談績效評(píng)估的核心-溝通.doc

績效評(píng)估的核心溝通溝通績效評(píng)估的核心案例 A公司是廣東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一個(gè)科學(xué)高效的績效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標(biāo)管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；3、一部分員工對(duì)績效評(píng)估提出質(zhì)疑：績效評(píng)估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？4、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。一個(gè)績效評(píng)估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中能否成功，有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計(jì)，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實(shí)用性；二是實(shí)施過程，這決定了科學(xué)實(shí)用的評(píng)估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，相關(guān)人員對(duì)系統(tǒng)本身認(rèn)識(shí)不足和方法不當(dāng)。診斷績效評(píng)估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級(jí)和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對(duì)既定的工作職責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識(shí)。所以整個(gè)績效評(píng)估的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進(jìn)績效評(píng)估系統(tǒng)，則意味著對(duì)管理進(jìn)行了一次革命，即由管理者對(duì)部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實(shí)施績效評(píng)估的前提。A公司應(yīng)該從以下五個(gè)方面著手解決績效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)施過程中的問題1、改變管理者和員工的觀念第一，績效評(píng)估系統(tǒng)的運(yùn)行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實(shí)施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估就是在月末、季末和年末針對(duì)過去的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行的管理行為，而實(shí)際上通過評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績效。這是實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。2、設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見的過程。這保證了評(píng)估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績效評(píng)估委員會(huì)可通過審核監(jiān)督來進(jìn)行調(diào)整。3、建立績效評(píng)估投訴制度一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評(píng)工作，聽取各部門管理者的初步評(píng)估意見和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績效評(píng)估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障?？冃гu(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)致客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。4、實(shí)施大規(guī)模的績效評(píng)估培訓(xùn)這通常由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。(1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)管理者而言，通過評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？冃гu(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。(3)掌握績效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績效評(píng)估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過培訓(xùn)，a使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；b了解績效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；c如何做績效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；d如何制訂績效改進(jìn)計(jì)劃；e如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。5、做好管理者和員工的工作，使其認(rèn)識(shí)到績效評(píng)估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法績效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估過于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評(píng)雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級(jí)之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作受權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施。績效評(píng)估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實(shí)現(xiàn)?？冃гu(píng)估實(shí)踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。A公司在上述思路和方法的指導(dǎo)下，順利實(shí)施了該績效評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果。相信對(duì)大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義中國咨詢業(yè)縱橫談中國咨詢業(yè)縱橫談新華信管理顧問公司趙民新華信與北大一直有著良好的合作的關(guān)系。剛才嘉賓主持講了新華信的許多第一，但他不知道我們公司內(nèi)部的許多第一。我們公司最值得自豪的第一也是和北大有著緊密關(guān)系的。我們公司的合伙人大多是在國外商學(xué)院畢業(yè)的。到目前為止，唯一一位合伙人是在國內(nèi)商學(xué)院畢業(yè)的，就是來自于北大光華管理學(xué)院。所以，北大請我們，不管做什么樣的事情，我們都會(huì)積極配合。我們希望北大光華管理學(xué)院，經(jīng)濟(jì)研究中心，這些和我們有直接關(guān)系的學(xué)科，能在未來幾年中，迅速地成為世界一流商學(xué)院，培養(yǎng)出世界一流的MBA學(xué)生，使我們這樣的公司能夠在國際競爭中得到一流的人才。今天我演講的內(nèi)容包括五個(gè)方面。首先談?wù)勚袊稍冃袠I(yè)的現(xiàn)狀，然后是咨詢行業(yè)的經(jīng)營模式，第三是我們行業(yè)的習(xí)慣做法，第四我們的獨(dú)立研究中美咨詢業(yè)的比較，最后是我們新華信公司的介紹。從2000年起，連續(xù)三年，我都會(huì)對(duì)中國的咨詢行業(yè)寫一個(gè)年終的總結(jié)報(bào)告。首先是中國整個(gè)咨詢行業(yè)存在著快速的發(fā)展。在三年前，我們走到任何一個(gè)學(xué)校，看不到任何一個(gè)學(xué)校有咨詢學(xué)會(huì)。今天已經(jīng)有了，這可以看出一個(gè)產(chǎn)業(yè)到了什么樣的階段，它會(huì)在校園里帶來一種積極的動(dòng)向。我把咨詢行業(yè)概括為這樣幾個(gè)特點(diǎn)：首先是戰(zhàn)略咨詢走紅，運(yùn)作咨詢崛起，IT咨詢燙手，服務(wù)價(jià)格持續(xù)上升，最后是咨詢公司開始分化。我們對(duì)2000年中國銷售額排名前200名的企業(yè)做了一個(gè)研究，基本上在戰(zhàn)略咨詢這一塊，有一半以上的公司請了外部的管理咨詢公司來給他們做戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略不只一個(gè)公司本身，因?yàn)樗鼈兌际翘卮蟮募瘓F(tuán)公司，它們的二級(jí)公司，就是一個(gè)相當(dāng)大的一個(gè)數(shù)字。所以整個(gè)戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)有一個(gè)迅速的增長。運(yùn)作咨詢的迅速崛起。在十六大以后，最有生命力、最積極、最活躍的咨詢產(chǎn)品就是管理層的持股計(jì)劃，即通常說的MBO。這在過去幾個(gè)月中一下成為整個(gè)企業(yè)管理層或者管理咨詢業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)。在不斷提高的管理層職業(yè)經(jīng)理人的工資的同時(shí)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的績效考評(píng)體系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的咨詢也不斷展開。隨著知識(shí)化進(jìn)程的進(jìn)展，以及扁平式組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也成為了重要的咨詢內(nèi)容。如果我們對(duì)照一下幾年前的咨詢價(jià)格和現(xiàn)在的價(jià)格，以人民幣1000萬為一個(gè)界限的話，現(xiàn)在1000萬以上的咨詢項(xiàng)目，已經(jīng)不是個(gè)別的了，而是非常普遍的咨詢價(jià)格了。這樣的咨詢價(jià)格是一種什么概念呢？通常一個(gè)公司做IT，買計(jì)算機(jī)，通常情況下是不會(huì)超過這個(gè)價(jià)格的。也就是說，買硬件的費(fèi)用還不如買一個(gè)報(bào)告的費(fèi)用。大家知道，咨詢，咨詢，通常情況下，給客戶的是一疊紙。是一疊打上字的紙，不是白紙。我們常說，一個(gè)客戶信任你，你擰著一個(gè)包進(jìn)去，出來的時(shí)候，他就給了你一筆能買奧的或者奔馳的錢這就是咨詢的價(jià)值。運(yùn)作咨詢的迅速崛起，也因?yàn)槲覀儑揖薮蟮氖袌鎏峁┝藱C(jī)會(huì)。戰(zhàn)略咨詢通常要三到五年做一次。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代可能是一到三年做一次。運(yùn)作咨詢是所謂“天天做，月月做，年年做”。這樣一種咨詢需求是極其巨大的。從整個(gè)國內(nèi)咨詢市場的規(guī)模來看，我們剛才所說的戰(zhàn)略咨詢也好，運(yùn)作咨詢也好，都不是競爭最大的。由于政府在2001年的宣傳，在2002年的國債帶動(dòng)，現(xiàn)在整個(gè)中國的國有控股企業(yè)的IT咨詢，也就是企業(yè)信息化進(jìn)程已經(jīng)到了一個(gè)高速化的發(fā)展空間。光去年一年，實(shí)際已經(jīng)投入項(xiàng)目的IT咨詢，已經(jīng)在幾百億人民幣。這樣的業(yè)務(wù)引來了很多外國的咨詢公司。比如monitor公司，本身并不是做IT的，還有8848，它本身原來也不是做這個(gè)的，但都在向這方面轉(zhuǎn)型。第四就是咨詢公司開始分化。過去很多咨詢公司很難分出差別和特點(diǎn)，但現(xiàn)在就像水和油一樣中間出現(xiàn)了區(qū)分隔離的層次。通常一個(gè)公司，我去問一下他的人數(shù)，或者人員規(guī)模，就知道他們的營業(yè)收入和人員關(guān)系。通常一個(gè)咨詢公司人數(shù)不會(huì)超過50人。不超過50個(gè)人的公司，通常情況下它的營業(yè)收入是不會(huì)超過人民幣1000萬的。也就是說，他們一年的營業(yè)收入，比起大的外資咨詢公司的一個(gè)合同金額還要小。這樣公司馬上就分層次了。在中國市場上，咨詢公司基本上就分三類。第一類是最領(lǐng)先的國際咨詢公司。國際咨詢公司在整個(gè)的市場規(guī)模上占據(jù)了最主要的市場份額，但是國際咨詢公司在中國大部分是虧損經(jīng)營。他們處于戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略占領(lǐng)市場的階段。第二部分是少數(shù)國內(nèi)已經(jīng)有了五年以上經(jīng)營實(shí)踐，有了50人以上規(guī)模的咨詢公司。大家不要小看這個(gè)50人和5年時(shí)間。5年時(shí)間是一個(gè)咨詢公司從草創(chuàng)到逐漸發(fā)展到站穩(wěn)腳跟到開始進(jìn)入成長期的一個(gè)必然需要的時(shí)間。很多網(wǎng)絡(luò)公司可以在短期內(nèi)很快成長，但是咨詢業(yè)靠知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，所以，一定年份的積累是必須的。所以一個(gè)公司能夠做5年，并且能夠有50人以上的話，這個(gè)公司在中國已經(jīng)占據(jù)比較有利的地位。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人數(shù)不足50人，營業(yè)額不足1000萬，甚至不足500萬的公司。它們所做的是一些細(xì)分的咨詢業(yè)務(wù)。它們像其他行業(yè)的小公司一樣，在市場還沒有充分成熟的情況下，它們依然在尋找自己的空間和位置，但是，這樣的公司，如果不能在最近的13年之內(nèi)，尋找到自己的特點(diǎn)和定位的話，在未來很難生存發(fā)展。如果我們估計(jì)一下中國整個(gè)咨詢業(yè)全年的增長的話，連續(xù)幾年，中國整個(gè)咨詢業(yè)的增長率都超過了50%。現(xiàn)在的咨詢市場到底有多大？我把咨詢業(yè)分為兩類。一類是IT咨詢，一類是經(jīng)典的管理咨詢。所謂IT咨詢，就是要用諸如ERP等計(jì)算機(jī)軟件來編程實(shí)現(xiàn)的。所謂經(jīng)典管理咨詢，就是除此之外的戰(zhàn)略的，人力資源的，營銷的，組織機(jī)構(gòu)的，業(yè)務(wù)流程再造的這些咨詢的。前者的市場規(guī)模是以百億計(jì)的，后者我們有個(gè)內(nèi)部估計(jì)，是人民幣50億。大家不要小看這50個(gè)億，因?yàn)槲覀兘^大多數(shù)中國公司請咨詢公司的時(shí)候，通常情況下，是不會(huì)超過100萬的。從公司的發(fā)展來看，產(chǎn)品的多樣化也一個(gè)非常重要的特點(diǎn)。首先是現(xiàn)在的發(fā)展越來越專業(yè)。越來越多的公司定位在某一個(gè)專門方向的咨詢。第二是客戶對(duì)咨詢的實(shí)際可操作性的要求越來越強(qiáng)。在最近兩年中，通常情況下，客戶成功的項(xiàng)目，就是那些用了我們的咨詢?nèi)缓篑R上實(shí)施的那些客戶。它們馬上就可以為企業(yè)的節(jié)約或者收入的增長帶來效應(yīng)。第三就是可衡量性。到底咨詢對(duì)企業(yè)進(jìn)行實(shí)際改善的水平，它是有一定的指標(biāo)來衡量的。換句話說，公司在采購咨詢服務(wù)的時(shí)候，越來越定量化地衡量其投入和產(chǎn)出的回報(bào)。第四是深入性。對(duì)某一問題的深入研究已經(jīng)超出了一般MBA教材的案例和超過了我們通常情況下研究一個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，是非常系統(tǒng)地研究企業(yè)管理的各個(gè)方面。第五是定制性。也就是說，不同的公司，越來越多的內(nèi)容是不一樣的。在最早我們做咨詢的時(shí)候，是80%一樣的，20%不一樣的。不同公司的方案拿過來，有很多地方是似曾相識(shí)?，F(xiàn)在的咨詢是倒過來的，80%是不一樣的，實(shí)際上是創(chuàng)新的，20%是類似的和共同的問題。這意味著信息的重復(fù)利用和成本的重復(fù)利用。當(dāng)你兩個(gè)咨詢內(nèi)容大致一樣的時(shí)候，你的可重復(fù)性就越高，公司的成本就越低，利潤就越高。但是難度就降低了。這樣的項(xiàng)目是咨詢公司本身所需要的，但不是客戶所需要的。我們的客戶越來越需要的是定制化產(chǎn)品的結(jié)論?？蛻粼絹碓接芯唧w的問題需要我們?nèi)ド钊虢鉀Q。帶來的結(jié)果就是每一個(gè)項(xiàng)目，利用過去的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和資料得出的結(jié)論越來越少，而需要?jiǎng)?chuàng)新和定制的內(nèi)容越來越多。這就要求咨詢公司有足夠多的資源去進(jìn)行投入創(chuàng)新和能夠抵抗這種成本的增加。在這種情況下能保持自己的贏利性，這樣才能保持自己的發(fā)展。最后就是方案的可采納性。在早期的咨詢公司中，公司做咨詢的目的主要是上市公司向股民公告，我請了某某咨詢公司幫我改進(jìn)，希望股民對(duì)我有信心，然后股票上漲。后來很多公司是為了向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)和向媒體宣傳：我們思想也不落后，我們的管理也不落后，我們像國際上那些著名的公司一樣，一樣在請咨詢公司，一樣在加快學(xué)習(xí)進(jìn)程。但是，現(xiàn)在更多的企業(yè)越來越注重你這個(gè)方案是用于自己企業(yè)內(nèi)部管理的，因此我不對(duì)外宣傳也可以，不向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)也可以，但是可以用，可以通過采納你的方案來改進(jìn)具體管理實(shí)踐中的問題。這就是企業(yè)客戶對(duì)企業(yè)的咨詢能力的要求在增加。我們新華信開會(huì)的時(shí)候一直在講這個(gè)問題，什么是新華信最大的競爭對(duì)手和敵人呢？其實(shí)既不是國際咨詢公司，也不是商學(xué)院辦的咨詢公司，更不是我們同行的咨詢公司，最大的威脅來自于我們的客戶要求越來越高，而我們跟不上這樣的要求。用北京的俗話說，沒有金剛磚卻去攬瓷器活，他不愿意為你的咨詢付費(fèi)。這樣的發(fā)展變化在最近的發(fā)展中會(huì)越來越明顯。這種分化就是在過去的幾年中，在98、99年和新華信并駕齊驅(qū)的公司，而到了2002年再也見不到它們身影的原因。因?yàn)樗鼈兊目蛻粲X得它們的咨詢能力已經(jīng)不能解決現(xiàn)階段的問題。一個(gè)很典型的例子就是WTO以后與以前對(duì)咨詢企業(yè)的要求是完全不一樣的。WTO以前我們所做的咨詢，通常我們不考慮到國際上大公司的成熟經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展模式的。而WTO以后，我們的很多客戶研究問題的時(shí)候，都需要研究在純粹市場化的情況下，跨國大公司及在其行業(yè)領(lǐng)先的國際公司他們所走過的道路和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么。對(duì)中國的國際化意味著什么。第二是在十六大以前和以后對(duì)咨詢公司的要求又是不一樣的。通常十六大以前所做的咨詢，是不涉及到產(chǎn)權(quán)法人治理結(jié)構(gòu)問題，不涉及董事會(huì)和股東的問題，不涉及到購并問題。從去年開始，特別是十六大以后，政府開始大力推動(dòng)國退民進(jìn)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策，因此大量的職業(yè)經(jīng)理人和國有企業(yè)的企業(yè)家可以擁有企業(yè)的股份，從而改變了股東結(jié)構(gòu)，因而就改變了公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，從而改變了整個(gè)公司的決策模式和決策結(jié)構(gòu)。所有這一切的變化，必然帶來戰(zhàn)略上的調(diào)整，人力資源政策的調(diào)整和競爭戰(zhàn)略的調(diào)整，也必然帶來對(duì)咨詢公司咨詢能力要求的差異，帶來對(duì)咨詢動(dòng)機(jī)的變化，以及對(duì)整個(gè)咨詢結(jié)果判斷標(biāo)準(zhǔn)的差異。而這是最最危險(xiǎn)的。是市場和客戶的變化，你能不能跟上，以及能不能領(lǐng)先客戶半步是關(guān)鍵。咨詢行業(yè)最大的挑戰(zhàn)是典型的學(xué)習(xí)型的挑戰(zhàn)。這個(gè)行業(yè)與會(huì)計(jì)、律師、醫(yī)生一樣，是越老越吃香。但這個(gè)行業(yè)另一方面又與軟件行業(yè)一樣，是越年輕越好。因?yàn)榘l(fā)展變化的速度決定了年輕人有更強(qiáng)的體力和精力去學(xué)習(xí)。他們更能跟上客戶的變化。所以我們有的時(shí)候開玩笑說，咨詢絕對(duì)不是白領(lǐng)的工作，絕對(duì)是體力活，為什么，首先要身體好。如果身體不好，就不能跟上客戶的變化，不能跟上客戶的要求，不能在非常大的工作壓力下面，能留出時(shí)間自己去學(xué)習(xí)，去提高自己的技能。因?yàn)槟惚仨氉咴诳蛻舻那懊?。很典型的就是，我們北大的同學(xué)在這里讀書的時(shí)候，同一個(gè)宿舍的兩個(gè)同學(xué)，很可能半年以后，一個(gè)人去了產(chǎn)業(yè)公司，成為咨詢公司的客戶，還有一個(gè)去了像新華信這樣的咨詢公司，成為管理咨詢的提供商，提供商的同學(xué)和作為客戶的同學(xué)在半年以前，是住在同一個(gè)宿舍的同學(xué)，知根知底，所有的事情都互相知道。而我們的要求是，你來了咨詢公司六個(gè)月以后，你再與同學(xué)見面，你必須在某一點(diǎn)、某一方面，能夠比你過去的同學(xué)更強(qiáng)。能夠有東西教給他。只有這樣才能真正的從根本上樹立咨詢公司在產(chǎn)業(yè)界的威望。所以我們對(duì)于學(xué)習(xí)的要求，對(duì)于提高工作能力的要求，是比所有產(chǎn)業(yè)公司要求更強(qiáng)。因?yàn)槟闶莻魇谥R(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及優(yōu)秀解決方案的提供商。你必須要先去摸索這樣的成功經(jīng)驗(yàn)的。通常的辦法，總結(jié)出其內(nèi)在的規(guī)律，然后轉(zhuǎn)移支付到咨詢公司的客戶身上。所以，如果在座想進(jìn)入咨詢行業(yè)從業(yè)的人員，你首先要問的是，在大學(xué)四年中，我學(xué)的是知識(shí)還是方法。我與我的同學(xué)是不是在半年、一年之內(nèi)能夠逐漸顯示學(xué)習(xí)能力的差異。我能不能在半年、一年或者兩年以后，與我的同學(xué)交流的時(shí)候，有更多的對(duì)于企業(yè)管理的深層次認(rèn)識(shí)，可以和企業(yè)分享。這其實(shí)是任何一個(gè)同學(xué)要真正考慮的問題。變革管理-企業(yè)長盛不衰的秘密30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個(gè)很重要的原因就在于變革，能夠根據(jù)市場的變化時(shí)刻變革的企業(yè)才是永遠(yuǎn)的企業(yè)。 本報(bào)記者李全偉“面對(duì)未來，我們唯一能確定的是：未來是不確定的?！笔澜缰芾眍檰柟镜虑趪H集團(tuán)首席執(zhí)行官JimCopeland這句話說明企業(yè)面對(duì)的一切都將是變化的。面對(duì)變化，企業(yè)如何進(jìn)行管理就是變革管理。在以網(wǎng)絡(luò)科技和知識(shí)管理為特征的新經(jīng)濟(jì)下，變革管理已成為企業(yè)管理中最重要的方面。德勤咨詢公司北京分公司林鋼經(jīng)理認(rèn)為：變革管理變得重要是跟企業(yè)越來越重視創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，還是觀念和管理的創(chuàng)新。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新就要進(jìn)行戰(zhàn)略上、結(jié)構(gòu)上和人員上的調(diào)整，這一系列的調(diào)整都會(huì)使企業(yè)發(fā)生新的變化。企業(yè)創(chuàng)新越多，變化就越多，變革管理就越重要。變革管理會(huì)使企業(yè)某些價(jià)值鏈發(fā)生變化。美國英特爾公司是以生產(chǎn)芯片為主的企業(yè)，以前其最重要工作是研發(fā)工作，此時(shí)研發(fā)人員最重要。進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“擁有客戶并且客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同”成為每一個(gè)企業(yè)生存的最大基礎(chǔ)和源泉，企業(yè)僅僅滿足顧客的需求還不夠，還要做到讓客戶高興。在這種形勢下英特爾公司只提供滿足顧客需求的產(chǎn)品還不夠，更重要的是提高客戶的滿意度，這樣整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈就會(huì)發(fā)生變化，營銷服務(wù)人員跟研發(fā)人員一樣重要。這些變化要求英特爾公司必須變革，在組織結(jié)構(gòu)上變成以客戶為導(dǎo)向式的管理方式，崗位和崗位職責(zé)也隨之發(fā)生變化，公司將注意招聘一些能與客戶打成一片的銷售人才，并且讓他們最大程度掌握滿足客戶需求的技巧。變革管理帶來新技術(shù)、新技能，員工會(huì)面臨重新培訓(xùn)的問題。在新經(jīng)濟(jì)下，靠以往那種自上而下的培訓(xùn)還不夠，應(yīng)該讓員工主動(dòng)去學(xué)習(xí)，企業(yè)要為員工創(chuàng)造自我學(xué)習(xí)環(huán)境。更高層次的變革管理是管理制度的變化。制度實(shí)際上是政策的產(chǎn)物(不同的政策會(huì)產(chǎn)生不同的制度)，政策是政治的產(chǎn)物，政治又是利益的產(chǎn)物，所以說變革管理也是如何管理利益的再分配。意大利著名思想家馬基雅維里在君王論中提出：世界上沒有比推動(dòng)變革更難的事件。因?yàn)槎鄶?shù)當(dāng)權(quán)者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，對(duì)于變革一開始就持否定態(tài)度，員工由于對(duì)變革后是否對(duì)自己有利看不清楚，也不會(huì)對(duì)變革給予十分的支持，這就導(dǎo)致變革管理很難被推動(dòng)。對(duì)于一些市場領(lǐng)先的企業(yè)來說，他們認(rèn)為自己是“老大”，已經(jīng)很成功了，根本沒有必要變革。IBM公司在成立后的幾十年來一直是非常成功的企業(yè)，被稱為“藍(lán)色巨人”，正因?yàn)槌晒?，IBM在一段時(shí)期放慢了積極變革的步伐，自己在市場上的壟斷地位漸漸被其他高速發(fā)展的企業(yè)所打破。后來IBM認(rèn)識(shí)到不變不行，就開始了積極的變革，重新迎頭趕上。相反，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏?，善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價(jià)值的公司。近二十年來，通用電氣公司由傳統(tǒng)型企業(yè)變成服務(wù)型企業(yè)，如今又全力向電子商務(wù)方面轉(zhuǎn)變。被稱為全球頭號(hào)經(jīng)理人的杰克韋爾奇為了讓變革的觀念深入通用電氣公司每一個(gè)員工心中，甚至故意制造一種不安定感，讓員工們感到不變革，自己的飯碗就保不住。對(duì)企業(yè)而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。林鋼先生建議企業(yè)進(jìn)行變革要把握這幾個(gè)重要步驟：對(duì)于一些市場領(lǐng)先的企業(yè)來說，一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙；企業(yè)成立一個(gè)全力推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)小組也很必要，這些人天生都喜歡在變革中挑戰(zhàn)自我，并不斷創(chuàng)