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系統(tǒng)聯(lián)動管理法 項目負責人:劉伯華 主要參加人:徐德軍 寧振堂 嚴高云 王 暉 完成單位 :孤島采油廠作業(yè)一大隊 完成時間 :2000年10月20日 系統(tǒng)聯(lián)動管理法 我們孤島作業(yè)一大隊始建于1989年,現(xiàn)有19個作業(yè)隊和3個生產(chǎn)后勤單位,大隊職工總數(shù)751人,一線職工568人,占大隊職工總數(shù)的74.2%,二線職工145人, 占大隊職工總數(shù)的19%,現(xiàn)有修井設備45臺,資產(chǎn)總值963.18萬元,承擔著孤島采油廠中、西區(qū)的1805口油水井的維修施工任務,年修井能力1800口。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的逐步深入和我廠作業(yè)市場風險機制的逐漸完善,企業(yè)管理由過去的單一的、過度集中的、封閉的生產(chǎn)型向現(xiàn)在的系統(tǒng)的、聯(lián)動的、開放的經(jīng)營型轉變并逐步深化。這就相應地要求有一套新的、適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要的管理方法,為了不斷地加強我大隊的生產(chǎn)經(jīng)營管理,使經(jīng)濟效益不斷提高,我們在學習借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗的基礎上,結合我大隊的具體實際情況,摸索并提出了系統(tǒng)聯(lián)動管理法。一、系統(tǒng)聯(lián)動管理法的含義系統(tǒng)聯(lián)動管理法就是一種對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實行全面的、系統(tǒng)的、網(wǎng)絡聯(lián)動式的管理方法。它以強化企業(yè)的全面管理為基礎,以提高經(jīng)濟效益為目的,既包含從上到下的縱向層層聯(lián)動管理,又包含平行組室、作業(yè)隊、班組、崗位、及個人之間的橫向相互促進,使企業(yè)形成綱目分明的管理網(wǎng)絡,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上下左右緊緊相連,相互聯(lián)動。系統(tǒng)聯(lián)動管理法的核心是通過責、權、利相連帶,相掛鉤,建立起強有力的、統(tǒng)一的、高效聯(lián)動的生產(chǎn)運行系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)。 二、系統(tǒng)聯(lián)動管理法產(chǎn)生的背景 系統(tǒng)聯(lián)動管理法是在我廠實行作業(yè)風險機制后,為了有效地化解或最大限度地降低作業(yè)風險而提出來的。在實行作業(yè)風險機制以前,盡管我大隊的各項管理工作取得了很大的成績,但由于采油廠的生產(chǎn)經(jīng)營管理機制沒有實現(xiàn)根本的轉變,我大隊的內(nèi)部管理機制也未得到完善。主要表現(xiàn)在作業(yè)井的成功與否很難界定,出現(xiàn)了作業(yè)隊與采油隊相互扯皮、作業(yè)隊內(nèi)部的干部與職工責利相互脫節(jié)、平行部門與崗位之間責利脫節(jié)、上下道工序之間相脫節(jié)、前線與后勤相脫節(jié)、生產(chǎn)與經(jīng)營相脫節(jié),廣大干部職工的積極性、創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來。有時表現(xiàn)為:集體責任感不強,全局觀念淡薄,工作不負責任,辦事拖拉,效率不高,直接導致了我大隊人、財、物、機、時利用率不高,束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展,影響了大隊整體效益的提高。實行作業(yè)風險機制和優(yōu)質優(yōu)價結算后,與外單位的扯皮的少了,而更多的風險則必須在本單位內(nèi)部解決,這就要求我們進一步加強和完善內(nèi)部的管理,進一步更新觀念、改變舊的管理方法,建立起責、權、利相連帶、相聯(lián)動的系統(tǒng)高效的生產(chǎn)經(jīng)營管理機制。要實行四掛鉤:1、生產(chǎn)經(jīng)營效益的好壞與本單位的領導集體的責權利相掛鉤;2、生產(chǎn)的效率與經(jīng)營的效益相掛鉤;3、每口作業(yè)井的風險效益與隊干部、班組、崗位、個人的責權利相掛鉤; 4、各管理塊的管理效能與各管理部門、責任人相掛鉤。三接軌:大隊生產(chǎn)經(jīng)營、小隊生產(chǎn)經(jīng)營、班組管理方法與采油廠生產(chǎn)經(jīng)營機制相接軌。“四掛鉤”、“三接軌”較好地把我大隊變成了一個統(tǒng)一的有機整體,使個體和整體達到了高度的和諧統(tǒng)一,依據(jù)“以人為本”管理理念及整分相結合管理方法,摸索并在我大隊推行了系統(tǒng)聯(lián)動管理法。三、系統(tǒng)聯(lián)動管理法的內(nèi)容及具體操作系統(tǒng)聯(lián)動管理法是一個縱橫交錯的網(wǎng)絡式管理體系,主要實行主管負責制和分管責任制相結合,其基本內(nèi)容包括管理目標體系、縱向聯(lián)動體系、橫向聯(lián)動體系、崗位責任體系、監(jiān)督保證體系和考核分配體系等六個部分,并運用計算機網(wǎng)絡建立起了我大隊生產(chǎn)經(jīng)營管理網(wǎng)絡體系,較好地保證了該體系的及時、快速、高效的運作。系統(tǒng)聯(lián)動管理法體系圖如下。系統(tǒng)聯(lián)動管理法體系監(jiān)督保證體系崗位責任體系橫向聯(lián)動體系管理目標體系縱向聯(lián)動體系考核分配體系其具體內(nèi)容及操作是:1、管理目標體系 (1)、目標確定:根據(jù)與采油廠簽定的內(nèi)部經(jīng)營承包責任書, 確定我大隊2000年度主要生產(chǎn)經(jīng)營總目標為:圓滿完成承包區(qū)塊原油產(chǎn)量221萬噸;上繳采油廠利潤600萬元,確保職工總收入在99年基礎上有所增長。并將指標向各基層隊進行了分解,各部門、組室根據(jù)工作性質和職能分別承包不同的指標,各小隊除了承包利潤、作業(yè)有效率、現(xiàn)場管理等主要指標外,還承包安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、計劃生育、綜合治理等有關指標,與各作業(yè)隊都相應地簽定了內(nèi)部承包責任書和責任狀,使全大隊形成了各隊、各組室都圍繞目標運轉并密切配合的有機整體。 作業(yè)一大隊2000年度生產(chǎn)經(jīng)營總目標項目采油廠合同指標大隊計劃指標增加值上繳采油廠利潤436.8萬元600萬元+163.2萬元區(qū)塊原油產(chǎn)量221.0萬噸221.0萬噸完成合同指標工資總額1531.7萬元1681.7萬元+150萬元天然氣限額21.84萬方21萬方完成合同控制指標設備完好率94%95%+1%作業(yè)現(xiàn)場管理92分93分+1分呈報大修事故井小于60口小于60口完成合同控制指標長停井作業(yè)施工61口61口完成合同指標(2)、目標預測: 為了確保上繳利潤的圓滿完成,做到心中有數(shù),我們對2000年的工作量及勞務收入做了預測。 2000年度作業(yè)工作量及勞務收入預算表單 位99年完成指標2000年計劃指標增減值口數(shù)作業(yè)費口數(shù)作業(yè)費口數(shù)作業(yè)費孤一管理區(qū)2571094.702401060-17-34.7孤四管理區(qū)2741430.883302000+56+569.12孤五管理區(qū)3642186.293602100-4-86.29墾利管理區(qū)59327.2445265-14-62.24工藝措施井14207.7015220+1+12.3地質措施井28416.7915220-13-196.79工藝實驗井23166.6315125-8-41.63三采注聚井24197.7460410+36+212.26新井二次16205.0615200-1-5.06新井投產(chǎn)441369.4441400+30.6長停井38595.95611000+23+404.05雙低單元13197.07特殊監(jiān)測費36.14水井油管費128.11其它作業(yè)井871.78合 計11628631.5012009000+38+368.5從上表可以看出:2000年勞務收入除了正常的作業(yè)維護、措施井外,搞好長停井、聚合物驅增油措施井作業(yè)應是今年生產(chǎn)經(jīng)營挖潛的主要方向。 在2000年度勞務收入、上繳采油廠利潤目標確定的基礎上,確定2000年度總成本目標為8400萬元,比99年度增加1064萬元。由于2000年人工工資及相應的公積金、保險金、勞動保護費用增加585萬元, 2000年度管理成本比99年度增加120萬元,結合99年度成本利潤核算,確定2000年度生產(chǎn)利潤2980萬元,比99年度降低575萬元;生產(chǎn)成本為6020萬元,比99年度增加944萬元。 2000年度成本目標及生產(chǎn)利潤目標的預算 項目99年度核算2000年度預算增減值作業(yè)修井口數(shù):口11621200+38總勞務收入: 萬元86319000+369上繳利潤: 萬元1295600-695總成本支出: 萬元73368400+1064生產(chǎn)利潤: 萬元35552980-575生產(chǎn)成本: 萬元50766020+944管理成本: 萬元22602380+120 2000年度生產(chǎn)成本、管理成本都有較大地增長,除了努力提高作業(yè)質量,嚴控成本,實現(xiàn)降本增效,也應是2000年我們經(jīng)營管理工作的重中之重。2、縱向聯(lián)動體系 一是縱向上大隊與各小隊簽定內(nèi)部承包責任書。 2000年全大隊的生產(chǎn)經(jīng)營目標已經(jīng)確定,為確保2000年生產(chǎn)經(jīng)營目標的全面完成,年初,大隊與19個基層隊3個后勤隊簽定了2000年內(nèi)部經(jīng)營承包責任書,明確了雙方的權力和義務,規(guī)定了各項承包指標及考核獎罰標準,并對各小隊的承包集團實行了風險抵押金制度。規(guī)定:正職交1000元/人,副職交800元/人,大隊按風險抵押金標準對承包集團成員進行獎勵,并返還風險抵押金本息,超額完成利潤指標,按超額比例適當加獎;完不成利潤指標,風險抵押金沉沒。二是縱向上各小隊與班組簽定內(nèi)部承包責任書。根據(jù)大隊下達給小隊的各承包指標,各基層隊有分別對各班組及各崗位簽定了相應的內(nèi)部承包責任書,也明確了各方的權力和義務,規(guī)定了各項承包指標及考核獎罰標準,真正做到了權責分明,獎罰明確,有效地保證了各項總目標的順利實現(xiàn)。三是縱向上大隊與各組室簽定的責任狀。按照各組室管理職能的不同,規(guī)定其工作任務、目標及標準,明確了各組室的權利及義務,突出了對各組室的管理指標及基層服務滿意率的考核,極大地調(diào)動了機關組室工作的主動性、積極性,大大提高了工作效率。在具體利益考核方面,突出以經(jīng)濟效益為中心,加大了對作業(yè)質量、作業(yè)現(xiàn)場管理、生產(chǎn)成本的考核,實行了作業(yè)工作量與質量掛鉤,強化質量指標、利潤指標在獎金和浮動工資考核分配中的比例。 作業(yè)一大隊各基層隊內(nèi)部經(jīng)營承包責任書指標序號 承 包 項 目承 包 指 標1上繳大隊利潤:萬元1202承包區(qū)塊原油交油量:萬噸孤一57.5 孤四95.5 孤五683作業(yè)有效率:%924安全生產(chǎn):天3665現(xiàn)場管理得分:分936職工培訓考核成績:分807設備完好率:%958日常材料限額:元/考核井次5009燃油消耗: 公斤/考核井次一、 四季度100 二、三季度80 作業(yè)一大隊內(nèi)部經(jīng)營承包指標考核獎罰標準序號考 核 獎 懲 標 準責任人1利潤每超或欠1萬元獎或扣100元。指導員2原油交油量每超或欠10噸,獎或扣1元。隊 長3作業(yè)有效率每提高或降低1%,獎或扣50元。技術員4現(xiàn)場管理標準每提高或降低1%,獎或扣4元/人。隊 長5職工培訓成績每提高或降低1分,獎或扣1元/人。技術員6設備完好率每降低1%,扣100元。大班司機7材料消耗每超或欠1萬元,扣5000元或獎1000元。材料員8燃油每節(jié)10公斤獎10元,每超耗10公斤扣20元。大班司機3、橫向聯(lián)動體系一是各層次橫向責、權、利相互聯(lián)動。 這種橫向聯(lián)動是指全大隊各組室之間、各作業(yè)隊之間、班組之間、崗位之間的責、權、利相互聯(lián)動。各崗位相互配合,如果出現(xiàn)某崗位、某人的工作失誤,就會影響該隊的生產(chǎn)進度及作業(yè)質量,不僅追究本次的責任,而且要負責下一道工序的責任。形成了機關組室包作業(yè)隊,各管理職能包各責任區(qū)塊,齊抓共管的局面。各責任區(qū)塊的管理好壞與機關的管理職能相掛鉤,加強了對其職能效益的考核力度,形成了組室與組室、作業(yè)隊與作業(yè)隊、崗位與崗位、個人與個人之間的橫向比較,互相促進,共同提高。二是各項責任指標的橫向聯(lián)動。 為了保證各項指標的圓滿完成,系統(tǒng)聯(lián)動管理法,使各項指標緊密相連,彼此聯(lián)動。一項指標完成不好,其他指標就相應受到影響。例如:對作業(yè)不成功的井,不僅作業(yè)有效率受到影響,而且沒有工作量,沒有考核井次,與此相連的油料、材料消耗也沒有。一連串地影響到浮動工資、獎金及及各單項的考核。可謂損失慘重。各責任指標的橫向聯(lián)動較好地促進了作業(yè)隊抓質量、抓管理、上水平。三是一線與二線、機關的橫向聯(lián)動。 為了很好地做到二線保一線,機關服務一線,全大隊的浮動工資、獎金的分配比例為:前線:后勤:機關=1.2:1.1:1.0,生產(chǎn)經(jīng)營好,效益高,后勤、機關相應地增加浮動工資、獎金的數(shù)額,否則就少。這就促使后勤、機關部門主動關心前線的生產(chǎn)經(jīng)營,關心大隊的效益,主動為生產(chǎn)經(jīng)營服好務,為提高大隊的整體效益做工作。4、崗位責任體系 在大隊的各項管理工作中認真推行規(guī)范化管理,建立一系列管理制度、操作規(guī)程、工作標準、崗位責任制等,努力實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的程序化、標準化、規(guī)范化,使企業(yè)管理走上正規(guī)化的軌道。主要的管理制度有崗位責任制、質量管理制度、設備管理制度、財務管理制度、物資管理制度、車輛管理制度、崗位交接班制度、安全生產(chǎn)獎懲條例、綜合治理管理條例等。這些制度的條款是經(jīng)職工代表大會認真審議通過后付諸實施的,既有群眾基礎,又符合管理需要,也比較規(guī)范。例如: 年初,我們對作業(yè)質量管理制度進行了補充完善和修定,并在此基礎上成立了油水井質量管理項目組,推行全面質量管理,建立健全組織機構,明確職責,加強考核力度,規(guī)定油水井作業(yè)有效率達92%,比99年度提高2個百分點。為把質量管理落實到實處,大隊主管領導與各基層隊的隊長和工程技術員簽定了油水井作業(yè)質量責任狀,規(guī)定:作業(yè)有效率達92%以上,工序合格率達100%,資料全準率達98%以上,全年每作業(yè)隊交大修口數(shù)不超過3口,全年無施工質量責任問題,并制定了相應的考核獎懲制度。同時在作業(yè)施工中,加強現(xiàn)場管理及檢查的力度,強化干部跟班制度,嚴格實行“三標”作業(yè),促進了作業(yè)質量和經(jīng)濟效益的提高。又如:在崗位交接班制度中明確規(guī)定了三不交三不接,即任務未完成或達不到設計要求,不交不接;崗位管理工具不清,責任不明,不交不接;造成損失或環(huán)境污染,不交不接。認真落實定崗、定責、定獎懲的管理規(guī)定,明確了權責,理順了關系,各項管理水平明顯提高。 5、監(jiān)督保證體系 一是組織保證。首先縱抓了機關組室、作業(yè)隊、班組的三級班子建設,結合基層隊的“創(chuàng)優(yōu)、爭強、達標”建設活動,橫抓了黨政工三家配合,同舟共濟,努力提高班子的整體素質,增強其決策能力,建設成一支團結、高效的領導集體。其次,為了使系統(tǒng)聯(lián)動管理法的實施真正落到實處,受到良好效果,從機關到作業(yè)隊、班組成立了系統(tǒng)聯(lián)動管理領導小組,布署、檢查、督促具體工作的落實,并及時發(fā)饋信息。 二是管理保證。首先,狠抓了基礎管理工作不放松,建立健全了各類基礎臺帳,專人負責,認真管理,及時入冊歸檔。在強化各項基礎工作的同時,建立完善各項管理制度,加強檢查、監(jiān)督,保證各項管理制度順利地執(zhí)行。 三是區(qū)塊責任保證。為了把各項生產(chǎn)經(jīng)營工作落到實處,加強了作業(yè)質量和專項資金的管理,大隊及時成立了油水井質量管理、運費管理、設備管理、水電氣費用管理、管理費用五個項目組。落實了人員,明確了職責,加強了考核。就2000年上半年而言,各項目組成員大膽管理,認真負責,較好地完成了項目指標。油水井作業(yè)有效率達95.34%,超項目計劃指標3個百分點,創(chuàng)經(jīng)濟效益70余萬元,報大修口數(shù)控制在計劃口數(shù)30口以內(nèi);車輛運費項目比計劃節(jié)約86萬元;設備完好率達99.1%,保證了前線生產(chǎn)的正常運行,設備修理費項目比計劃節(jié)約22.6 萬元;水費完成 11.65萬元,比計劃指標節(jié)約2.35萬元, 電費費完成 26.26萬元,比計劃超10余萬元;管理費用比計劃節(jié)約38萬元。上半年共節(jié)約創(chuàng)效211.22萬元。上半年五項目組指標完成情況統(tǒng)計項目指標名稱全年指標半年計劃指標實際完成指標經(jīng)濟效益質量管理作業(yè)有效率92%92%95.34%+70萬元報大修口數(shù)小于60口小于30口30口運費管理生產(chǎn)用車費750萬元375萬元290萬元+86萬元非生產(chǎn)用車費100萬元50萬元50萬元設備管理設備完好率95%95%99.1%設備維修費134萬元67萬元44.4萬元+22.6萬元水電氣管理水費28萬元14萬元11.65萬元+2.35萬元電費32萬元16萬元26.26萬元-10.26萬元天然氣用量22萬方11萬方8.39萬方+2.53萬元管理費用管理費929萬元464萬元426.25萬元+38萬元合計1972.5萬元986萬元211.2萬元 6、考核分配體系 一是建立考核機構。確定三個考核層次。即大隊、作業(yè)隊、班組的三級考核。大隊的考核主要由經(jīng)管組負責各小隊的有關指標匯總及考核并根據(jù)大隊的有關浮動工資、獎金的管理規(guī)定進行對機關、后勤、前線的整體考核,各項單項獎懲由機關各職能組室進行考核。由大隊考核的總額各小隊然后根據(jù)隊上的規(guī)章制度再對各班組進行考核,而各班組再進行班組內(nèi)成員的考核。 二是建立完善各項考核分配機制。為確保大隊內(nèi)部承包責任書規(guī)定指標的完成,大隊制定了浮動工資、獎金考核分配實施細則,詳細規(guī)定了各項經(jīng)營指標的涵義及考核計算公式,具有很強的可操作性,使大隊內(nèi)部制度的落實,各項經(jīng)營指標的考核,浮動工資、獎金兌現(xiàn)落到了實處,增強各項管理措施有效性。(1)增加浮動工資的考核力度,將浮動工資由原來的每人月均230元增加到280元,進一步體現(xiàn)多勞多得的分配原則,增強工資的激勵作用。(2)、增加作業(yè)有效率、現(xiàn)場管理分數(shù)在浮動工資考核分配中力度,進一步提高基層隊對作業(yè)質量、現(xiàn)場管理的重視程度,提高作業(yè)隊的基礎管理水平。(3)加強生產(chǎn)成本的考核,將前線的工資、公積金、保險金、艱苦崗貼、電話費、機修費等計入各隊生產(chǎn)成本;增強員工的經(jīng)營意識,養(yǎng)成勤算帳算細帳的好習慣。油料費、材料費、車輛費與有效工作量掛鉤,實行定額管理,票證供應,雙向把關,杜絕跑、冒、滴、漏的浪費現(xiàn)象。 (4)實行作業(yè)工作量與結算系數(shù)掛鉤,規(guī)定作業(yè)工作量(考核井次)等于成功井(結算系數(shù)大于等于1.0)的標準井次,正常生產(chǎn)滿三個月增加10考核井次,正常生產(chǎn)滿六個月增加15考核井次;作業(yè)不成功井(結算系數(shù)小于1.0)不計考核井次。這些管理措施,極大地調(diào)動了各基層作業(yè)隊“干好活、多干活”的積極性,有力地保證了“質量升、成本降”,經(jīng)濟效益顯著。 在上半年浮動工資考核分配中,第一位與最后一位的人均浮動工資額相差748.6元,平均數(shù)以上有6個隊,平均數(shù)以下有13個隊。平均數(shù)以上的6個隊都是我大隊作業(yè)工作量、作業(yè)質量、現(xiàn)場管理作的較好的隊伍。這充分體現(xiàn)了干好活、多干活、增效益、多收入的原則。 2000年上半年各基層隊人均浮動工資考核分配一覽表隊號1月份2月份3月份4月份5月份6月份上半年差值名次101隊193.9234.7236.9228.9287.4252.21434.0-96.013103隊216216.4233.7284.4248.42881486.9-43.18104隊165.7138.5174.1295.3310.5288.81372.9-157.118106隊174.9229.3236.3283232.5226.21382.2-147.817107隊160.8183.4192.2287.5292.5300.31416.7-113.315108隊446.7331.6308391.2335.0246.82059.3529.31109隊299.5191.4224.3201.3279.0257.71453.2-76.810110隊235.2185211.9280.8285.8221.41420.1-109.914111隊174.5185.3156.5269.1211.1314.21310.7-219.319112隊232.5214.5233.3369.2271.72491570.240.25114隊239.5151228.7238.2312.2281.61451.2-78.811116隊272.2233.9248239.7240.7251.41485.9-44.19117隊241.7293.1161.4238.1249.7198.61382.6-147.416118隊217.4227.9264.9288.6305.3333.31637.4107.43119隊213.5216.3264.8291.4249.3317.21552.522.56120隊293.5243.1305.4279.1349.3339.21809.6279.62121隊216274.4225.5232.6349.9328.21626.696.64125隊195213.8227.8306.3245.6257.41445.9-84.112126隊200.4221.6238.3312.6265.9274.71513.5-16.57平均值2302302302802802801530.00.0四、系統(tǒng)聯(lián)動管理法的工作特點1、系統(tǒng)聯(lián)動管理法突出了“以人為本”的管理理念。 在人、財、物、機、信息、時間的管理中突出了對人的管理,把調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性和主人翁精神做為根本,充分體現(xiàn)了社會主義企業(yè)管理者和生產(chǎn)者都是企業(yè)的主人,企業(yè)全體員工為了國家、企業(yè)的利益及自身個人的利益而更加自覺地做好本職工作。2、系統(tǒng)聯(lián)動管理法強化了管理中人與整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 通過企業(yè)內(nèi)部的“四掛鉤”、“三接軌”,較好地把我大隊的干部職工之間的責權利縱橫連接,上下左右捆綁在一起,使壓力逐級向下傳遞,動力層層產(chǎn)生,使主管負責制和分管責任制很好地結合起來,使經(jīng)營管理的強制性和生產(chǎn)管理的主動性相統(tǒng)一,從而使廣大干部職工在系統(tǒng)聯(lián)動關系下牢固樹立起一體化意識,較好地實現(xiàn)了人與整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。3、系統(tǒng)聯(lián)動管理法較好地運用了整分相結合的管理方法。 在管理中把主管負責制和分管責任制有機相結合,在整體部署的情況下各部門、基層隊、班組及崗位明確分工,在分工的基礎上進行有效的系統(tǒng)管理,系統(tǒng)聯(lián)動使企業(yè)的管理構成了一個有序的、統(tǒng)一的、高效的良好格局,既強調(diào)是整體系統(tǒng)的運作,又有個體適應整體的及時聯(lián)動反應,而個體的聯(lián)動反應又較好地促進了整體系統(tǒng)的運作。4、系統(tǒng)聯(lián)動管理法能較好地與計算機相結合,具有較強的適應性和自我改造性。 由于計算機的使用,較及時地、快速地作出反應,在管理上實行了既系統(tǒng)有聯(lián)動即責權利三者相掛鉤的機制,突出了上下左右的監(jiān)督、協(xié)作、服務的職能,使得廣大干部職工能充分地發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造性,表現(xiàn)出較強的適應性,從而也大大地改造了自身,提高了整體的工作效率。五、系統(tǒng)聯(lián)動管理法推行的效果 通過推行系統(tǒng)聯(lián)動管理工作法,我大隊在生產(chǎn)經(jīng)營管理上收到了明顯的效果,主要表現(xiàn)在解決了“六個脫節(jié)”,實現(xiàn)了“三個優(yōu)化”,達到了“一個提高”三個方面。 一是解決了作業(yè)隊與采油隊相互扯皮相脫節(jié)、作業(yè)隊內(nèi)部的干部與職工責利相互脫節(jié)、平行部門與崗位之間責利脫節(jié)、上下道工序之間脫節(jié)、前線與后勤單位相脫節(jié)、生產(chǎn)與經(jīng)營相脫節(jié)等六個脫節(jié)問題。過去,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,常常因為某一環(huán)節(jié)出問題,影響一大片。推行系統(tǒng)聯(lián)動管理法后,通過上下左右權責利相互聯(lián)動,工作好壞、效益高低、分配多少,相互影響,促使各崗位之間在工作上相互配合、服務、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。干部職工的全局觀念明顯增強,人人都能從整體利益的角度考慮和解決問題,共同為整體的總目標而努力做好各自的本職工作。二是實現(xiàn)了三個優(yōu)化,即優(yōu)化了勞動組合、優(yōu)化了生產(chǎn)經(jīng)營管理、優(yōu)化了職工隊伍素質。首先,由于推行了系統(tǒng)聯(lián)

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