A公司運(yùn)作效率問(wèn)題診斷(兼知識(shí)員工效率評(píng)價(jià))-1(教學(xué)版).doc

學(xué)習(xí)資料收集于網(wǎng)絡(luò)，僅供參考A 電力設(shè)備制造公司運(yùn)營(yíng)效率診斷案例屬研究型案例，它所涉及的知識(shí)工人的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題是當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代各類(lèi)企業(yè)急待解決的人力資源問(wèn)題，案例本身具有一定的挑戰(zhàn)性。同時(shí)案例可用于系統(tǒng)工程課程的系統(tǒng)分析方法論、生產(chǎn)管理課程中，制造類(lèi)企業(yè)人力資源策略以及人力資源管理課程中知識(shí)工人績(jī)效評(píng)價(jià)等章節(jié)的案例教學(xué)。通過(guò)該案例的學(xué)習(xí)，可使學(xué)員熟悉如何對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題（尤其是軟問(wèn)題）進(jìn)行系統(tǒng)分析的程序，熟悉系統(tǒng)工程中系統(tǒng)切克蘭德方法論以及相應(yīng)系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法。同時(shí)對(duì)當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)面臨的如何管理與考核愈來(lái)愈多的知識(shí)工人的人力資源問(wèn)題進(jìn)行深入的探討，其結(jié)果對(duì)解決知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)人力資源管理問(wèn)題有直接使用價(jià)值。案例涉及的以生產(chǎn)為主的制造類(lèi)公司背景可用于生產(chǎn)管理課程人力資源的工作設(shè)計(jì)部分。A輸變電設(shè)備制造有限公司系中國(guó)某電力設(shè)備制造公司與日本某電機(jī)株式會(huì)社合資組建的合資公司，其產(chǎn)品主要為高壓電器設(shè)備。該公司系全國(guó)先進(jìn)制造技術(shù)試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)單位，其設(shè)備完全采用日本公司所提供自動(dòng)化加工中心和數(shù)控機(jī)床，并配備先進(jìn)的全自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù)。公司管理信息系統(tǒng)采用德國(guó)的SAP R/3 MRPII（制造資源規(guī)劃）系統(tǒng)。因此，該公司員工擁有很高的技術(shù)含量。從生產(chǎn)計(jì)劃與運(yùn)作人員到倉(cāng)庫(kù)保管員都必須掌握電子化的管理工具，基本上是無(wú)紙化管理運(yùn)作。尤其是MRPII系統(tǒng)管理與維護(hù)人員，更要求具備專(zhuān)業(yè)的知識(shí)水準(zhǔn)。由于MRPII系統(tǒng)是整個(gè)公司運(yùn)作的中樞神經(jīng)，因而僅每一個(gè)系統(tǒng)管理維護(hù)人員的培訓(xùn)費(fèi)就高達(dá)20萬(wàn)。而系統(tǒng)的有效運(yùn)作的必要條件是每個(gè)員工必須對(duì)其所涉及的該系統(tǒng)的相關(guān)模塊有充分了解并能夠熟練操作。公司人力資源來(lái)自中日雙方合資母公司。由于日方更關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到其本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，因而公司制造部部長(zhǎng)由日方出任，日方的另外一名員工是候任總經(jīng)理，由于合資雙方各占50%的股份，總經(jīng)理由中日雙方輪流擔(dān)任，每4年更換一次總經(jīng)理，由中方首先派出總經(jīng)理。除此之外，其余員工均系從中方母公司精選的年輕有為且學(xué)歷完整的工作人員，甚至操作數(shù)控機(jī)床和加工中心的工人都必須具備大專(zhuān)學(xué)歷。公司總的員工數(shù)按一期設(shè)計(jì)規(guī)劃為70人。由于公司為高度自動(dòng)化的制造企業(yè)，因此一線制造操作工人的比例遠(yuǎn)低于一般制造工廠，相應(yīng)的從事制造管理人員比重很高，公司技術(shù)管理人員占總員工的40%。除少數(shù)公司級(jí)高層管理人員（4人，包括總經(jīng)理、部長(zhǎng)）外，這些人員主要是中層管理和技術(shù)人員，包括行政、財(cái)務(wù)、供銷(xiāo)、技術(shù)、計(jì)劃、檢查以及信息系統(tǒng)等，（見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)圖1）。雖然公司人員規(guī)模不大，可是它的生產(chǎn)能力并不小，其設(shè)計(jì)年產(chǎn)值達(dá)2個(gè)億，工作繁重，每個(gè)員工都身肩數(shù)職。公司從1996年7月年成立，經(jīng)過(guò)一年半的運(yùn)作，其產(chǎn)值已達(dá)到一期設(shè)計(jì)目標(biāo)的70%。盡管公司從總體上看處于良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，然而，公司總經(jīng)理B愈來(lái)愈感到某些問(wèn)題在困擾著公司的發(fā)展。B總經(jīng)理長(zhǎng)期從事先進(jìn)制造技術(shù)應(yīng)用工作，是先進(jìn)制造技術(shù)專(zhuān)家。從80年代的成組技術(shù)到90年代計(jì)算機(jī)集成制造（CIMS）技術(shù)，他始終走在全國(guó)先進(jìn)制造應(yīng)用領(lǐng)域的前沿，并以雷厲風(fēng)行的硬漢作風(fēng)著稱(chēng)。最令其不滿的是公司員工的工作效率問(wèn)題。他頭腦中理想的公司形象是：公司應(yīng)該像它的先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備一樣精確運(yùn)轉(zhuǎn)，員工應(yīng)當(dāng)像制造系統(tǒng)中的各個(gè)部件，有條不紊地有序運(yùn)作。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，員工經(jīng)常無(wú)所事事，某些員工之間互相扯皮，某些員工處理問(wèn)題不到位，更糟糕的是這些問(wèn)題常常導(dǎo)致最終的生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法完成，令合資雙方母公司不悅。為此，B總經(jīng)理希望借助外部力量幫其解決這一問(wèn)題。C公司系隸屬于西部某著名大學(xué)管理學(xué)院的管理咨詢(xún)公司。應(yīng)B總經(jīng)理的邀請(qǐng)，1998年4月，D顧問(wèn)帶領(lǐng)一個(gè)調(diào)查小組前往A公司幫助診斷并解決該公司所面臨的問(wèn)題。D顧問(wèn)以前對(duì)A公司的狀況一無(wú)所知，于是首先與B總經(jīng)理交談以明確公司的基本狀況及其具體要求。從交談中了解到，A公司屬于典型的兩頭在外的純生產(chǎn)性企業(yè)，公司產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到日方公司標(biāo)準(zhǔn)的將由日方母公司以日方品牌在國(guó)際市場(chǎng)上銷(xiāo)售，達(dá)不到日方標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品將由中方母公司以中國(guó)品牌在中國(guó)銷(xiāo)售。公司的主要原材料供應(yīng)均由日方母公司負(fù)責(zé)。因此，A公司主要的目標(biāo)是以適當(dāng)?shù)某杀?、在確保質(zhì)量的前提下，按母公司下達(dá)訂單進(jìn)行生產(chǎn)。由于加工設(shè)備操作人員以前在中方母公司使用相同的設(shè)備，并且數(shù)控加工設(shè)備生產(chǎn)能力強(qiáng)大，所以在公司操作層不存在太大的問(wèn)題。問(wèn)題主要出在中間技術(shù)管理層。B總經(jīng)理認(rèn)為，A 公司擁有世界最先進(jìn)的電力設(shè)備制造生產(chǎn)線以及最優(yōu)秀的制造管理系統(tǒng)（SAP R/3），然而，員工（“員工”主要指上述技術(shù)管理層員工，下同）的低效率成為整個(gè)制造系統(tǒng)的瓶頸。他信奉海爾的管理理念“人人有事干，事事有人干”。當(dāng)他看到海爾即使辦公室的每一塊玻璃的清潔都有規(guī)范時(shí)，頗為欣賞，他暗下決心，要將這一思路貫徹到自己年輕的公司。為此，他從工作設(shè)計(jì)入手，將每一位員工的工作職責(zé)作了分解、規(guī)范，并進(jìn)行明確的劃分。與這一政策相配套的是激勵(lì)機(jī)制，即盡量將成績(jī)或問(wèn)題落實(shí)到每一位個(gè)體的員工身上，并以此實(shí)行獎(jiǎng)懲。為了為防止臨時(shí)突發(fā)事件的擾動(dòng)，保證生產(chǎn)流程的正常運(yùn)作，對(duì)每一崗位設(shè)立了A、B角制度，即A角有事，其工作由B角代理，并規(guī)定了明確的交接手續(xù)。這一思想與ISO9000思想有某種程度上的吻合，即盡可能的將工作任務(wù)、流程規(guī)范化。理論上，這些手段似乎行之有效，然而，事實(shí)上效果并不理想。技術(shù)管理員工的工作經(jīng)常發(fā)生沖突、脫節(jié)，使公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受影響。由于嚴(yán)格的責(zé)任交接制度，使員工造成“自己各掃們前血，哪管他人瓦上霜”的局面。而在存在職責(zé)交叉的地帶，員工們經(jīng)常糾纏于責(zé)任歸屬問(wèn)題。對(duì)那些沒(méi)有歸屬的問(wèn)題更是無(wú)人理睬，由此延誤工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。而員工上一級(jí)主管疲于處理頻頻發(fā)生的類(lèi)似糾紛，工作效率低下。此外，員工由此產(chǎn)生的經(jīng)常性的摩擦，導(dǎo)致關(guān)系緊張，工作環(huán)境壓抑。D顧問(wèn)憑管理學(xué)基本原理判斷，在公司管理層如此運(yùn)作有違管理原理。因?yàn)楣局袑硬煌诓僮鲗?，每天?huì)遇到大量的非例常的問(wèn)題，而且更多的時(shí)候需要不同部門(mén)共同合作，協(xié)同解決問(wèn)題。因此，在這一層面無(wú)法也不宜將任務(wù)（責(zé)任）分得過(guò)細(xì)。同時(shí)，由于A公司系中日合資公司，該思想與日本的公司文化還存在沖突。比如，日本倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，主張組織目標(biāo)要靠全體組織成員共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。因而，有成績(jī)，團(tuán)隊(duì)共同分享；有責(zé)任，大家共同承擔(dān)。因而也要求不要把任務(wù)（責(zé)任）分得太細(xì)。B總經(jīng)理則反駁說(shuō)，德國(guó)人就是將所有的工作規(guī)范的很細(xì)，甚至達(dá)到不管什么人從事這樣的工作，只要按照規(guī)范說(shuō)明去做，任何人都可以將任務(wù)完成得同樣出色。德國(guó)人是成功的，因?yàn)榈聡?guó)的機(jī)器是世界上最好機(jī)器。B總經(jīng)理認(rèn)為他要求他的公司向機(jī)器一樣精確有序的運(yùn)轉(zhuǎn)并不過(guò)分，而且應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)。B總經(jīng)理提到的另一項(xiàng)令其不滿的是事情是員工松散疲弱的工作狀態(tài)。A公司不但組織結(jié)構(gòu)完全照搬日方公司在日本的制造工廠，就連工作環(huán)境也不例外。按照日本公司習(xí)慣，為培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，辦公環(huán)境盡量增加員工間的接觸。二、三十個(gè)中層員工集中在一個(gè)大廳內(nèi)工作，員工之間沒(méi)有任何擱斷裝置。同時(shí)為了使管理者更加直接地了解員工的工作狀態(tài)，員工工作環(huán)境應(yīng)完全暴露在管理者的視線下。總經(jīng)理辦公室可一覽員工辦公大廳。根據(jù)一年多的觀察，B總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工在上班期間經(jīng)常無(wú)所事事，并經(jīng)常閑聊。表面上看不出員工緊張有序的工作。更加令其不滿的是工作結(jié)果達(dá)不到要求。例如不能按期完成預(yù)定生產(chǎn)計(jì)劃，質(zhì)量達(dá)不到日方要求，物料管理系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不正常等。B總經(jīng)理要求D顧問(wèn)幫其診斷問(wèn)題所在并提出有效的策略以扭轉(zhuǎn)這一狀況。為了完成B總經(jīng)理提出的任務(wù)，D顧問(wèn)決定先進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，借以摸清A公司問(wèn)題所在。為此，在B總做過(guò)全體動(dòng)員以后，便在全公司中層展開(kāi)了調(diào)查人員與員工的面對(duì)面的、逐一的談話。其目的是聽(tīng)取員工對(duì)公司存在問(wèn)題的看法，同時(shí)，對(duì)每一崗位的職責(zé)做了解，期望能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作職責(zé)設(shè)計(jì)的問(wèn)題并找出相應(yīng)的對(duì)策。同時(shí)為了弄清員工每天的工作狀況，要求每位員工每天填寫(xiě)工作日志。調(diào)查表設(shè)計(jì)精度為15分鐘，即以15分鐘為單位記錄工作內(nèi)容。時(shí)間為期一個(gè)星期。為了督促員工配合完成調(diào)查任務(wù)，調(diào)查人員每天在上、下午上、下班時(shí)分發(fā)和收取工作日志表。通過(guò)面談和書(shū)面調(diào)查表，調(diào)查將問(wèn)題歸納整理成40個(gè)問(wèn)題。其中有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的問(wèn)題，如日方制造部長(zhǎng)與中方制造部副部長(zhǎng)權(quán)限不清，技術(shù)與NC計(jì)劃（數(shù)控計(jì)劃）職責(zé)不清，供銷(xiāo)與制造，如裝配溝通困難等。也有員工對(duì)規(guī)章制度認(rèn)識(shí)不清而帶來(lái)的問(wèn)題，即已有合理明確的規(guī)章，但由于員工沒(méi)有給予足夠的重視或忽視了它的存在而帶來(lái)的問(wèn)題。如外協(xié)加工的零件的質(zhì)量和交貨期的執(zhí)行問(wèn)題，這一類(lèi)的問(wèn)題占70%。另外，有些問(wèn)題屬于員工知識(shí)缺乏，如對(duì)SAP系統(tǒng)了解不夠，很多時(shí)間花在有關(guān)系統(tǒng)的使用上。書(shū)面調(diào)查結(jié)果問(wèn)題很多。但從結(jié)果來(lái)看可以印證B總經(jīng)理的感受。例如許多員工一上午的工作只顯示兩個(gè)字，及“上機(jī)”。然而，“上機(jī)”有可能是利用SAP系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)問(wèn)題，也有可能通過(guò)計(jì)算機(jī)學(xué)習(xí)文字處理。有些人一上午在做與自己業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的事。如花20萬(wàn)培訓(xùn)出來(lái)的系統(tǒng)管理員說(shuō)他一個(gè)上午在替同事安裝Windows系統(tǒng)，而這些事從來(lái)就不屬于他的工作范圍。他不知道他一上午的勞動(dòng)成果是否有價(jià)值。有的人寫(xiě)在日志上的內(nèi)容根本不能反映其真正的工作效果。有人同時(shí)交叉處理幾件事情，而有些事情是延續(xù)的一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題的一部分。總之，最終根本無(wú)法利用所得的書(shū)面調(diào)查報(bào)告對(duì)員工的實(shí)際工作貢獻(xiàn)作評(píng)價(jià)。D顧問(wèn)所用的經(jīng)典的工業(yè)工程的“時(shí)間研究”方法在A公司的應(yīng)用中受到了挑戰(zhàn)，其最終結(jié)果幾乎失敗，盡管他曾利用同樣的方法在西安楊森包裝生產(chǎn)線的工作設(shè)計(jì)研究取得過(guò)成功。那里所用的時(shí)間測(cè)定精度是一分鐘。兩年以后，德魯克的一篇文章1促使D顧問(wèn)重新考慮其當(dāng)年所遺留的問(wèn)題。德魯克提到了“知識(shí)工人”的概念，他認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的知識(shí)工人會(huì)越來(lái)越多，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越取決于其內(nèi)部知識(shí)工人的效率。因而A公司所遇到的問(wèn)題將具有普遍意義。D顧問(wèn)看到的另外一篇文章介紹的一個(gè)案例則強(qiáng)化了這一問(wèn)題。格里哥曼2 在他的知識(shí)工人的增長(zhǎng)一書(shū)中介紹了這樣一個(gè)案例。戴爾夫是一家大型公司的工程部經(jīng)理，他剛剛處理了擺在桌上急待完成的一大堆問(wèn)題，準(zhǔn)備四處走走弄杯咖啡。途中，他經(jīng)過(guò)了哈瑞的辦公室看到哈瑞正將腳翹在桌子上，目光眺望著遠(yuǎn)方。當(dāng)他回來(lái)的時(shí)候看到哈瑞依舊如故。戴爾夫想發(fā)作，但是他壓住了，因?yàn)楣鹗恰爸R(shí)工人”，他的工作知識(shí)含量很高，如規(guī)劃、處理難題和進(jìn)行管理等等。戴爾夫決定讓自己平靜下來(lái)，繼續(xù)觀察哈瑞的一舉一動(dòng)。整整一天里，哈瑞曾幾度離開(kāi)辦公桌，可是每次回來(lái)時(shí)，又把腳架到了桌子上。戴爾夫決定明天得找哈瑞談?wù)?。第二天，戴爾夫到他的辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)哈瑞正等在那里，他很興奮，似乎急于說(shuō)什么。不等戴爾夫說(shuō)出昨天他所看到的一切，哈瑞一口氣說(shuō)出了他苦思冥想好幾天才獲得的關(guān)于一項(xiàng)困擾了工程部好幾個(gè)月的難題。其解決方案切實(shí)可行。僅此一項(xiàng)，就可為公司節(jié)省幾十萬(wàn)美圓。這個(gè)故事說(shuō)明了要測(cè)度知識(shí)工人的生產(chǎn)率是非常困難的，他不同于以往操作性工人的績(jī)效測(cè)量。然而，人們需要一套適用于評(píng)價(jià)知識(shí)工人績(jī)效的評(píng)價(jià)工具。至少A公司就特別需要解決這一問(wèn)題。這一工具應(yīng)該考慮到影響知識(shí)工人績(jī)效的內(nèi)部、外部和同事等各種因素，并在一定程度上量化。針對(duì)上述案例，D顧問(wèn)面臨如下困惑：（1） 以提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率為目標(biāo)，影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素有哪些，其結(jié)構(gòu)關(guān)系如何（遞階結(jié)構(gòu)），各要素對(duì)目標(biāo)影響的權(quán)重如何？（2） 什么是知識(shí)工人，知識(shí)工人的績(jī)效究竟可不可測(cè)，好的績(jī)效取決于那些關(guān)鍵因素，以及如何測(cè)度與評(píng)價(jià)知識(shí)工人的績(jī)效。圖1 A公司組織結(jié)構(gòu)圖案例使用說(shuō)明（1） 討論參考題l 如何按照系統(tǒng)工程的程序?qū)?wèn)題做系統(tǒng)分析，比較霍爾方法論和切克蘭德方法論在分析該問(wèn)題上的異同； l 考慮員工出于人際關(guān)系以及保住自身職位的考慮而不愿談及工作中存在的問(wèn)題，D顧問(wèn)如何設(shè)計(jì)“面談”方案。l B總經(jīng)理提出的“人人有事干，事事有人干”的思想對(duì)A公司的技術(shù)管理人員是否合適，如何看待“德國(guó)人一切按規(guī)程辦事，而德國(guó)人的機(jī)器是最好的”。l ISO9000的思想與B總經(jīng)理的工作設(shè)計(jì)思路即任務(wù)到人，獎(jiǎng)懲到人的異同點(diǎn)。l 什么是知識(shí)工人；影響知識(shí)工人生產(chǎn)率的因素有那些?？蓮钠髽I(yè)外部、內(nèi)部以及同一工作小組的同事等不同層次進(jìn)行分析。l 如何定量的測(cè)算知識(shí)工人的生產(chǎn)率（2） 課堂引導(dǎo)用的被選啟發(fā)題l 系統(tǒng)工程方法論選擇可從“軟問(wèn)題”和“硬問(wèn)題”方面考慮。l D顧問(wèn)的處理方法是否得當(dāng)，如有問(wèn)題，問(wèn)題在哪里。有沒(méi)有可取之處。l “面談”過(guò)程需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通，請(qǐng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)正式會(huì)議當(dāng)面授權(quán)顧問(wèn)展開(kāi)調(diào)查，以及開(kāi)會(huì)說(shuō)明調(diào)查意圖以打消員工顧慮。l 日本“團(tuán)隊(duì)精神”文化，以及以企業(yè)為家的文化。如某人請(qǐng)病假，中方扣病假工資，似乎天經(jīng)地義，然而日方則認(rèn)為人病的時(shí)候更需要關(guān)懷，不但不應(yīng)該扣工資反而應(yīng)該送錢(qián)給他，幫助他治病。l 知識(shí)工人的定義可在課堂上利用頭