tài)度不好時(shí)，報(bào)告人事部開(kāi)除員工； 通知員工注意“公司越來(lái)越嚴(yán)格了”； 向人力資源部抱怨：“我的部下工作快五年了，公司怎么還不提拔他？” 下屬不能按時(shí)完成任務(wù)時(shí)：“他明明告訴我能做得好，但到后來(lái)他做不完，我有什么辦法？” 抱怨公司沒(méi)有給自己培養(yǎng)接班人，以致影響自己的升遷； 之所以會(huì)出現(xiàn)以上這些管理中的錯(cuò)位，主要原因有二： 沒(méi)有正確的“公司觀” 很多直線(xiàn)管理者認(rèn)為公司就是老板，就是CEO或者公司高管。其實(shí)，公司是由若干部門(mén)和個(gè)人組成，在下屬面前，上司就代表公司。公司給員工記過(guò)就是上司給員工處罰，只是用了公司的名義；員工抱怨公司，主管有責(zé)任解釋?zhuān)粏T工表現(xiàn)不好，主管有權(quán)決定他的去留；不是公司要求越來(lái)越嚴(yán)了，而是主管要求越來(lái)越嚴(yán)了。下屬的升遷由主管決定，而不是公司決定；培養(yǎng)下屬也是主管自身的責(zé)任。 沒(méi)有正確的“管理觀” 管理是利用各種手段和資源，通過(guò)與他人合作來(lái)達(dá)成目標(biāo)。人力資源管理是管理的一種手段，但直線(xiàn)經(jīng)理往往忽視了它，只重視經(jīng)營(yíng)管理，把人力資源管理推給HR部門(mén)，這往往得不償失。 管理者的核心任務(wù)是：領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)向明確的目標(biāo)努力。因此，除了具備對(duì)下屬的影響力之外，一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須能夠明確地了解本部門(mén)每一個(gè)崗位所需的任職資格，清晰地把握每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作能力、優(yōu)缺點(diǎn)以及工作心態(tài)是否穩(wěn)定等，才能有效掌控整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，確保完成工作目標(biāo)。 人力資源管理的責(zé)任在于：制定相應(yīng)的人力資源管理制度和流程，制定崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，制定績(jī)效管理的制度，制定選、育、用、留計(jì)劃，培訓(xùn)直線(xiàn)經(jīng)理，指導(dǎo)檢查直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理工作。HR部門(mén)的人手永遠(yuǎn)是有限的，只有在整個(gè)企業(yè)人力資源管理政策的框架下，充分發(fā)揮了直線(xiàn)經(jīng)理人力資源管理的積極性、主動(dòng)性，讓直線(xiàn)經(jīng)理管理好自已的員工，整個(gè)企業(yè)的人力資源管理才會(huì)活起來(lái)。 習(xí)慣難以改變，格局不易打破，但HR人員應(yīng)該從我做起，從現(xiàn)在做起，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)，賦予直線(xiàn)經(jīng)理人力資源管理的絕對(duì)責(zé)任觀，這樣，企業(yè)的人力資源管理水平才能上一個(gè)新的臺(tái)階。 “把不對(duì)的人請(qǐng)下車(chē)”同“請(qǐng)對(duì)的人上車(chē)”一樣重要 “把不對(duì)的人請(qǐng)下車(chē)”在平庸的公司可能會(huì)覺(jué)得殘忍，但在優(yōu)秀的公司，它是人道的、深入人心的。 事是人做成的，業(yè)績(jī)是人創(chuàng)造的，把合適的人放在合適的崗位上，這些都是共識(shí)?！鞍巡粚?duì)的人請(qǐng)下車(chē)”盡管也是共識(shí)，但真正做到的企業(yè)又有幾家？企業(yè)設(shè)定崗位勝任力模型，把人用九格圖劃分，但卻很難把不對(duì)的人請(qǐng)下車(chē)。究其原因，主要有七： 對(duì)與老板一起創(chuàng)業(yè)的人，不能拉下面子； 對(duì)勤奮善良的人，盡管能力不夠，但不予辭退，因?yàn)椴荒苓`背“好人有好報(bào)”的倫理； 對(duì)能力不錯(cuò)、但對(duì)組織的破壞很大的人，只能委屈忍受； 用人標(biāo)準(zhǔn)模糊，差不多就行； 有些管理者不愿或不敢惹是生非，對(duì)付著過(guò)就行； 沒(méi)有明確的淘汰機(jī)制，無(wú)法淘汰庸人； 沒(méi)有接替人選，只好先將就著使用； 一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的用人文化是簡(jiǎn)單的、透明的、公平的?！鞍巡粚?duì)的人請(qǐng)下車(chē)”在平庸的公司可能會(huì)覺(jué)得殘忍，但在優(yōu)秀的公司，它是人道的、深入人心的，因?yàn)橹挥羞@樣，員工才能找到能發(fā)揮他自身優(yōu)勢(shì)的企業(yè)和崗位。HR應(yīng)該在企業(yè)倡導(dǎo)這樣的理念，營(yíng)造這樣的氛圍。 天下沒(méi)有不散的宴席，做好了就在一起，做不好就離開(kāi)，無(wú)論是企業(yè)元老還是普通員工。懂得世上沒(méi)有不散的宴席，才能懂得組織靠什么凝聚。 深切體會(huì)公司絕不保障任何職位。工作有保障是因?yàn)閱T工以他的能力創(chuàng)造出附加價(jià)值，讓公司值得花大錢(qián)把他留下來(lái)。 努力工作不算有功勞，任何經(jīng)理人對(duì)公司有貢獻(xiàn)，是以他的“創(chuàng)新能力”創(chuàng)造出新的附加生產(chǎn)力，使公司能突破現(xiàn)狀。 公司里需要“明星員工”，但絕不能完全依靠“明星員工”，特別是那些對(duì)組織有破壞作用的所謂“明星”，最好還是請(qǐng)他“下車(chē)”為好，否則破壞作用更大。 尤其零售企業(yè)的大部分員工是直接面對(duì)顧客的，代表了企業(yè)的形象，因此更加不允許不能勝任工作的員工在崗位上多呆一天，企業(yè)必須有嚴(yán)格的規(guī)章制度，細(xì)致的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為和態(tài)度進(jìn)行考核，及時(shí)把不對(duì)的人請(qǐng)下車(chē)。 HR的工作成果像商品一樣需要包裝 把自已的工作成果當(dāng)成商品。是商品就得包裝，有好包裝的商品就會(huì)得到青睞。 很多HR同仁做了大量的工作，但并沒(méi)有得到廣泛的認(rèn)同，筆者也曾是如此，后來(lái)筆者改變了一些方法，結(jié)果就完全不一樣了。HR的工作主要是與人打交道，而與人打交道更需注重內(nèi)容與形式的完美結(jié)合?；ㄍ瑯拥腻X(qián)，辦同樣的事，方式不一，包裝不同，效果與感受就大不一樣。 零售業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，利潤(rùn)薄，不可能給員工發(fā)太多的現(xiàn)金作為獎(jiǎng)勵(lì)，筆者所在的企業(yè)正嘗試通過(guò)形式多樣的非金錢(qián)性激勵(lì)讓員工感受高峰體驗(yàn)。比如企業(yè)給子女考上大學(xué)的員工發(fā)放3000元獎(jiǎng)金，按以往的習(xí)慣，HR只需要造冊(cè)給當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門(mén)，通知當(dāng)事人去當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)取即可。這樣做的效果，只會(huì)讓當(dāng)事人激動(dòng)一陣子，而全公司幾萬(wàn)名員工并不知道。如果想讓全公司都知道也不難，只需發(fā)一個(gè)公文張貼在醒目處就行，但這樣的效果仍然不是最理想的。本公司當(dāng)時(shí)的做法是：把公司總部周邊城市的當(dāng)事人及子女請(qǐng)過(guò)來(lái)，召開(kāi)了一個(gè)別開(kāi)生面的表彰會(huì)。會(huì)上還邀請(qǐng)了高校知名的專(zhuān)家給這些即將奔赴大學(xué)校園的子女們講解在大學(xué)里應(yīng)該注意的事項(xiàng)，深入淺出的講座讓家長(zhǎng)子女深受啟發(fā)，頓生感動(dòng)。接著又讓莘莘學(xué)子把感謝父母的話(huà)語(yǔ)寫(xiě)在卡片上送給父母，父母當(dāng)眾宣讀，很多父母看著含辛茹苦帶大的孩子寫(xiě)給自已的肺腑之言，當(dāng)場(chǎng)熱淚盈眶，紛紛稱(chēng)贊公司給他們提供了這么好的交流平臺(tái)，現(xiàn)場(chǎng)的氣氛順勢(shì)達(dá)到高潮。HR部門(mén)記錄了全過(guò)程，剪輯成精彩的VCR，掛在公司網(wǎng)站上。接下來(lái)的日子， HR部門(mén)不斷收到感謝郵件，好評(píng)如潮。這件事給人以很大啟發(fā)，好的包裝產(chǎn)生的效果就是不一樣。 再比如，以前員工過(guò)生日時(shí)，主管一般會(huì)請(qǐng)員工吃飯、唱歌、送一束鮮花，這樣下來(lái)開(kāi)支會(huì)超過(guò)1000元，但員工過(guò)了就會(huì)忘記，也無(wú)法影響其他人。后來(lái)HR部門(mén)改變了方式，既經(jīng)濟(jì)，又讓員工一輩子難忘。HR把他們?cè)诠镜某砷L(zhǎng)經(jīng)歷加上同事們祝福的話(huà)語(yǔ)，配上好聽(tīng)的音樂(lè)制成VCR，并在開(kāi)晨會(huì)時(shí)當(dāng)眾送給他，這其實(shí)比給他1000元現(xiàn)金意義更加深遠(yuǎn)。還有，HR會(huì)敲鑼打鼓地把員工在公司得到的獎(jiǎng)狀送到員工家中；在大雪天帶上禮物去外派員工家中進(jìn)行慰問(wèn)；讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的工號(hào)牌吊帶與眾不同總之，是努力將花在員工激勵(lì)上的每一塊錢(qián)都包裝好，讓員工感受到這種關(guān)愛(ài)和榮譽(yù)是無(wú)價(jià)的，給員工形成的激勵(lì)效果也是無(wú)窮的。 HR是企業(yè)文化的守護(hù)者、倡導(dǎo)者、踐行者，HR還應(yīng)將員工關(guān)系的管理方法教給各級(jí)主管，大家共同努力，讓全公司都形成關(guān)愛(ài)員工、激勵(lì)員工的氛圍。 培訓(xùn)的奧妙在于“讓員工心中有數(shù)” 讓員工清楚知道已經(jīng)接受什么培訓(xùn)，還將接受什么培訓(xùn)。 零售業(yè)的培訓(xùn)紛繁復(fù)雜，受訓(xùn)者和未受訓(xùn)者往往都對(duì)培訓(xùn)工作不滿(mǎn)意，這給HR同仁們莫大的困惑和苦惱。一日，筆者向明基逐鹿的一位朋友打聽(tīng)他在企業(yè)都接受過(guò)什么培訓(xùn)，他脫口而出，并將手提電腦打開(kāi)，告訴我他在未來(lái)三年還將接受什么培訓(xùn)，臉上洋溢著幸福和得意的笑容。我突然覺(jué)得自己已經(jīng)悟出了培訓(xùn)工作的奧妙，也知道了為什么以前的工作老是不如人意，得不到認(rèn)同。多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)都是培訓(xùn)部門(mén)自主安排，即使做過(guò)培訓(xùn)需求調(diào)查，那也是零星的、不成體系的，或者為了某一需求，把培訓(xùn)當(dāng)成一項(xiàng)群眾運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致勞民傷財(cái)，怨聲載道。 培訓(xùn)必須以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃為前提，以崗位知識(shí)技能要求為基礎(chǔ)，以員工受益為目的，才能真正調(diào)動(dòng)員工受訓(xùn)的積極性和熱情，從而避免培訓(xùn)的盲目性和任務(wù)性。也只有這樣，培訓(xùn)才能形成體系，才能有目標(biāo)、有步驟地開(kāi)展。當(dāng)然，這需要制定完整的職業(yè)生涯規(guī)劃和崗位勝任力模型，需要eHR系統(tǒng)的強(qiáng)力支持才能最終達(dá)成。但不管企業(yè)的現(xiàn)狀如何，這都是需要努力的方向。 突破控制人力成本的瓶頸 老板們的永恒法則：“既要馬兒跑得好，又要馬兒少吃草”。 對(duì)于零售業(yè)而言，控制人力成本是永恒的話(huà)題，沒(méi)有盡頭。因?yàn)榱闶蹣I(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，而人力成本已經(jīng)超過(guò)物業(yè)租賃成本，成為第一大成本。對(duì)人力成本的控制關(guān)系到零售企業(yè)的盈利能力和生存問(wèn)題。特別是勞動(dòng)合同法實(shí)施以后，隨著法制的健全、社會(huì)保障體系的完善，企業(yè)的人力成本陡增已是不爭(zhēng)的事實(shí)。如何調(diào)和既要有足夠的人力準(zhǔn)備又要降低人力成本的