電力施工企業(yè)人力資源管理問題與對策.doc

電力施工企業(yè)是我國電力建設(shè)企業(yè)中的一個重要組成部分，它具有建筑施工企業(yè)的特點和電力施工的專業(yè)特點。企業(yè)的所有制性質(zhì)也是多樣的，但目前具備一級資質(zhì)的企業(yè)多為國有企業(yè)，只有極少數(shù)進(jìn)行了股份制改造。 本文主要針對國有企業(yè)在人力資源管理上存在的問題進(jìn)行論述。一、存在的問題國有企業(yè)必定存在著國企的一些通病，特別在人力資源管理方面，在很大程度上保存著計劃經(jīng)濟(jì)時期的舊模式。隨著國家電力體制改革的不斷深入，有了一定的進(jìn)步，但仍然存在著種種問題。1、在選人上存在的問題企業(yè)沒能做好人力資源的預(yù)測工作，從而在人員招聘錄用時顯得無計劃，無準(zhǔn)備。由于缺乏科學(xué)的程序和靈活多樣的方式，人員招聘的方式方法單一、落后，招聘人員沒有經(jīng)驗，往往使人員招聘成為一種走過場的表演。2、在育人上存在的問題許多電力施工企業(yè)管理者對培訓(xùn)工作感到“既重要又茫然”，即雖然意識到培訓(xùn)的重要性，但又對企業(yè)自身的培訓(xùn)需求不明 確。培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊，以至認(rèn)為培訓(xùn)是一個“美麗的陷阱”，導(dǎo)致對培訓(xùn)工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。有的企業(yè)盲目跟風(fēng)， 為趕時髦做培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，時下流行什么培訓(xùn)課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓(xùn)。由于受計劃經(jīng)濟(jì)時期的影響，電力施工企業(yè)重視企業(yè)生產(chǎn)，輕視企業(yè)管理，對企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮。在培訓(xùn)中較注意對操作人員的培訓(xùn)，如特種作業(yè)人員的 培訓(xùn)，但不重視對管理人員的培訓(xùn)。電力施工企業(yè)大多沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵員工參加培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目標(biāo)，以及沒有相應(yīng)的處罰制度，以至于 培訓(xùn)與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。3、在用人上存在的問題缺乏長效激勵機制。目前階段對員工的激勵，大多單純地依靠貨幣，當(dāng)員工只是在感覺上覺得報酬分配不公平，就會影響工作的完成，甚至離開企業(yè)。特別對于知識員工，只有高薪短期效應(yīng)，缺乏長期激勵，人才隊伍的穩(wěn)定性不強。缺乏科學(xué)的績效評估體系。在大多數(shù)企業(yè)中，對員工工作成績的評價沒能建立先進(jìn)科學(xué)的績效評估體系，沒能客觀、公正的評價員工工作的成績，難以做到 “知人善任”、“ 論功行賞”，使員工培訓(xùn)、升職、薪酬管理等缺乏依據(jù)，一定程度上造成員工的不公平感。崗位設(shè)置與人員配備不合理。目前電力施工企業(yè)的崗位設(shè)置還大多沿襲老一套的做法，沒有進(jìn)行崗位分析，部門職能不清，職能重疊，管理不暢，已不適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時，由于國有企業(yè)的性質(zhì)，甚至還存在著因人設(shè)崗的情況。4、在留人上存在的問題由于國有企業(yè)的性質(zhì)，一旦企業(yè)有人員工作表現(xiàn)突出，可能會被上級部門調(diào)走。對企業(yè)有用的人才走了，留下的用處不大，企業(yè)又要重新培訓(xùn)，造成成本的增加。由于在人員招聘時就存在的無計劃，招聘來的人員很多，但大多是對企業(yè)不了解，以為帶個“電”字就是電力企業(yè)，企業(yè)效益一定很好，紛至沓來。但隨著對工作環(huán)境的了解，也有不少人離開企業(yè)。使企業(yè)失去一部分可造之才。二、對存在問題的分析1、從選人問題上分析對于目前電力施工企業(yè)而言，人力資源預(yù)測工作未能認(rèn)真進(jìn)行，對企業(yè)本身的發(fā)展方向、一段時期的工作性質(zhì)、市場變化的情況以及社會提供人力的情況都沒 有做細(xì)致的研究，只能根據(jù)下屬部門提出的要求來確定企業(yè)對人力資源的要求，而下屬部門作為執(zhí)行機構(gòu)，不會全面了解市場，不了解企業(yè)經(jīng)營的大方向，提供的信 息往往是片面的，在選人時就會存在前面所說的無計劃和盲目性。2、對育人存在的問題的分析對培訓(xùn)工作感到“既重要又茫然”，是因為沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。因此必須對培訓(xùn) 進(jìn)行需求的制定，將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計和主動加強對員工的培訓(xùn)。必須通過對企業(yè)現(xiàn)有人員情況的了解和調(diào)查，掌握人員具有 的特點，才能使培訓(xùn)有針對性。3、從用人上分析存在問題在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也應(yīng)考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。尤其對知識員工來說，獲取一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需求是比較容易的。相對而言，滿足自身價值實現(xiàn)的需求更重要。要使整個人力資源計劃獲得成功，還必須掌握員工的工作表現(xiàn)與其所需完成目標(biāo)的吻合程度，而這種掌握也同樣要依靠細(xì)致籌劃和嚴(yán)格管理的人力資源評估程序?？冃гu估也為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋渠道。同時為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長計劃。4、留住人才的手段不多首先，企業(yè)極少考慮人員流失的事。電力施工企業(yè)本身就是一個人員流動性較大的企業(yè)。施工企業(yè)在施工任務(wù)多的時候需要大量的人力，而在任務(wù)少時只需要較少的人維持運作，造成人員流動性大，臨時人員多。其次，由于電力施工企業(yè)的工作環(huán)境是“苦、臟、累、險”，而與其同在電力系統(tǒng)的電網(wǎng)運行企業(yè)的環(huán)境較好，收入較多。并且工作在技術(shù)、內(nèi)容上是一致的，所以不少人流動到電網(wǎng)運行企業(yè)，造成人員流失。三、解決問題的對策1、解決招聘工作存在的問題要有針對性地采用多種招聘方法，拓寬引進(jìn)人才的渠道。對常規(guī)性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心現(xiàn)場進(jìn)行招聘，成本相對較低。對高端人才，可 通過傳統(tǒng)媒體招聘，雖然費用較高，但輻射能力和影響力都比人才市場強，對人才的選擇空間相對較大，同時也可借此展示企業(yè)的競爭實力，對人才有相當(dāng)?shù)奈?力，能在更大程度上提高招聘成功率。要注意培養(yǎng)提拔內(nèi)部人才。首先，它能為員工發(fā)展和晉升提供平等的機會，有利于在組織中營造一個更加開放、更為寬松的環(huán)境；其次，企業(yè)對被選人的工作 態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識和把握，不容易存在“道德風(fēng)險”等問題；第三，現(xiàn)有員工對企業(yè)的歷史、文化以及業(yè)務(wù)狀況等非常了解，已 融入企業(yè)文化之中，與企業(yè)具有共有的價值觀與使命感，相互之間能充分了解和信任，員工的忠誠度較高；第四，現(xiàn)有員工由于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、管理方式以及企業(yè)文 化，更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易于溝通和協(xié)調(diào)，易于貫徹執(zhí)行方針決策，易于發(fā)揮組織效能；第五，內(nèi)部晉升的機制一旦形成，可以激勵被提升者更加努力、提高工 作效率；同時，也可以激勵和鼓舞其他員工，提高整個企業(yè)的士氣；第六，可以節(jié)約外部招聘昂貴的招聘成本；另外，一般來說，內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪 酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。2、加強培訓(xùn)管理，提高培訓(xùn)實效首先要有好的講師，講師水平的高低決定培訓(xùn)質(zhì)量的好壞。培訓(xùn)講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內(nèi)部講師。其次，通過建立培訓(xùn)積分制來調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性。正式員工全年必須獲得多少的積分，達(dá)不到要求的要受處罰。另外，由于電力施工企業(yè)是進(jìn)行長期野外施工的企業(yè)，人員的空閑時間較少，所以必須拓寬培訓(xùn)的方式，采取多種多樣的培訓(xùn)課程。3、加強對員工的激勵工作肯定物質(zhì)激勵，但要解決在員工激勵上存在的問題，就必須在保障物資激勵的同時，加強精神激勵。通過培養(yǎng)成就感來激勵員工。因為“最有效的激勵來自于每個人的內(nèi)心”。還要建立公平公正的員工績效管理系統(tǒng)，確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)，并以此做為薪酬、福利、獎勵的計量標(biāo)準(zhǔn)，激勵優(yōu)秀員工更加努力地工作。根據(jù)薪酬調(diào) 查顯示，一個行業(yè)中最具競爭力的企業(yè)或者說處于行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)位置的企業(yè)通常不是行業(yè)中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，有些人才跳槽不是因為 原企業(yè)給的錢少，而是因為給的不公平。4、解決人才留失的問題要解