董明珠領(lǐng)導(dǎo)力分析

領(lǐng)導(dǎo)力分析董明珠：博弈與堅(jiān)守 前言2012年5月，67歲的格力集團(tuán)董事長朱江洪正式卸任，董明珠接過權(quán)杖，就任格力集團(tuán)董事長、格力電器董事長兼總裁，成為格力新一任女掌門，格力由此進(jìn)入“董明珠時(shí)代”?！岸髦樽哌^的路，草都長不出來?！边@句對(duì)于董明珠亦褒亦貶的話被媒體反復(fù)引用，成為這位格力領(lǐng)袖霸氣與狠勁的注腳。由一名普通的營銷人員成長為一個(gè)號(hào)令八萬員工的領(lǐng)軍人物，董明珠用實(shí)力和能力拼接成了商業(yè)生涯的紅色地毯;將一個(gè)岌岌可危的企業(yè)逆轉(zhuǎn)為年收超千億的巨型集團(tuán)，董明珠用智慧與自信導(dǎo)演了鳳凰涅桑的資本大戲;使一個(gè)偏于一隅的小型國企擴(kuò)身成輻射世界的知名跨國公司，董明珠用執(zhí)拗與堅(jiān)韌鍛造出了傲視群雄的霸業(yè)江山。走進(jìn)全球最大的空調(diào)企業(yè)格力集團(tuán)，人們不僅能強(qiáng)烈感受到一家傳統(tǒng)企業(yè)噴發(fā)出的朝氣與活力，更能鮮明捕捉到刻印在董明珠腳下的精彩痕跡。董明珠的成功留給我們?cè)S多的思考與啟示。作為女性領(lǐng)導(dǎo)者，董明珠的格力之路從不平坦，但她的堅(jiān)韌、倔強(qiáng)等品質(zhì)最終助她到達(dá)終點(diǎn)。她在家電行業(yè)的博弈與堅(jiān)守也成就了格力如今的地位。她的經(jīng)歷、她的品格值得我們學(xué)習(xí)。在這里，我們選擇董明珠作為我們領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的分析人物。我們通過對(duì)她的經(jīng)歷、案例講解進(jìn)一步了解、分析她的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)、才能、個(gè)性等相關(guān)信息。目錄前言2一、相關(guān)背景介紹5（一）董明珠簡(jiǎn)介5（二）格力簡(jiǎn)介6二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析7（一）不畏艱難，叫板債主7（二）強(qiáng)硬不屈，叫板國美8（三）堅(jiān)持原則，行棋不悔10三、董明珠與格力模式12（一）格力營銷渠道發(fā)展歷程12（二）格力營銷渠道模式解析13（三）模式評(píng)價(jià)16四、行業(yè)內(nèi)對(duì)比20（一）春蘭簡(jiǎn)介20（二）比較分析20五、綜合分析領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)22（一）背景22（二）分析23結(jié)語25參考文獻(xiàn)26 一、相關(guān)背景介紹(一)董明珠簡(jiǎn)介1、個(gè)人經(jīng)歷董明珠，1954年出生于江蘇南京一個(gè)普通人家。畢業(yè)于安徽省蕪湖干部教育學(xué)院統(tǒng)計(jì)學(xué)專業(yè)，1975年在南京一家化工研究所做行政管理工作。董明珠的丈夫在兒子2歲時(shí)病逝，這一事件成為董明珠人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1990年，董明珠來到了珠海并且加入格力。董明珠在格力工作期間基本沒有休過年假。 1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，占整個(gè)公司的1/8。隨后，被調(diào)往幾乎沒有一絲市場(chǎng)裂縫的南京，并簽下了一張200萬元的空調(diào)單子，一年內(nèi)，個(gè)人銷售額上躥至3650萬元。1994 年底，在格力電器最困難的時(shí)候，董明珠接過了經(jīng)營部長一職。董明珠自1994年底出任經(jīng)營部部長以來，領(lǐng)導(dǎo)的格力電器從1995年至2005年，連續(xù)11年空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場(chǎng)占有率均居全國首位。2002年9月，榮獲中國企業(yè)女性風(fēng)云人物稱號(hào)。2003年，當(dāng)選為第十屆全國人大代表，并榮獲南粵首屆優(yōu)秀女企業(yè)家榮譽(yù)稱號(hào)。2004年3月，當(dāng)選人民日?qǐng)?bào)中國經(jīng)濟(jì)周刊評(píng)選的2003-2004年度“中國十大女性經(jīng)濟(jì)人物”。2004年6月被評(píng)為“受MBA尊敬的十大創(chuàng)新企業(yè)家”和2004年11月被評(píng)為“2004年度中國十大營銷人物”。2005年11月，再次榮登美國財(cái)富雜志評(píng)選“全球50名最具影響力的商界女強(qiáng)人榜 。2007年，出任格力電器股份有限公司總裁。2009年10月，格力董明珠入選英國金融時(shí)報(bào)全球50大女性CEO。2010年榮獲“中國上市公司最受尊敬10大功勛企業(yè)家”、英國金融時(shí)報(bào)“全球最具影響力50名商業(yè)女強(qiáng)人”（名列第五）、美國商業(yè)周刊“十年商業(yè)女性領(lǐng)袖大獎(jiǎng)”。2011年榮獲“2010CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”創(chuàng)新獎(jiǎng)，也是唯一獲得“2011年度中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”的女性 。2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團(tuán)董事長。7月榮獲石川馨狩野獎(jiǎng)，成ANQ首位獲此殊榮女性。2013年位列2013福布斯亞洲商界權(quán)勢(shì)女性榜第十一名。2、主要作品2000年4月，出版棋行天下2006年12月，出版行棋無悔（二）格力簡(jiǎn)介成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2009年銷售收入426.37億元，連續(xù)9年上榜美國財(cái)富雜志“中國上市公司100強(qiáng)”。 格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國家和地區(qū)。1995年至今，格力空調(diào)連續(xù)15年產(chǎn)銷量位居中國空調(diào)行業(yè)第一；2005年至今，格力空調(diào)連續(xù)5年產(chǎn)銷量位居世界第一。企業(yè)精神：忠誠 友善 勤奮 進(jìn)取 經(jīng)營理念：制造最好的空調(diào)奉獻(xiàn)給廣大消費(fèi)者。企訓(xùn)：忠誠 友善 勤奮 進(jìn)取 企魂：給消費(fèi)者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機(jī)會(huì)和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報(bào)。 企略：運(yùn)用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實(shí)施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機(jī)制，容納多種聲音構(gòu)筑和諧環(huán)境，追求個(gè)人夢(mèng)想創(chuàng)造格力奇跡。格力2012年度報(bào)告摘要主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2012年是家電行業(yè)壓力與機(jī)遇并存的一年，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)反復(fù)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)低位趨穩(wěn)，國內(nèi)國際市場(chǎng)需求不振、行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，公司在年初“保增長、深管理、須轉(zhuǎn)型、重科研”的指導(dǎo)思想下，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，通過技術(shù)、產(chǎn)品、管理升級(jí)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，以技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力，帶動(dòng)管理創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新，充分發(fā)揮公司技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、品質(zhì)品牌優(yōu)勢(shì)、全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)、規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)；向管理要效益，通過提升公司管理水平、深化銷售渠道管理、做強(qiáng)自主品牌出口，全面提升公司綜合盈利能力。2012年，公司全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，利潤總額87.63億元；歸屬于上市公司股東的凈利潤73.8億元，較上年增長40.92%；基本每股收益2.47元/股，較上年增長32.80%；總資產(chǎn)1,075.67億元，較上年增長26.24%；歸屬于上市公司股東的所有者權(quán)益267.43億元，較上年增長51.89%；歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)8.89元；加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率31.38%。格力2013年度報(bào)告摘要主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2013年，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)低位趨穩(wěn)，行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，受房地產(chǎn)調(diào)控、節(jié)能補(bǔ)貼政策退出、氣候等因素影響，國內(nèi)市場(chǎng)增長乏力；海外市場(chǎng)受政局、經(jīng)濟(jì)、匯率等因素影響，需求亦較為疲軟；公司堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞重點(diǎn)工作，科學(xué)決策，沉著應(yīng)對(duì)，積極開拓，實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1200.43億元，較上年同期增長19.91%；利潤總額128.92億元，較上年同期增長47.12%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤108.71億元，較上年同期增長47.31%，基本每股收益3.61元/股，較上年增長46.15%；取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)暖通空調(diào)資訊統(tǒng)計(jì)，2013年公司中央空調(diào)國內(nèi)市場(chǎng)占有率為15.7%，高出第二名4.5個(gè)百分點(diǎn)，連續(xù)兩年排名第一。據(jù)產(chǎn)業(yè)在線統(tǒng)計(jì)，公司家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)多年排名第一，其中2013年產(chǎn)量、銷量分別高出第二名1,199萬套（臺(tái)）、1,186.5萬套（臺(tái)），市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高，行業(yè)龍頭地位進(jìn)一步鞏固。格力2014年度上半年報(bào)告摘要主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告期內(nèi)，面對(duì)行業(yè)日益復(fù)雜的外部環(huán)境，公司按照既定的經(jīng)營計(jì)劃，有序開展各項(xiàng)工作，基本實(shí)現(xiàn)半年度經(jīng)營目標(biāo)，公司生產(chǎn)經(jīng)營整體呈現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢(shì)。截至報(bào)告期末，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入578.66億元，較上年同期增加9.40%；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈利潤57.18億元，較上年同期增長42.41%。報(bào)告期內(nèi)，公司在空調(diào)行業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)顯示， 2014年上半年，公司家用空調(diào)產(chǎn)銷量繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)，其中內(nèi)銷以超出第二名400多萬臺(tái)（套）的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)保持行業(yè)第一。暖通空調(diào)資訊 2014年上半年度報(bào)告顯示，憑著上半年的良好表現(xiàn)，格力中央空調(diào)在全國的市場(chǎng)占有率達(dá)到16.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它國內(nèi)家電品牌和歐美品牌。熱泵熱水機(jī)資訊發(fā)布了2014年上半年度中國熱泵熱水器行業(yè)發(fā)展分析簡(jiǎn)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，2014 上半年度市場(chǎng)發(fā)展，依然是權(quán)重品牌的天下，其中格力以15.5%再次雄踞上半年空氣能熱水器市場(chǎng)的第一寶座。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析領(lǐng)導(dǎo)者的人格、性格、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等一系列屬性構(gòu)成相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。分析領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)能夠幫助我們進(jìn)一步了解領(lǐng)導(dǎo)取得成功的相關(guān)因素。有助于我們更加深入的了解領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性、風(fēng)格以及素質(zhì)。在這里，我們選取了三個(gè)與董明珠相關(guān)的案例。通過案例，我們進(jìn)一步分析董明珠的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（一）不畏艱難 叫板債主1990 年董明珠下海，從一個(gè)基層業(yè)務(wù)員，做到了格力電器公司總裁。是很多中國女性的偶像，是灰姑娘到白天鵝神話故事的最具代表性的人物。而她追債的事跡，無疑是她職業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。董明珠曾在南京一家事業(yè)單位工作，在 20 世紀(jì)80 年代，是“鐵飯碗”，機(jī)會(huì)難得。年輕的她，還算順利，但是世事難料，1984 年時(shí)，董明珠丈夫因病去世，那時(shí)她兒子剛剛兩歲，這對(duì)于一個(gè)女人來說，是何等壓力。1990 年，36 歲的董明珠毅然辭掉南京的工作，南下打工，兒子 8 歲，留在奶奶身邊。南下的第一站是改革開放的窗口深圳，在這里她并沒有發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，很平庸。一次，董明珠到珠海替一個(gè)朋友辦事，感到珠海環(huán)境比深圳開闊、寧靜，決定留在珠海，命運(yùn)就此改變。有時(shí)人生就是這樣，一次機(jī)會(huì)，抓住了就成了。有偶然，有必然！“我下海也不是為了掙錢，只是走進(jìn)珠海覺得珠海的環(huán)境太好了。人家說你有什么目標(biāo)，我可以說是沒有目標(biāo)的。這個(gè)地方是我一個(gè)落腳的地方，就是這樣一種簡(jiǎn)單的感覺，所以我就到了格力”。到格力后，廠里安排董明珠先跟一名老業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)。在半年時(shí)間里，她就做成了300 多萬的單子。一天，公司突然派她去接收安徽市場(chǎng)，這是個(gè)爛攤子。到了安徽，董明珠第一件事就是追債。欠債方是一家電子公司，規(guī)模不小。董明珠先和對(duì)方企業(yè)老總聊天，等時(shí)機(jī)差不多了，突然話鋒一轉(zhuǎn)，“為了雙方能有一個(gè)新的開始，我們先把前段時(shí)間的賬目對(duì)一下，你看怎么樣？”對(duì)方擺出賴賬的樣子，“對(duì)什么賬？我代銷人家?guī)装偃f、上千萬的產(chǎn)品，壓在庫房里，也沒誰敢說要對(duì)賬，看你也是個(gè)新手，以前做過生意嗎？”。 對(duì)方顯然是個(gè)“老賴”，可他沒想到，這個(gè)對(duì)手有多難纏。因?yàn)槎髦閷?duì)這個(gè) “老賴”準(zhǔn)備好了持久戰(zhàn)。董明珠一蹲守就是 40 多天?！袄腺嚒币埠軋?jiān)韌，要么不到辦公室，要么答應(yīng)第二天退貨，到了第二天卻又找不到人。終于有一天逮到“老賴”，對(duì)方答應(yīng)讓董明珠把庫房里的格力存貨拉回去，當(dāng)時(shí)天快黑了，雙方便約定第二天到庫房拉貨。第二天一早，董明珠租了輛車趕到，卻發(fā)現(xiàn)大門緊鎖。一問才知道，國慶節(jié)放假三天，董明珠氣得兩眼發(fā)黑！但是她沒放棄，國慶節(jié)過后，董明珠繼續(xù)天天蹲守。終于有一天，董明珠把“老賴”堵在公司。一見面，董明珠就先發(fā)制人，罵他不守信用，“你是不是總經(jīng)理！你當(dāng)面講的給我退貨，怎么又說話不算數(shù)？從現(xiàn)在起，你走到哪里我跟到哪里！我不像你，絕對(duì)說話算話，不信咱走著瞧！”終于，“老賴”抗不過董明珠，決定退貨。42萬元貨，如數(shù)追回。這一仗，讓時(shí)任格力總經(jīng)理朱江洪刮目相看，也成就了董明珠。追債事件之后，董明珠為自己設(shè)立的第一條規(guī)則：先付款、再發(fā)貨。日后，在她手中，再也沒有出現(xiàn)過一筆應(yīng)收款。后來這也成為格力電器在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟的規(guī)矩。作為女性，董明珠從不以自己的性別為借口去推脫艱難的工作任務(wù)。她全心全力的投入上級(jí)交代的工作，即使對(duì)方態(tài)度惡劣、氣勢(shì)凌人她也沒有退縮，而是愈戰(zhàn)愈勇，最終要回了債。我們認(rèn)為，追債本來就是一件極其困難、極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使是男性去做也會(huì)受挫。但董明珠做到了，以一個(gè)格力的小員工的身份做到了。其中的辛酸與屈辱也只有她自己能體會(huì)。董明珠后來回憶說，要到債坐車回公司的時(shí)候，她含著淚透過車窗對(duì)著債主大聲說道，以后再也不要和你們這種人做生意了！董明珠的格力之路并不平坦，但正是因?yàn)樗膱?jiān)韌、隱忍與堅(jiān)持，她一步步做到了格力的高層，做到了別人無法坐到的位置。作為女性，董明珠的勇氣與堅(jiān)毅是現(xiàn)當(dāng)代女性應(yīng)當(dāng)借鑒學(xué)習(xí)的。（二）強(qiáng)硬不屈 叫板國美 國美電器原董事長黃光裕，曾經(jīng)對(duì)董明珠有這樣的評(píng)價(jià)：“最崇高的無奈”。當(dāng)初，黃光裕這位中國首富在商界的傲氣是出了名的。為什么高傲的他會(huì)如此“無奈”？2004 年 2月，空調(diào)市場(chǎng)逐漸進(jìn)入啟動(dòng)期，各個(gè)家電企業(yè)都在厲兵秣馬。當(dāng)時(shí)正在北京參加“兩會(huì)”的董明珠，突然接到下屬的一個(gè)電話，一向秉承“薄利多銷”的國美，其成都一家店在沒有經(jīng)過格力同意的情況下，擅自將格力空調(diào)降價(jià)。這下惹惱了董明珠，她反應(yīng)很快也很果斷：停止向國美供貨。國美向來是老大，只有“欺負(fù)”別人的份，沒想到這次碰到一個(gè)不買賬的“刺頭”?！皯?zhàn)爭(zhēng)”隨即展開。同年3月，國美向全國銷售分支發(fā)布通知：把格力清場(chǎng)、清庫存。也干得干脆利落。這一決定像一桶汽油潑在火苗上，雙方矛盾驟然升級(jí)，關(guān)系急劇惡化。一家是連續(xù) 9 年占據(jù)國內(nèi)空調(diào)銷售量第一的生產(chǎn)商，一家是中國最大的家電零售商。“巨人”之間掰手腕，定有受傷。當(dāng)時(shí)，大多學(xué)者認(rèn)為，格力無異于自掘墳?zāi)梗鈿庥檬?，?huì)喪失掉很大的市場(chǎng)份額。按照常理，國美在中國壟斷地位已經(jīng)形成，沒有這樣的渠道，真是不可想象?？墒蔷髲?qiáng)的董明珠不屑一顧。相反，她拋出更驚人的看法：和國美這樣的大型零售連鎖店合作，對(duì)很多制造企業(yè)來說只會(huì)死得更快！自此決裂。這也堅(jiān)定了董明珠建立自己營銷渠道的信心。現(xiàn)在看格力贏了，目前已經(jīng)擁有自己渠道為主的“格力模式”，被商界在很多場(chǎng)合討論。多年后，回憶起當(dāng)年的這場(chǎng)商戰(zhàn)，董明珠亦十分淡然:“其實(shí)，我一直沒和黃光裕見過面，當(dāng)時(shí)的爭(zhēng)端也是為了各自企業(yè)的利益，很正常的事情。”通過與國美叫板的案例我們可以看出，董明珠在營銷上有自己的堅(jiān)持與原則。即使面對(duì)國美這樣的眾多家電企業(yè)都渴望與其合作的大型家電連鎖巨頭，董明珠也沒有低頭。既然國美不愿按照格力的規(guī)則來營銷，那格力也不再需要國美。董明珠毫不猶豫的將格力撤出國美，利用自己獨(dú)創(chuàng)的“格力模式”進(jìn)行空調(diào)營銷。由此可見，董明珠的手段十分強(qiáng)硬，她不容許他人無視格力的營銷原則。董明珠將營銷視為下棋，她的想法是，規(guī)則制定后，制造商、經(jīng)銷商的利益都有保障，一切按著規(guī)則走。面對(duì)市場(chǎng)這一碩大無朋的棋盤，她喜歡把種種變革定義為一盤下不完的棋，而她顯然是一名強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)硬的棋手。（三）堅(jiān)持原則 行棋無悔董明珠告訴記者：“跟我在一起的人都說，離我遠(yuǎn)一點(diǎn)好，太近了容易發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)問題，我對(duì)他們好是不分場(chǎng)合、不分時(shí)間，很直率地提出來，所以可能覺得這一點(diǎn)上我很強(qiáng)勢(shì)?！蔽倚形宜亍⒃瓌t性極強(qiáng)、霸道、成為董明珠的標(biāo)簽。她的很多下屬，對(duì)她既崇拜、又畏懼。 20 世紀(jì) 90 年代末，格力電器是國有控股企業(yè)，關(guān)系網(wǎng)和利益網(wǎng)盤根錯(cuò)節(jié)。于是扭轉(zhuǎn)管理積弊的重任，就寄托在能干又“狠得下心”的董明珠身上。董明珠由于工作業(yè)績突出，已經(jīng)被提到經(jīng)營部負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，在經(jīng)營部，遲到早退、喝茶看報(bào)、吃零食聊天，都是多年的“傳統(tǒng)”。董明珠一上來就抓內(nèi)勤，剛開始的時(shí)候，員工對(duì)董明珠的霸道一點(diǎn)都不適應(yīng)。一次，董明珠摔斷肋骨住進(jìn)醫(yī)院，同事們一起去醫(yī)院看她，董明珠很感動(dòng)?？沙鲈寒?dāng)天，董明珠走進(jìn)辦公室，看見大家正在搶著吃零食，她一下子火了，厲聲責(zé)問：“誰讓你們上班吃東西的？”董明珠話剛問完，下班鈴聲就響了。那些忐忑不安的員工都松了一口氣，以為躲過一劫。沒想到董明珠是個(gè)認(rèn)死理的人，別說提前了半分鐘，就是提前一秒鐘都不行。她宣布：剛才吃零食的每人罰款 100 元！這件事讓大家認(rèn)識(shí)到董明珠對(duì)工作制度的苛刻要求。她時(shí)常私底下聽到不少人說她太不近人情。也正是因?yàn)槎髦樵诠ぷ魃蠂?yán)格紀(jì)律的作風(fēng)，經(jīng)營部很快成為格力公司效率最高的一個(gè)部門。最后，那些被她批評(píng)過的部屬說：“被她批評(píng)也甘心，最怕是她哪天不再批評(píng)你了。”今天，董明珠對(duì)記者仍表示類似的觀點(diǎn)：“當(dāng)一個(gè)人不說你的時(shí)候，其實(shí)他是對(duì)你最不關(guān)心的人，因?yàn)槲矣X得當(dāng)一個(gè)人看到你的不足，給你提出來的時(shí)候，讓你能夠知道自己的缺點(diǎn)，能夠改，我覺得是真正呵護(hù)和愛護(hù)”。董明珠堅(jiān)守原則是出了名的。為了原則，她當(dāng)年可以和哥哥反目成仇，董明珠的哥哥想成為格力經(jīng)銷商，卻被她拒絕了；她也可以棄自己的職位不顧和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)抗，甚至不惜在媒體面前大談公司領(lǐng)導(dǎo)的得失?！霸瓌t性的問題是不可妥協(xié)的，所以別人感覺我很強(qiáng)悍。但是不是原則性的問題，我覺得可以放棄”。什么是原則性問題呢？董明珠說，比如說企業(yè)的利益就是原則問題，工作上我們提到的制度是原則性問題，是任何人不能破壞的。 叫板自己 如今，在董明珠辦公室擺著各種榮譽(yù)，她很珍惜。“別人給那么多的榮譽(yù)，事實(shí)上是要你付出更多來換的。我很霸道，不太容易被別人改變，但是對(duì)工作很執(zhí)著，堅(jiān)持自己的原則”。毫無疑問，作為高層領(lǐng)導(dǎo)，董明珠十分堅(jiān)守原則，即使是一點(diǎn)點(diǎn)小事，她也會(huì)按規(guī)則辦事。無論是對(duì)員工、對(duì)家人，甚至是對(duì)自己，董明珠都是毫不留情面的。強(qiáng)硬、冷靜、理性是她留給大多數(shù)人的印象。“別人喜歡遮丑，我從來都是揭疤?！痹诠鹃_會(huì)只講缺點(diǎn)，不講優(yōu)點(diǎn)，是董明珠的習(xí)慣。“我對(duì)員工說，我表揚(yáng)了你，也已經(jīng)是過去的事情了，重要的是未來怎么樣。”董明珠始終堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，作為一個(gè)企業(yè)，就是要每天否定昨天的東西，推翻自己才能叫做創(chuàng)新。董明珠的強(qiáng)硬、堅(jiān)持成就了她的今天，她對(duì)工作的吹毛求疵、對(duì)細(xì)節(jié)、對(duì)完美的瘋狂的追求成就了格力的今天。董明珠的相關(guān)案例有許多，在這里，我們選取了以上三個(gè)較為典型的案例來分析董明珠的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性。我們可以看到，董明珠是一位強(qiáng)硬、堅(jiān)韌、追求完美的領(lǐng)導(dǎo)者。她果敢、有勇氣，敢于挑戰(zhàn)，敢于創(chuàng)新。作為女性，她并不示弱，甚至比男性還要拼命。有人曾自費(fèi)飛到珠海格力，只為“看看董明珠究竟是什么樣的女人”。董明珠卻不以為然:“這么多年來，我不是因?yàn)槲沂桥瞬抛龅浇裉爝@個(gè)位置的。我沒有這種意識(shí)。莫斯科不相信眼淚。”董明珠曾說：“很多人說女性領(lǐng)導(dǎo)者有一種親和力能夠解決一些問題，我堅(jiān)決不同意這個(gè)觀點(diǎn)，絕對(duì)不能說是你的溫柔可以改變一個(gè)矛盾或是處理好一個(gè)問題，這絕對(duì)是做不到的!必須要有強(qiáng)硬的決策或者手段?！?如果在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，董明珠會(huì)是一名馳騁沙場(chǎng)的女將，她如此沉迷于市場(chǎng)的廝殺中，以至于她的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)硬總是將她放在爭(zhēng)議和贊美的風(fēng)口浪尖上。 她蔑視游戲規(guī)則，無情地顛覆游戲規(guī)則，并擅長以自己的方式重建新規(guī)則。她說自己是一個(gè)不按常規(guī)出牌的女人，永遠(yuǎn)只堅(jiān)持自己的原則。這就是董明珠，一個(gè)敢于拼搏、勇猛堅(jiān)韌的女性領(lǐng)導(dǎo)者。三、董明珠與格力模式提到董明珠與格力，就必須說說董明珠獨(dú)創(chuàng)的格力營銷模式。作為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范，目前格力電器在全球范圍內(nèi)建立了近 10000家專賣店，其中國內(nèi)7000家，國外3000家。無疑，格力營銷模式為格力電器的推廣立下汗馬功勞。（一）格力營銷渠道發(fā)展歷程1、格力電器集中開發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，重點(diǎn)經(jīng)營專賣店和百貨店，通過良好的售后服務(wù)維持客戶關(guān)系。隨銷售業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，格力電器的銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法 。2、1994 年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。創(chuàng)立背景：1994 年，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商家普遍虧本，同樣艱難的格力依然決定拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商，增強(qiáng)了經(jīng)銷商的信心。后來，“淡季返利”和“年終返利”策略被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司中，并為很多業(yè)內(nèi)廠商所模仿。3、1997 年，“湖北格力空調(diào)銷售公司”的成立，標(biāo)志著格力區(qū)域股份制銷售公司模式計(jì)劃正式開始實(shí)施。成立背景：1996 年，格力在湖北的四個(gè)業(yè)績很好的空調(diào)批發(fā)大戶，為搶占地盤，開始惡性競(jìng)爭(zhēng)，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。1997 年底，在董明珠倡導(dǎo)下，中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式誕生。中心內(nèi)容：以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，在每個(gè)區(qū)域選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建一家專營格力品牌的股份制銷售公司。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份，廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開拓、管理和售后服務(wù)工作均由該銷售公司來實(shí)現(xiàn)。4、2001 年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年銷售逾 5 億的湖北格力銷售公司，即所謂“湖北兵變” 事件。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。事件背景：湖北銷售公司作為區(qū)域大戶與格力矛盾爆發(fā)。格力電器認(rèn)為，湖北公司一些人個(gè)人注冊(cè)小公司，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，從中牟取暴利；湖北格力公司卻認(rèn)為，格力由于發(fā)展迅速，不把各地的銷售公司放在眼里。事件本質(zhì)上是廠商對(duì)渠道控制力與利益之爭(zhēng)。其后，格力吸收小經(jīng)銷商參股，同時(shí)加大資金投入增持股份，削弱原大股東的地位，達(dá)到控股目的；作為大股東，總部派遣人員在各銷售公司管理層任職，牢牢掌握控制權(quán)。同時(shí)，格力適應(yīng)市場(chǎng)的變化，積極地嘗試與以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作，選擇兩條腿走路。5、 2004 年，格力與國美決裂，引發(fā)家電行業(yè)一場(chǎng)渠道論戰(zhàn) 。其后，格力開始全面自建渠道，與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司，由銷售公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)的開發(fā)和維護(hù)，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。此舉引發(fā)渠道模式的一場(chǎng)論戰(zhàn)，甚至有學(xué)者指出離開國美格力必死無疑，后因其業(yè)績穩(wěn)健發(fā)展，格力模式又被譽(yù)為傳統(tǒng)制造企業(yè)自建渠道的典范。（二）格力營銷渠道模式解析1、 組 織 形 式從格力渠道模式發(fā)展歷程可以看出，格力的渠道模式主要可歸結(jié)為其獨(dú)創(chuàng)的一度被格力譽(yù)為制勝法寶的“區(qū)域股份制銷售公司”及其旗下的“格力專賣店”，其它的渠道所占份額小僅為補(bǔ)充。其渠道調(diào)整也主要是加強(qiáng)了對(duì)股份制銷售公司的控制與專賣店的建設(shè)。在業(yè)務(wù)上，各地銷售公司是總部的一個(gè)營銷部門，并受總部的業(yè)務(wù)管理；在形式上，銷售公司是獨(dú)立法人，是一個(gè)產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制；總部提供品牌和市場(chǎng)，銷售公司有很大的自主權(quán)，利于其發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分整合與調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)厝嗣}資源等。格力渠道模式如圖所示：格力公司區(qū)域股份制銷售公司批發(fā)、零售等其他業(yè)態(tài)家電連鎖超市百貨格力經(jīng)銷商格力空調(diào)專賣店2、管理方式（1）權(quán)責(zé)劃分總公司：在綜合評(píng)估市場(chǎng)需求和企業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)上，格力對(duì)各區(qū)域銷售分公司進(jìn)行管理；控制而非參與區(qū)域銷售分公司的日常運(yùn)營，如通過在重要時(shí)刻斷絕供貨、經(jīng)濟(jì)處罰、甚至罷免分公司，發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的強(qiáng)制干預(yù)。格力自有銷售人員負(fù)責(zé)與區(qū)域銷售分公司的銜接，并監(jiān)督整個(gè)銷售體系的規(guī)范性，公司也不以空調(diào)銷售量作為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其考核。負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)。區(qū)域銷售分公司：作為格力股份制專營銷售公司，入股的經(jīng)銷商主要是當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，其作用是秉承橋梁紐帶作用，培育和管理經(jīng)銷商，為之提供有利、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。每個(gè)銷售公司管理范圍可能是數(shù)個(gè)省份、一個(gè)省份或一個(gè)城市，但不同銷售公司的管理范圍不會(huì)交叉，以避免多渠道競(jìng)爭(zhēng)。銷售公司負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)所有的促銷、分銷和售后服務(wù)工作，有關(guān)費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，或上報(bào)格力總部核定后予以報(bào)銷。專賣店：作為經(jīng)銷商銷售體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，發(fā)揮著越來越重要的作用。經(jīng)銷商需要達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過格力總部審批之后，才能建立專賣店，但建店不需要格力的資本和人員投入，且貨源由當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域銷售分公司統(tǒng)一提供。（2）激勵(lì)形式以 1994 年首創(chuàng)的“淡季貼息返利”模式和1996 年首創(chuàng)的“年終返利”模式為基礎(chǔ)返點(diǎn)激勵(lì)。通過返點(diǎn)，格力平衡了季節(jié)性生產(chǎn)波動(dòng)，激勵(lì)了銷售積極性并吸引其繼續(xù)合作；每年銷售體系的返點(diǎn)率并非固定不變，需要與第二年相應(yīng)比例的提貨匹配，與嚴(yán)格的價(jià)格、竄貨控制相匹配，由格力總部權(quán)衡決定。（3 ）聯(lián)系紐帶利益共享。廠商通過共同發(fā)展，互惠互利。格力一直所堅(jiān)持的“三個(gè)代表”值得稱道，即代表經(jīng)銷商利益、代表消費(fèi)者利益、代表廠家利益。3、模式評(píng)價(jià)董明珠獨(dú)創(chuàng)的格力營銷模式利于各部門間權(quán)責(zé)明確，利益共享。通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。將廠商之間的利益進(jìn)行了有機(jī)捆綁，形成利益共同體，能夠有效避免各環(huán)節(jié)出現(xiàn)業(yè)內(nèi)普遍存在的多渠道傾軋問題，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供有強(qiáng)有力的動(dòng)力支持，被業(yè)內(nèi)人士稱為“格力模式”。有效調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性且利于品牌形象塑造。專賣店和區(qū)域銷售公司均擁有單一的訂貨渠道，價(jià)格透明，有利于在同一地區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一的銷售價(jià)格。專賣店直接面向消費(fèi)者，可直接獲取最真實(shí)的客戶信息，解決就近購買問題，強(qiáng)化了品牌形象的宣傳和提升；利于格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化的渠道之路與空調(diào)產(chǎn)品本身“三分質(zhì)量七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)相契合。四、行業(yè)內(nèi)對(duì)比作為現(xiàn)在空調(diào)行業(yè)的龍頭老大，格力的成功歸功于許多因素。而回首過去，曾經(jīng)的空調(diào)業(yè)霸主春蘭空調(diào)則沒落了下去。盡管近幾年春蘭空調(diào)銷售量有回升之勢(shì)，但當(dāng)年的風(fēng)采早已一去不復(fù)返。我們將格力與春蘭進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)一步分析董明珠在管理中的過人之處。（一） 春蘭簡(jiǎn)介春蘭的歷史可以追溯到1973年，那時(shí)他們還僅僅是一家小型制冷機(jī)械廠；80年代，春蘭品牌應(yīng)運(yùn)而生，成為現(xiàn)今中國空調(diào)業(yè)碩果僅存的元老級(jí)企業(yè)，而春蘭也締造了輝煌的成績。90年代后期，隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變革。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代重生產(chǎn)、輕市場(chǎng)的橄欖型體制被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重市場(chǎng)、輕生產(chǎn)的啞鈴型體制替代，市場(chǎng)形態(tài)的轉(zhuǎn)變帶來了資源配置、買賣雙方角色以及方方面面的變化，對(duì)于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中成長起來的春蘭來講，要生存發(fā)展就必須尋求轉(zhuǎn)型?！翱照{(diào)是一個(gè)薄利產(chǎn)業(yè)，要追求利益最大化，成為綜合型公司，僅靠單一產(chǎn)業(yè)不足以支撐其未來發(fā)展空間，春蘭開始有計(jì)劃地向多元化過渡，從原本生產(chǎn)空調(diào)的廠商變?yōu)槎喾N產(chǎn)品經(jīng)營的商家。逐漸削弱了自主品牌的地位，春蘭也漸漸沒落。（二） 比較分析通過背景分析我們可以看出，資源相對(duì)過剩是導(dǎo)致春蘭選擇多元化的一個(gè)原因之一。當(dāng)企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營成功而出現(xiàn)了包括資金研發(fā)能力品牌影響力營銷渠道等資源的過剩時(shí)，往往希望通過采取多元化的措施為這些過剩資源尋求出路。對(duì)比春蘭，格力也是一個(gè)綜合的企業(yè)。然而兩者的不同之處在于格力旗下的品牌更能與原有核心能力相融合。珠海格力電器股份有限公司旗下產(chǎn)品包括家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、TOSOT生活電器、晶弘冰箱等。由此可見，格力旗下電器更多與空調(diào)技術(shù)有關(guān)，與其核心技術(shù)相融合。而春蘭在進(jìn)行多元化拓展時(shí)，無論是空調(diào)摩托車，還是彩電卡車，幾乎所有產(chǎn)品都共享春蘭品牌，但春蘭在汽車摩托車等領(lǐng)域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領(lǐng)域仍然使用春蘭品牌不但達(dá)不到對(duì)新進(jìn)入行業(yè)的品牌滲透效果，反而是削弱了主營業(yè)務(wù)的專業(yè)度，導(dǎo)致春蘭空調(diào)的低銷售量。由此可見，企業(yè)的綜合發(fā)展并不等同于盲目擴(kuò)張，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)成份，春蘭急于尋求能在較短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤的項(xiàng)目，而不愿意為長久地在一個(gè)行業(yè)中仔細(xì)耕耘長期投資。這么做不利于自身核心技術(shù)的發(fā)展與創(chuàng)新。魚龍混雜的生產(chǎn)銷售只會(huì)讓市場(chǎng)、消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)疑。在綜合發(fā)展上，格力無疑更勝一籌。回顧春蘭歷史，我們發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)跨度過大，經(jīng)營管理水平有限，春蘭集團(tuán)大部分中高管理層都是泰州本地人。企業(yè)新引進(jìn)人才則很難進(jìn)入管理層掌握真正的話語權(quán)，多次出現(xiàn)了人才引進(jìn)困難和現(xiàn)有人才流失的狀況另一方面，春蘭馬不停蹄地進(jìn)入陌生的新行業(yè)，急切需要大量既有技術(shù)又懂管理的人才去經(jīng)營，人才配置方面捉襟見肘同時(shí)以陶建幸為首的春蘭管理層過高估計(jì)了自己跨行業(yè)經(jīng)營的能力，不能夠很好地把握住集團(tuán)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)發(fā)展方向，而且也由于專業(yè)的限制，欠缺新行業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，加大了決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)比格力，董明珠對(duì)于員工的管理則更加公正、嚴(yán)格。她一直堅(jiān)持原則，鼓勵(lì)新近人才的發(fā)展，鼓動(dòng)員工積極為公司做貢獻(xiàn)。在企業(yè)發(fā)展上，董明珠一直堅(jiān)持打技術(shù)牌，她對(duì)于技術(shù)、創(chuàng)新的追求從未停止。這一點(diǎn)我們從格力的戰(zhàn)略中也可以看出，格力一直堅(jiān)持精品戰(zhàn)略,在顧客心目中空調(diào)專家,產(chǎn)品走中高端路線。由此可見，正確的戰(zhàn)略定位與適當(dāng)?shù)墓芾矸绞綄?duì)于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。 通過對(duì)比分析，我們可以看出，企業(yè)的發(fā)展不能盲目追求效益，質(zhì)量與效益相結(jié)合，理性的領(lǐng)導(dǎo)者正確的分析、定位等等對(duì)于企業(yè)蓬勃發(fā)展都是至關(guān)重要的。而這一點(diǎn)，董明珠做到了。五、綜合分析董明珠領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)（一）背景1、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用：在現(xiàn)實(shí)生活中，任何有成績的領(lǐng)導(dǎo)者，成功的關(guān)鍵就在于能從各種相關(guān)因素提供的具體條件出發(fā)，審時(shí)度勢(shì)，靈活巧妙地選擇和運(yùn)用恰到好處的用權(quán)方式。這種方式的選擇，就是權(quán)力運(yùn)用藝術(shù)的具體體現(xiàn)。 （1）善于運(yùn)用個(gè)人影響權(quán)（在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)和才能基礎(chǔ)上形成的一種使人信從的力量和威望，是領(lǐng)導(dǎo)者在解決問題不憑法定職權(quán)便可以改變他人行為的影響力）的技巧： 要注重以身作則，相信身教重于言傳。 要正直公道，為政清廉，信任愛護(hù)下屬。 努力提高自身素質(zhì)。（領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)包括：豐富的經(jīng)驗(yàn)、淵博的知識(shí)、較高的領(lǐng)導(dǎo)組織才能、優(yōu)良的品德和寬宏大度等。） （2）相宜授權(quán)（即分工授權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)者為了擺脫事務(wù)性的工作，發(fā)揮下級(jí)才干，而委授給下級(jí)一定的任務(wù)，并授予其一定的權(quán)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）的藝術(shù)： “因事?lián)袢?，視能授?quán)”。 明確責(zé)權(quán)范圍。 委授權(quán)責(zé)要適度。 授權(quán)而不放任，授權(quán)要有必要的監(jiān)督。 講究授權(quán)中的方式方法。（領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)，要對(duì)被授權(quán)者說明完成任務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和有利條件，要充分激發(fā)他認(rèn)真圓滿地完成任務(wù)的信心；同時(shí)指出被授權(quán)者的不足和不利條件，指出工作中應(yīng)注意的問題。） 領(lǐng)導(dǎo)者只能直接授權(quán)，而不可以越級(jí)授權(quán)。（越級(jí)授權(quán)必然會(huì)導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)，增加矛盾。但是如果中間領(lǐng)導(dǎo)層是多余的，應(yīng)及時(shí)予以撤消，以防止對(duì)工作的開展造成阻力。）2、管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。人們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。3、根據(jù)社會(huì)心理學(xué)的研究，對(duì)男女兩性的刻板印象是所有刻板印象中最具有典型性和代表性的，它是人們對(duì)男、女兩性應(yīng)當(dāng)具有特定行為和特征的相對(duì)穩(wěn)固的信念。如認(rèn)為女子就應(yīng)當(dāng)賢惠忍讓，男子應(yīng)該陽剛進(jìn)取等。對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)的刻板印象是女性形象經(jīng)過演化和延伸后的產(chǎn)物，它體現(xiàn)了女性和領(lǐng)導(dǎo)之間的角色不對(duì)稱性，由此造成女性和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)概念的矛盾。（二）分析 通過之前董明珠的經(jīng)歷、案例，我們可以看出，董明珠十分善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。她注重以身作則，相信身教重于言傳。她堅(jiān)持自己的原則，正直公道，信任愛護(hù)下屬。在格力的發(fā)展中，董明珠不斷學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。對(duì)工作、對(duì)自己要求嚴(yán)格，明