給零售業(yè)HR的七大建言.doc

給零售業(yè)HR的七大建言作者：尹輝金 2008-04-03 零售業(yè)的員工很辛苦，零售業(yè)的HR很痛苦。筆者“誤入”零售業(yè)做HR已有八個年頭，個中酸甜苦辣非HR同行無法體會，所幸近兩三年來偶得明師指點，敢于實踐，略有心得，漸露笑臉。在此，筆者愿把自己的心得體會和HR同行交流分享，愿部分 “苦大仇深”的同行們早日撥開云霧見青天。 HR并非人力資源管理的主導部門 人力資源管理既不是老板主導，也不是HR部門主導，而應由業(yè)務部門主導。這并非一個新觀點，但要真正認同這一觀點，無論是在企業(yè)自身還是在人力資源管理方面都需要一個發(fā)展和認識的過程，這種過程可以分為三個階段： 第一階段：老板主導。初期的企業(yè)，規(guī)模小，人手少，與人有關的事情往往是老板說了算。比如老板親自面試員工、親自制定薪酬標準、親自派發(fā)紅包等等。幾乎不用設HR部門，即使有一兩個人也做不了主，只是照著老板的意思辦事。這一階段可說是老板主導企業(yè)的人力資源管理，很多中小零售企業(yè)都處于這個階段。 第二階段：HR部門主導。企業(yè)逐步壯大后，開始有了專門的HR部門。在這一階段，人員招聘、定編定員、績效管理、員工培訓等全是HR部門的事，業(yè)務部門缺人找HR，人員不合格埋怨HR，績效等級評定不公平投訴HR，HR部門就是一個救火隊，整天忙于事務性工作，而業(yè)務部門卻不對人力資源管理負責。所以，這一階段是由人力資源部門主導人力資源管理，盡管這比第一階段已有很大進步，但仍不是人力資源管理的最高境界。 第三階段：業(yè)務部門主導。真正的理想狀態(tài)是業(yè)務部門成為人力資源管理的責任主體和前沿陣地。因為HR部門不可能比業(yè)務部門更了解他們的部屬，因為不了解，對他們實施的人力資源管理就是虛的。這就要求每個部門的主管都要成為優(yōu)秀的人力資源管理者，只有這樣，整個企業(yè)的人力資源管理工作才會活起來，HR部門也才可能騰出手來做更有價值的工作，并進而成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。這一轉變不但不會降低HR部門在企業(yè)的威信，反而會提高HR部門的地位。 筆者所在企業(yè)的人力資源管理正從第二階段逐步向第三階段邁進，所以開始嘗到了甜頭。 做業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，須向財務部門學習提供數(shù)據(jù) 人力資源管理必須站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，成為業(yè)務部門的伙伴，這樣才有出路。 企業(yè)需要什么樣的HR，老板關注的重點是什么，這是HR同行必須思考的問題。企業(yè)需要發(fā)展，老板需要效益，直接賺錢的部門在企業(yè)地位最高，花錢部門不是不重要，關鍵看怎么做。HR部門只有和業(yè)務部門緊緊捆在一起，成為他們賺錢不可或缺的伙伴，才真正有地位，有出路。 美國人力資源管理協(xié)會前主席Helen Drinan曾經(jīng)說過：“如果人力資源不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進一條技術與事務性工作的死胡同。”這不是一個新觀念。很多企業(yè)數(shù)年前就開始嘗試將戰(zhàn)略性的職能植入他們的HR部門，但大多數(shù)企業(yè)未能做到這一點，HR仍然在技術和事務性工作中糾纏不休。到底是什么原因阻撓了這一目標的達成？ 我們應從老板為什么會如此重視財務管理這一普遍現(xiàn)象中找到答案。在老板心中，現(xiàn)金資本和人力資本本應同等重要，但財務部門總能向老板提供公司的現(xiàn)金流、損益表及資產(chǎn)負債表等數(shù)據(jù)供老板決策，HR能向老板提供什么決策依據(jù)呢？由于HR長期不能向老板提供決策依據(jù)，老板在決策時已經(jīng)習慣了不依賴HR，而是憑他們的固有思維。因此，數(shù)據(jù)和信息就成了“戰(zhàn)略伙伴” 的命脈。人力資源管理者必須評估人力資源計劃的兩個方面：設計的有效性和計劃的執(zhí)行。比如，零售業(yè)人力成本控制中的靈活用工計劃，該計劃必須回答能為公司節(jié)約多少人力成本，是否會影響門店的銷售，員工的不接受程度及由此帶來的流失率是多少。如果沒有可靠的人力資本的數(shù)據(jù)和信息，戰(zhàn)略性人力資源專業(yè)人員就無法做出基于事實的、能夠為業(yè)務部門提供建設性建議的決策。 當然，人力資本的數(shù)據(jù)和信息還包括企業(yè)人力資源的盤點數(shù)據(jù)，讓決策者考慮在決策開多少家店鋪,開何種業(yè)態(tài)的店鋪，什么時間開，自己經(jīng)營還是外包經(jīng)營等問題時，首先應考慮人力資本的因素，否則再好的發(fā)展計劃都會落空，即使勉強上馬了，也會因為人的因素導致項目失敗。企業(yè)的薪酬競爭力水平、人力成本狀況、員工流失率、關鍵崗位繼任狀況等都應包含在人力資本的數(shù)據(jù)和信息里。人力資源部門最好能定期向企業(yè)出具關于人力盤點和規(guī)劃的人力資源管理白皮書，以供企業(yè)決策時使用。 HR部門有了新的定位后還要有新的能力。這個新能力是指分析能力、商業(yè)頭腦、變革領導力和分享知識的能力等。這些能力的取得并非一蹴而就，需要較長時間的積累，但只要真正涉入了組織的戰(zhàn)略核心，HR的春天也就到了。 樹立直線經(jīng)理的人力資源管理絕對責任觀 培養(yǎng)并賦予直線經(jīng)理的人力資源管理絕對責任觀比什么都重要。 人力資源管理新定位的前提是，HR人員必須從繁瑣的技術性和事務性工作中解脫出來，而解脫的前提是培養(yǎng)和賦予直線經(jīng)理人力資源管理的絕對責任觀。大多數(shù)企業(yè)的直線經(jīng)理早已習慣對HR人員呼來喚去，過著“要人伸手，退人揮手，招人陪襯，績效不管不問”的日子。業(yè)務做好了是業(yè)務部門的功勞，業(yè)績下滑了就是HR招聘、培訓和考核的問題。因此，培養(yǎng)和賦予直線經(jīng)理的人力資源管理絕對責任觀是重中之重。 HR需要告訴各級主管，“事是你的事，人也是你的人（而不是HR的人），升降由你、獎懲由你、培訓靠你、員工關系靠你，員工高不高興、滿不滿意全靠你這個老板來主宰”。 很多企業(yè)的主管曾經(jīng)常出現(xiàn)這些現(xiàn)象或說法： 下屬被公司記過了，上司會去安慰他，并表示同情，告訴下屬如果有機會，愿意代他向老總解釋求情； 當員工對公司抱怨時，提醒員工直接向公司反映； 當員工績效和態(tài)度不好時，報告人事部開除員工； 通知員工注意“公司越來越嚴格了”； 向人力資源部抱怨：“我的部下工作快五年了，公司怎么還不提拔他？” 下屬不能按時完成任務時：“他明明告訴我能做得好，但到后來他做不完，我有什么辦法？” 抱怨公司沒有給自己培養(yǎng)接班人，以致影響自己的升遷； 之所以會出現(xiàn)以上這些管理中的錯位，主要原因有二： 沒有正確的“公司觀” 很多直線管理者認為公司就是老板，就是CEO或者公司高管。其實，公司是由若干部門和個人組成，在下屬面前，上司就代表公司。公司給員工記過就是上司給員工處罰，只是用了公司的名義；員工抱怨公司，主管有責任解釋；員工表現(xiàn)不好，主管有權決定他的去留；不是公司要求越來越嚴了，而是主管要求越來越嚴了。下屬的升遷由主管決定，而不是公司決定；培養(yǎng)下屬也是主管自身的責任。 沒有正確的“管理觀” 管理是利用各種手段和資源，通過與他人合作來達成目標。人力資源管理是管理的一種手段，但直線經(jīng)理往往忽視了它，只重視經(jīng)營管理，把人力資源管理推給HR部門，這往往得不償失。 管理者的核心任務是：領導和激勵團隊向明確的目標努力。因此，除了具備對下屬的影響力之外，一個優(yōu)秀的管理者必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所需的任職資格，清晰地把握每一個團隊成員的工作能力、優(yōu)缺點以及工作心態(tài)是否穩(wěn)定等，才能有效掌控整個團隊的工作效率，確保完成工作目標。 人力資源管理的責任在于：制定相應的人力資源管理制度和流程，制定崗位勝任力標準，制定績效管理的制度，制定選、育、用、留計劃，培訓直線經(jīng)理，指導檢查直線經(jīng)理的人力資源管理工作。HR部門的人手永遠是有限的，只有在整個企業(yè)人力資源管理政策的框架下，充分發(fā)揮了直線經(jīng)理人力資源管理的積極性、主動性，讓直線經(jīng)理管理好自已的員工，整個企業(yè)的人力資源管理才會活起來。 習慣難以改變，格局不易打破，但HR人員應該從我做起，從現(xiàn)在做起，強勢推動，賦予直線經(jīng)理人力資源管理的絕對責任觀，這樣，企業(yè)的人力資源管理水平才能上一個新的臺階。 “把不對的人請下車”同“請對的人上車”一樣重要 “把不對的人請下車”在平庸的公司可能會覺得殘忍，但在優(yōu)秀的公司，它是人道的、深入人心的。 事是人做成的，業(yè)績是人創(chuàng)造的，把合適的人放在合適的崗位上，這些都是共識。“把不對的人請下車”盡管也是共識，但真正做到的企業(yè)又有幾家？企業(yè)設定崗位勝任力模型，把人用九格圖劃分，但卻很難把不對的人請下車。究其原因，主要有七： 對與老板一起創(chuàng)業(yè)的人，不能拉下面子； 對勤奮善良的人，盡管能力不夠，但不予辭退，因為不能違背“好人有好報”的倫理； 對能力不錯、但對組織的破壞很大的人，只能委屈忍受； 用人標準模糊，差不多就行； 有些管理者不愿或不敢惹是生非，對付著過就行； 沒有明確的淘汰機制，無法淘汰庸人； 沒有接替人選，只好先將就著使用； 一個優(yōu)秀企業(yè)的用人文化是簡單的、透明的、公平的。“把不對的人請下車”在平庸的公司可能會覺得殘忍，但在優(yōu)秀的公司，它是人道的、深入人心的，因為只有這樣，員工才能找到能發(fā)揮他自身優(yōu)勢的企業(yè)和崗位。HR應該在企業(yè)倡導這樣的理念，營造這樣的氛圍。 天下沒有不散的宴席，做好了就在一起，做不好就離開，無論是企業(yè)元老還是普通員工。懂得世上沒有不散的宴席，才能懂得組織靠什么凝聚。 深切體會公司絕不保障任何職位。工作有保障是因為員工以他的能力創(chuàng)造出附加價值，讓公司值得花大錢把他留下來。 努力工作不算有功勞，任何經(jīng)理人對公司有貢獻，是以他的“創(chuàng)新能力”創(chuàng)造出新的附加生產(chǎn)力，使公司能突破現(xiàn)狀。 公司里需要“明星員工”，但絕不能完全依靠“明星員工”，特別是那些對組織有破壞作用的所謂“明星”，最好還是請他“下車”為好，否則破壞作用更大。 尤其零售企業(yè)的大部分員工是直接面對顧客的，代表了企業(yè)的形象，因此更加不允許不能勝任工作的員工在崗位上多呆一天，企業(yè)必須有嚴格的規(guī)章制度，細致的考核標準對員工的行為和態(tài)度進行考核，及時把不對的人請下車。 HR的工作成果像商品一樣需要包裝 把自已的工作成果當成商品。是商品就得包裝，有好包裝的商品就會得到青睞。 很多HR同仁做了大量的工作，但并沒有得到廣泛的認同，筆者也曾是如此，后來筆者改變了一些方法，結果就完全不一樣了。HR的工作主要是與人打交道，而與人打交道更需注重內容與形式的完美結合?；ㄍ瑯拥腻X，辦同樣的事，方式不一，包裝不同，效果與感受就大不一樣。 零售業(yè)是勞動密集型企業(yè)，利潤薄，不可能給員工發(fā)太多的現(xiàn)金作為獎勵，筆者所在的企業(yè)正嘗試通過形式多樣的非金錢性激勵讓員工感受高峰體驗。比如企業(yè)給子女考上大學的員工發(fā)放3000元獎金，按以往的習慣，HR只需要造冊給當?shù)刎攧詹块T，通知當事人去當?shù)刎攧詹块T領取即可。這樣做的效果，只會讓當事人激動一陣子，而全公司幾萬名員工并不知道。如果想讓全公司都知道也不難，只需發(fā)一個公文張貼在醒目處就行，但這樣的效果仍然不是最理想的。本公司當時的做法是：把公司總部周邊城市的當事人及子女請過來，召開了一個別開生面的表彰會。會上還邀請了高校知名的專家給這些即將奔赴大學校園的子女們講解在大學里應該注意的事項，深入淺出的講座讓家長子女深受啟發(fā)，頓生感動。接著又讓莘莘學子把感謝父母的話語寫在卡片上送給父母，父母當眾宣讀，很多父母看著含辛茹苦帶大的孩子寫給自已的肺腑之言，當場熱淚盈眶，紛紛稱贊公司給他們提供了這么好的交流平臺，現(xiàn)場的氣氛順勢達到高潮。HR部門記錄了全過程，剪輯成精彩的VCR，掛在公司網(wǎng)站上。接下來的日子， HR部門不斷收到感謝郵件，好評如潮。這件事給人以很大啟發(fā)，好的包裝產(chǎn)生的效果就是不一樣。 再比如，以前員工過生日時，主管一般會請員工吃飯、唱歌、送一束鮮花，這樣下來開支會超過1000元，但員工過了就會忘記，也無法影響其他人。后來HR部門改變了方式，既經(jīng)濟，又讓員工一輩子難忘。HR把他們在公司的成長經(jīng)歷加上同事們祝福的話語，配上好聽的音樂制成VCR，并在開晨會時當眾送給他，這其實比給他1000元現(xiàn)金意義更加深遠。還有，HR會敲鑼打鼓地把員工在公司得到的獎狀送到員工家中；在大雪天帶上禮物去外派員工家中進行慰問；讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的工號牌吊帶與眾不同總之，是努力將花在員工激勵上的每一塊錢都包裝好，讓員工感受到這種關愛和榮譽是無價的，給員工形成的激勵效果也是無窮的。 HR是企業(yè)文化的守護者、倡導者、踐行者，HR還應將員工關系的管理方法教給各級主管，大家共同努力，讓全公司都形成關愛員工、激勵員工的氛圍。 培訓的奧妙在于“讓員工心中有數(shù)” 讓員工清楚知道已經(jīng)接受什么培訓，還將接受什么培訓。 零售業(yè)的培訓紛繁復雜，受訓者和未受訓者往往都對培訓工作不滿意，這給HR同仁們莫大的困惑和苦惱。一日，筆者向明基逐鹿的一位朋友打聽他在企業(yè)都接受過什么培訓，他脫口而出，并將手提電腦打開，告訴我他在未來三年還將接受什么培訓，臉上洋溢著幸福和得意的笑容。我突然覺得自己已經(jīng)悟出了培訓工作的奧妙，也知道了為什么以前的工作老是不如人意，得不到認同。多數(shù)企業(yè)的培訓都是培訓部門自主安排，即使做過培訓需求調查，那也是零星的、不成體系的，或者為了某一需求，把培訓當成一項群眾運動，導致勞民傷財，怨聲載道。 培訓必須以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃為前提，以崗位知識技能要求為基礎，以員工受益為目的，才能真正調動員工受訓的積極性和熱情，從而避免培訓的盲目性和任務性。也只有這樣，培訓才能形成體系，才能有目標、有步驟地開展。當然，這需要制定完整的職業(yè)生涯規(guī)劃和崗位勝任力模型，需要eHR系統(tǒng)的強力支持才能最終達成。但不管企業(yè)的現(xiàn)狀如何，這都是需要努力的方向。 突破控制人力成本的瓶頸 老板們的永恒法則：“既要馬兒跑得好，又要馬兒少吃草”。 對于零售業(yè)而言，控制人力成本是永恒的話題，沒有盡頭。因為零售業(yè)的利潤越來越薄，而人力成本已經(jīng)超過物業(yè)租賃成本，成為第一大成本。對人力成本的控制關系到零售企業(yè)的盈利能力和生存問題。特別是勞動合同法實施以后，隨著法制的健全、社會保障體系的完善，企業(yè)的人力成本陡增已是不爭的事實。如何調和既要有足夠的人力準備又要降低人力成本的