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人力資源管理概論總復習第一章， 人力資源管理基本概念與原理一、 人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，由勞動力的供給者（微觀主體），勞動力的使用者（用人單位）和勞動力的調節(jié)者（外部環(huán)境）所構成。二、 人力資源管理者所要面臨的主要難題是在已知的有效人力資源條件下如何在眾多目標中達到整體效益最大化。三、 人力資源管理的核心概念就是管理的成本收益。四、 效率通常是指某種活動功率的高低，速率的快慢，或在一固定時限內完成工作量的多少。五、 效益通常的是指某項活動的投入與產(chǎn)出的比較，即生產(chǎn)出的勞動成果與勞動耗費之比。在管理活動中，如果勞動成果小于勞動耗費，則具有下效益，反之則負效益，等于為零效益。人們所說的效益好壞其實是指正效益。六、 一般來說，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途徑和手段。提高收益型或收益率型效益是一切企業(yè)經(jīng)濟和管理活動的目標，出發(fā)點和歸宿。七、 人力資源管理效益就是在增加社會福祉的前提下，通過一系列的管理活動，使人力資源的投入與產(chǎn)出比最大化，從而達到組織所期待的目標。八、 人力資溜須拍馬，是具有智力勞動和體力勞動的人們的總稱。從本源意義上說，人力資源是指在一定時間空間條件下，現(xiàn)實和潛在的勞動力的數(shù)量和質量的總和。人力資源的內涵至少包括勞動者的體質，智力，知識，經(jīng)驗和技能等方面的內容，國家法律規(guī)定睥勞動年齡范圍內有勞動能力的人口歸于現(xiàn)實人力資源范圍。九、 人力資源具有以下特點：1、自有性；2、生物性、3、時效性，4、創(chuàng)造性，5、能動性、6、連續(xù)性、。自有性，生物性，時效性，創(chuàng)造性，能動性，連續(xù)性十、 人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得，開發(fā)，保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。十一、 人力資源管理的內涵至少包括以下內容：1、一是任何形式的人力資源開發(fā)與管理都是為了實現(xiàn)一定的目標。如個人家庭投資的預期收益最大化，企業(yè)經(jīng)營效益最大化及社會人力源配置最大化。二是人力資源管理必須充分有效地運用計劃，規(guī)劃，組織，指揮，監(jiān)督，協(xié)調，激勵和控制等現(xiàn)代管理手段才能達到人力資源管理目標，三是人力資源管理主要研究人與人關系的利益調整，個人的利益取舍，人與事的配合，人力資源潛力的開發(fā)，工作效率和效益的提高以及實現(xiàn)人力資源管理效益的相關理論，方法和技術。四是人力資源管理不是單一的管理行為，必須使相關管理手段的相互配合才能取得理想效果。十二、 人力資源管理與人事管理的區(qū)別1、 傳統(tǒng)人事管理將事作為重心，把人降格為執(zhí)行指令的機器，著眼于為人找位，為事配人。而人力資源管理以人作為重心，把人作為第一資源，即重視以事?lián)袢?，也重視為人設事，尤其對特殊的人力資源管理。2、 傳統(tǒng)人事管理將人視為組織的財產(chǎn)，部門所有，閑置和壓抑等現(xiàn)象嚴重，蛤重擁有不重開發(fā)使用?，F(xiàn)代人力資源管理將人力資源作為勞動者自身的財富，作為人力資本，它有增值的本能。因而個人，組織和社會均重視人力資源開發(fā)使用，一旦閑置和遭到壓抑，則具有在市場機制下重新配置的本能。3、 傳統(tǒng)人事管理的主體是行政部門，管理制度受到領導人意志左右，個人，組織包括企業(yè)均是被動接受者，而人力源管理的主體也就是市場運行的主體，他們的行為受到市場機制的左右，遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。4、 傳統(tǒng)人事管理的部門作為組織內的一個從事執(zhí)行的職能部門，從事日常的事務性工作。而人力資源管理部門被納入決策層，把人的開發(fā)，利用，能開發(fā)作為重要內容，鼓勵成員參與管理，將人力資源管理部門作為組織戰(zhàn)略決策的參與者。管理模式也由垂直過渡到主體模式。5、 人力資源管理充分運用了當代社會學，心理學，管理學，經(jīng)濟學和技術學等學科的最新成果，更加強調管理的系統(tǒng)化，規(guī)范化，標準化以及管理手段的現(xiàn)代化，突出了管理者諸要素之間互動以及管理活動與內外部環(huán)境間的互動。從上述區(qū)分中可知，人力資源管理轉變在未來將會出現(xiàn)以下發(fā)展趨勢，一是管理原則上同時強調個人和集體，二是管理方法上同時強調理性與情感，三是在領導方式上同時強調權威與民主，四是在考核晉升上同時強調能力與資歷，五是在薪資報酬上同時強調即時工資和長遠收益。十三、人力資源管理經(jīng)歷了幾個發(fā)展階段1、 人事管理階段。特征，1）職責范圍狹窄。2）與組織目標聯(lián)系不緊密。3）在企業(yè)中的地位不高。2、 人力資源管理階段。特征1）企業(yè)首席執(zhí)行官開始關注，重視有關人的管理工作，并由副總裁級的領導主管這方面的工作。2）企業(yè)對有關人員的管理方面的投資大幅度增長。3）對人事工作者的資歷和能力要求越來越高，其待遇也有較大改善，人事主管在組織決策層開始享有較大的發(fā)言權。4）企業(yè)越來越重視察各級管理者和員工的教育培訓工作。在這一時期，人事管理開始向人力資源管理階段發(fā)展，其職責范圍大為擴展，受重視程度，對企業(yè)的貢獻和作用以及在企業(yè)中的地位等地都有了很大的提高。3、 戰(zhàn)略性人力資源管理階段。特征。戰(zhàn)略性人力原管理的出現(xiàn)是與戰(zhàn)略管理理論尤其是第四代，第五代戰(zhàn)略管理理論的興起密切相關的。傳弦的人力資源管理雖然比人事管理在管理的廣度和深度方面都有很大的突破和深入，但比較而言仍與組織戰(zhàn)略目標結合不夠緊密，還沒有真正從戰(zhàn)略的角度重視人力資源開媽與管理對組織目標現(xiàn)實的戰(zhàn)略性作有。在這一階段，開始出現(xiàn)以為人中心，人本主義管理，人是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)的首要目標是滿足自己職工發(fā)展需要等析的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化。十三、人力資源管理的基本功能1、 獲取，根據(jù)組織目標，確認組織的工作要求及人數(shù)條件，從而進行規(guī)劃，招聘，考試，測評，選拔與委派。2、 整合，通過企業(yè)文化，價值觀和技能的培訓，對已有員工進行有效整合，從而達到動態(tài)優(yōu)化配置的目的，并致力于從事人的潛能的開發(fā)活動。3、 保持，通過一系列薪酬，考核和晉升等管理活動，保持企業(yè)員工的穩(wěn)定和有效工作的積極性以及安全健康的工作環(huán)境，以增加其滿意感，從而安心和滿意地工作。4、 評價，對員工工作表現(xiàn)，潛質和工作績效進行評估和考核，為作出相應的獎懲，升降和去留等決策提供依據(jù)。5、 發(fā)展。通過組織內部一系列管理活動，提高員工素質和組織整體效能，以達到個人與組織不斷地共同發(fā)展的目的。十四、人力資本的特點或特征：1、 人力資本與其所有者是天然不可分的，是寄寓在勞動者身上的一種生產(chǎn)能力。2、 人力資本能夠為其所有者帶來持久性的收入。3、 人力資本是通過人力投資形成并積累的，是投資的產(chǎn)物。4、 人力資本投資與物質資本投資相似，投資者也需承擔投資風險，花費相近的投資所形成的人力投資所獲得的回報可能存在差異。5、 人力資本的價值信息難以測度并易于隱藏，如管理能力，知識等。因而人力資本定價問始終是經(jīng)濟學和管理界的一個懸而未決的難題。6、 絕大多數(shù)人力資本是專用的，因而人力資本所有者運用人力資本時，通常經(jīng)過協(xié)作方式進行。十五、人力資本產(chǎn)權可能分解為兩種產(chǎn)權，一是所有者產(chǎn)權，歸人力資本載體所有，二是經(jīng)營者產(chǎn)權，歸企業(yè)或使用單位所有。十六，人力資本投資的范圍和內容概括為5個方面：（1）正規(guī)學校教育，（2）職業(yè)培訓，3）醫(yī)療保健，4）企業(yè)以外的組織為成年人舉辦的學習項目，5）造移及其成本。 十七、人力資源管理基本原理；1、 戰(zhàn)略目標原理，戰(zhàn)略目標原理是指組織的最高瘊策層根據(jù)組織面臨的外部環(huán)境和內部條件，制定出組織一定時期所要達到的總體目標，然后層層分解和落實，要求下屬各部門及其主管人員根據(jù)組織總目標分別制定出各自的目標，任務以及相應的保證措施。形成一個目標體系并將目標完成狀況作為各部門考核的依據(jù)。2、 系統(tǒng)優(yōu)化原理。系統(tǒng)優(yōu)化原理源于系統(tǒng)理論的進展，它是從組織的整體系統(tǒng)性質出發(fā)，按照系統(tǒng)特征的要求從整體上把握系統(tǒng)運行的規(guī)律，對管理過程中各個方面出現(xiàn)的問題進行系統(tǒng)的分析和優(yōu)化，并按照外部環(huán)境的變化和組織內部條件，及時調整和控制組織運行，最終達到實現(xiàn)組織的整體目標。3、 同素異構原理。同素異構原理一般指事物的成分在空間關系（排列次序和結構形式）上的變化而引起不同的結果，甚至發(fā)生質的變化，它原是化學中的一個原理，最典型的例子是石墨和金剛石，其構成是同樣數(shù)量的碳原子，但由于碳原子之間的空間關秒不同，結構方式不同，而形成了物理性質差別極為明顯的兩種物質，石墨很軟而4、 能級層序原理。能位（能及）表示事物系統(tǒng)內部按個體大小形成的結構，秩序和層次，如同物理學中原子的電子結構，在不同層上的電子具有不同的勢能（位能），由于不同能量的電子各在其位，因而形成了穩(wěn)定的物質結構，此即能位對應關系。5、 互補優(yōu)化原理?；レ韮?yōu)化原理是指充分發(fā)揮每個員工的特長，采用協(xié)調優(yōu)化的方未能，揚長避短，從而形成整體優(yōu)勢，達到組織目標。在實施互補優(yōu)化原理時，應特別注意協(xié)調和優(yōu)化。所謂協(xié)調就是要保證群體結構與工作目標協(xié)調，與組織總任務協(xié)調，與組織內外部條件協(xié)調，與一定時期的工作重點協(xié)調。所謂優(yōu)化就是經(jīng)過比較分析選擇最優(yōu)結合的方案，以最少的成本獲得最大的效益?；パa內容包括知識，能力，年齡，性格，性別，地緣，學緣，關系互補。6、 動態(tài)適應原理。動態(tài)適應的理是指，在動態(tài)中使人的才能與其崗位相適應，以達到充分開發(fā)利用人力資源潛能，提高組織效能的目標。7、 激勵強化原理，激勵強化原理是指通過獎勵和懲罰，使員工明辨是非，對員工的勞動行為實現(xiàn)有效激勵。8、 公平競爭原理，公平競爭原理是指對競爭各方從同樣的起點，用同樣的規(guī)則，公正地時行考核，錄用和獎懲的競爭方式。競爭必須是公平的。競爭必須是適度的，競爭必須是以組織目標為準。9、 信息激勵原理。信息是一種重要的資源，它是人才成長的營養(yǎng)液，是人們智力培養(yǎng)和提高的有效載體，也是激勵中工的有效手段。10、 文化凝聚原理。人力資源管理的重要功能之一是提高人們的積極性，增強組織的凝聚力，加大組織的吸引力。十七、人力資源管理中常見的誤區(qū)1、 暈輪效應，又稱哈羅效應，是心理學家安德森一九六八年通過對影響感認上印象概推的主要因素基礎上提出來的。它是指人們在判斷別人時，有一種首先將人分為好人和壞人的傾向。2、 投射效應，是指當人們需要判斷別人而對其不甚了解的情況下，較易認為其他人也具有自身相同或相近的特性和愛好。3、 首因效應。首因效應是指對人的看法過多地依賴第一印象，往往形成先入為主的思維定式，而且這一印象在以后較長時期內不容易改變。4、 近因效應。5、 偏見效因6、 馬太效應7、 回報心理8、 嫉妒心理9、 戴維心理10、 攀比心理十八、基本思路，比較突出地運用了人力資本投資及收益的相關論述，并以此作為分析的主線。第三章，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一戰(zhàn)略性人力資源管理的基本框架包括：招聘前管理，管理工作主要是工作分析，工作設計及人力資源規(guī)劃，招聘中管理主要是招聘與挑選，及招聘后管理主要是培訓與開發(fā)，激勵，晉升中，薪酬，績效評估。二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略核心1、初創(chuàng)階段特點：（1）企業(yè)由于缺乏知名度和實力，其發(fā)展與績效主要依靠關健人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。（2）人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際工作經(jīng)驗，工作量不大，但工作難度很大，因為其關鍵人才的選拔直接關系著企業(yè)的成敗。（3）企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要創(chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源的管理的主要工作。核心：（1）吸引和獲取企業(yè)所需的關鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要。（2）制定鼓勵關鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展展。（3）發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎。2、成長階段特點：（1）企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多，而且要得急。（2）企業(yè)對員工素質有更高要求，不但要拿來就能用，而且要求上手快。（3）創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關鍵人員的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，需要有更為有效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。核心：（1）進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質量的要求。（2）完善培訓，考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展。（3）建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。3、成熟階段特點：（1）企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個人在企業(yè)中的作用開始下降，（2）隨著時間的推移，企業(yè)內部的創(chuàng)新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退。（3）由于企業(yè)實力和形象達到最佳，企業(yè)對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業(yè)，若處好，很可能造成人浮于事的局面。（4）各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。核心：（1） 激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力。（2） 吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎。4、 衰退階段特點（1） 企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩（2） 人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減。（3） 企業(yè)已經(jīng)失去活力，內部缺乏創(chuàng)造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責任的情況經(jīng)常發(fā)生。（4） 企業(yè)向心力減弱，離心力增強。核心：（1） 妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率。（2） 調整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命和尋找企業(yè)重生創(chuàng)造條件。三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調和相互依存關系。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在預測和把握環(huán)境變化的基礎上，為了求得長期生存和發(fā)展所做的整體性，全局性，長遠性的謀劃及相應的對策。人力資源戰(zhàn)略本身以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，同時又影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以戰(zhàn)略規(guī)劃為軸心，一般可大致分為前后兩個相互關聯(lián)的環(huán)節(jié)，即戰(zhàn)略形成階段與戰(zhàn)略實施階段。人力資源戰(zhàn)略管理的實質，就是要在人力資源管理和組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施的不同階段上所扮演的角色，所承擔的職責及所發(fā)揮的作用。戰(zhàn)略人力資源管理強調人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存關系。承認線織的競爭優(yōu)勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現(xiàn)代組織管理中，戰(zhàn)略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，組織戰(zhàn)略的形成與實施有賴于組織中遇工的知識，技能，信念和行為。因此，組織層面的人力資源管理目的這一就是要保證人力資管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調一致。（2）企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源管戰(zhàn)略的前提和基礎。（3）人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息。（4）人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)的保障。四、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)不同的標準可以劃分為不同的類型，其中使用最廣泛的是美國著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特提出的通用競爭戰(zhàn)略。即在競爭理論分析的基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略分為低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略等三大類。2、低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個狹窄的領域內，或是實施低成本，或是實施差異化，或是兩者兼而有之的競爭戰(zhàn)略。、3、制定戰(zhàn)略性人力原規(guī)劃時，需注意的是，企業(yè)在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃之前，要對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與核心業(yè)務規(guī)劃有明確而清晰的認識，要對企業(yè)人力資源內，外部環(huán)境作細致深入的分析，并建立較為完備的人力資源管理信息系統(tǒng)，同時收集到較為完整的人力資源歷史數(shù)據(jù)。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與核心業(yè)務為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃提供導向，較為完備的人力資源信息系統(tǒng)與人力資源歷史數(shù)據(jù)則是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的前提與依據(jù)。3、企業(yè)在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時，要重視基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培育，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展所需要的人才隊伍建設的需要，要充分利用企業(yè)現(xiàn)有人才，建立穩(wěn)定有效的內部勞動力市場，解決企業(yè)人力資源的供求不平衡問題，要追求人與職位動態(tài)的有效配置，盡量避免人才浪費。四、制定和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義1、人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件2、人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)3、人力源規(guī)劃對合理利用人力資源，提高企業(yè)勞動效率，降低人工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益有重要作用。4、人力資源規(guī)劃有助于發(fā)揮人力資源個體的能力，滿足員工的發(fā)展要求，調動員工的積極性。五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與預測方法1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃模型（1）認識組織愿景，組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃（2）認識組織目標對人力資源活動的影響。（3）編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單（4）分析組織內部人力資源供給的可能性（5）分析組織外部人力資源供給的可能性（6）編制符合人力資源需求清單的人力資源供給計劃（7）制定人力資源規(guī)劃的實施細則和控制體系（8）實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制（9）采取糾偏措施和重新審視組織愿景，目標和規(guī)劃2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法（1）信息的收集，整理1）企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃（產(chǎn)品結構，市場占有率，技術設備，資金情況和經(jīng)營戰(zhàn)略等）2）人力資源管理的外部環(huán)境，政策環(huán)境，勞動力市場環(huán)境，地域因素。3）企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況（各部門人數(shù)情況，人員空缺或超編，崗位與人員之間的配置是否合理，各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度和培訓情況等）（2）確定規(guī)劃期限，分為長期規(guī)劃，五年以上具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃，具有較大的普遍性和靈活性。中期規(guī)劃是三至五年的規(guī)劃，其目標任務的明確與清晰程度介于長期規(guī)劃與短期規(guī)劃之間。短期規(guī)劃是指時間跨度在一年左右的規(guī)劃，它對各項人事活動的要求比較明確，任務具體，目標清晰，是依據(jù)長期規(guī)劃來確定現(xiàn)有績效的基準點。3、根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求。（1）包括人力資源需求預測，有德爾菲法，統(tǒng)計預測方法，比率分析法，分散預算法，成本分析法（2）人力資源供給預測，包括現(xiàn)有人員狀況分析，員工流失分析（員工流失率分析，員工服務年限分析，員工留存率分析）組織內部員工流動分析，人力資源供給渠道分析（3）人力資源供求平衡分析（供需平衡、供大于需、供小于需、結構性失調）4、對現(xiàn)有人力源戰(zhàn)略規(guī)劃進行反饋、調整四、解決人力資源短缺的政策與措施1、培訓本企業(yè)的職工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，并相應提高其工資待遇2、進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓3、延長員工工作時間或增加工作負荷，給予超時超工作負荷的獎勵4、重新設計工作以提高員工的工作效率5、雇用臨時工或非全日制臨時工6、改進技術或進行超前生產(chǎn)7、制定招聘政策，進行外部招聘8、采用正確的政策和措施調動現(xiàn)有員工的積極性信息的收集，整理，確定規(guī)劃期限，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法預測出組織對未來人員的要求。對現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行反饋，調整四、人力資源管理業(yè)務外包1、企業(yè)人力資源外包的內容1）員工招聘2）員工培訓3）福利和津貼4）薪酬管理五、人力資源管理業(yè)務外包的選擇動機與風險隱患1、選擇動機1）能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關的活動上。2）可以有效地降低和控制企業(yè)的運營成本，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作。3）降低企業(yè)的風險。4）適用于各個不同發(fā)展階段的企業(yè)。5）能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)優(yōu)其具有現(xiàn)實意義。6）有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關的活動上，可以有效地降低和控制運營成本，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作，降低企業(yè)的風險，適用于各種不同的企業(yè)，能夠幫助企業(yè)建立善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)優(yōu)其具有現(xiàn)實意義，有助于留住優(yōu)秀員工2、風險隱患1）收費標準問題2）專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題3）安全問題4）員工的利益如保障問題5）可控性問題收費標準問題，專業(yè)咨詢公司規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題，安全問題，員工的利益如何保障問題，可控性問題六、人力資源外包的影響因素：1、環(huán)境因素2、組織文化特征3、人力資源管理系統(tǒng)七、人力資源管理業(yè)務外包的實施1、正確判斷企業(yè)的核心能力。2、細化所要外包項目的職能3、制定完善，可行的計劃。4、企業(yè)內部進行充分的溝通5、選擇合適的外包服務供應商。6、提供相關資料7、管理好與外包供應商之間的關系8、認真執(zhí)行、9、監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績。正確判斷企業(yè)的核心能力，細化所要外包項目的職能，制定完善可行的計劃，企業(yè)內部進行充分溝通。選擇合適的外包服務供應商，提供相關資料，管理好與外包供應商之間的關系，認真執(zhí)行，監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績。第四章，組織發(fā)展與職位設計一、企業(yè)組織的含義：1、廣義上的組織不僅是指一種實體，而且是指一種活動。一般情況下所說的組織屬地狹義層次，指由信息網(wǎng)絡聯(lián)系起來，在其內療進行規(guī)范的權力設置和明確的分工協(xié)作，并為實現(xiàn)某種特定目標而建立起來的實體?？梢詮囊韵滤膫€方面來理解組織的內涵：1）組織是一個社會實全2）組織具有確定的目標3）組織具有精心設計的結構和協(xié)調作用4）組織與外部環(huán)境緊密聯(lián)系。二、企業(yè)組織中職位設計1、職位設計的概念和原則（1）概念：職位設計是根據(jù)實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學，系統(tǒng)化地進行職位的合理配置，以滿足企業(yè)正常運營的需要。（2）基本原則：職位設計基本原則，因事設崗原則，規(guī)范化原則，系統(tǒng)化原則，最低數(shù)量原則1）規(guī)范化原則2）因事設崗原則3）系統(tǒng)化原則4）最低數(shù)原則。2、職位設計的內容（1）工作內容，工作內容的設計是工作設計的重點，一般包括工作廣度，深度，完整性，自主性和反饋性。（2）工作職責。一般包括工作責任，工作權力，工作方法，相互溝通和協(xié)作。（3）工作關系，一般包括協(xié)作關系和監(jiān)督關系3、職位設計的形式（1）職位輪換。是指在不同的時間階段，員工在不同的崗位是進行工作。（2）工作擴大化。指擴大工作的范圍，包括橫向和縱向（3）工作豐富化，指通過增加工作責任，工作自主權以及自我控制，以滿足員工的心理需要，達到激勵的。（4）以員工為中心的工作再設計。以是一個將組織的戰(zhàn)略，使命與員工對工作的滿意度相結合。4、職位設計的權變因素（1）組織因素，包括專業(yè)化，工作流以及工作習慣（2）環(huán)境因素。包括人力供給和社會期望兩方面（3）人員因素。包括自主權，多樣性，工作的意義，反饋。（4）技術因素。包括技術本身的發(fā)展，技術的相互依賴程度和技術的不確定性。5、職位的設計方法：科學管理法，人際關系法，工作特征模型法（包括技能多樣性，工作的完整性，任務的重要性，主動性，反饋性），HP職位設計方法，優(yōu)秀業(yè)績工作體系，科學管理哲學+人際關系法，其他方法，輔助工作職位設計法（1）輔助工作職位設計方法可以稱為崗位設計方法：（1）縮短工作周，優(yōu)點，每周員工開始工作的次數(shù)減少，使得缺勤率和遲到率都下降，有助于經(jīng)濟上的節(jié)約。員工在路上的時間減少，工作的交易成本下降，工作的滿足感提高，缺點：工作日延長使工人感到疲勞，并可能導致危險，員工在工作日的晚間活動還會受到影響。與實行工作周企業(yè)在聯(lián)絡時會發(fā)性時間上的障礙。（3） 彈性工作制。優(yōu)點：員工可以自己掌握工作時間，為實現(xiàn)個人要求和組織要求的致性創(chuàng)造了條件?？梢越档碗x職率和缺勤率，提高工作績效。（4） 缺點：每開工作時間延長，增加了企業(yè)的公用事業(yè)費，同時，要求企業(yè)有更加復雜的管理監(jiān)督系統(tǒng)來確保員工工作時間總量符合規(guī)定。5、 職位設計時應注意的問題：（1） 設計多少個職位，不等于安排多少個人員，職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談。（2） 注意各職位工作的飽和度。（3） 要注意能級匹配。6、 組織結構設計的定義和原則（1） 定義：企業(yè)的組織結構設計就是這樣一項工作，在企業(yè)的組織中，對構成企業(yè)組織的各要素進行排列，組合，明確管理層次，分清各部門，各崗位之間的職責和相互協(xié)作關系，并使其在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。（2） 原則：1） 目標一致原則2） 精干高效原則3） 分工與協(xié)作原則4） 集權與分權相結合原則5） 穩(wěn)定性和適應相結合原則組織結構設計原則目標一致。精干高效，分工與協(xié)作，集權與分權，穩(wěn)定性與適應性原則7、 組織結構設計的一般步驟：1） 確定企業(yè)的主導業(yè)務流程2） 確定組織的管理層次和管理幅度3） 從主導業(yè)務流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門4） 企業(yè)輔助職能部門的設置5） 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關系6） 制定企業(yè)的組織手冊7） 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性。8、 企業(yè)組織結構設計應該注意的問題：1） 企業(yè)組織結構的動態(tài)管理2） 企業(yè)組織結構設計沒有最好，只有最合適。最適應市場的需要，最適應客戶的需要，操作順暢，運行效率最高3） 恰當?shù)靥幚砑瘷嗪头謾嗟年P系。三、組織發(fā)展與變革1、組織發(fā)展的內容：（1）組織方面（2）員工方面，員工方面的組織發(fā)展主要是強調以人為中心的理念，在組織中。團隊類型有問題解決型，自我管理型和多功能型三種（3）任務、技術方面的組織發(fā)展強調的是組織任務多樣性，完整性和意義，別強工作的責任性和及時反饋工作結果的信息，從而利用工作的本身的激勵因素來提高組只的發(fā)展，工作生活質量就是所能采取的措施之一。8、實施有效的組織發(fā)展計劃1）有計劃的介入2）收集資料3）組織診斷4）資料反饋與討論5）行動介入有計劃的介入，收集資料，組織診斷，資料反饋與討論，行動介入9、 組織變革的壓力（1） 技術的不斷進步（2） 知識的爆炸（3） 產(chǎn)品的迅速老化（4） 勞動力素質的變化（5） 職業(yè)生活質量的提高10、 組織發(fā)展變革的阻力，來自個人和組織兩個方面，管理者可以通過下秘史方法開創(chuàng)變革局面：一，增加變革的壓力強度，二，降低阻力的強度再安全地把阻力轉移，三，改變力量的方向，也即是說把變革的阻力變?yōu)樽兏锏膲毫Α?1、 企業(yè)組織發(fā)展的新趨勢：（1） 扁平化（2） 小型化（3） 彈性化（4） 虛擬化12、 組織發(fā)展不同階段及職位設計（1） 傳統(tǒng)官僚機構階段，表現(xiàn)為一種科層等級結構，勞動專業(yè)化和缺乏個性質度，采用的結構是一種集權型的組織結構和集權型組織結構類型的，主要是直線制和、直線職能制結構模式。（2） 復雜性組織階段，一般地講，在這個階段組織的結構形式是在事業(yè)部組織基礎之上發(fā)展而來的矩陳式組織，它明確廢棄了官僚組織結構原則。（3） 適應性組織階段的特點是：1） 從根本上削減了組織的管理層次2） 圍繞關鍵流程組成團隊，取代過去存在的職能部門。3） 流程領導者被委派管理相關流程，它們是新結構中僅有的正式管理者。4） 以前的一些管理者成為團隊成員。5） 團隊被給予管理自身實務的處理權。6） 通過密集的培訓計劃，在新組織需要的技能方面，對于團隊和流程管理者進行培訓。第五章，員工選聘與面試一、員工招聘概述1、員工招聘是指為了實現(xiàn)組織目標，由人力資源管理部門和其也職能部門根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的求職者吸引到組織中來，以填補空缺崗位的過程。2、有效招聘包括：申請者和職位的匹配，申請者和組織的匹配職位和組織的匹配，時間，方式和結果的匹配。3、招聘的原則：1）公開，公平原則2）競爭，全面原則3）能級，擇優(yōu)原則。4）低成本，高效率原則。4、招聘流程的系統(tǒng)模型設計1）根據(jù)組織人力資源規(guī)劃確定人員凈需求2）進行職務分析，撰寫工作描述和職位說明書，確認空缺職位的任職資格和關鍵指標3）了解組織內部人力資源的分配情況，確認能否通過人力資源再配置填補空缺職位，如果不能，擬定具體的實施計劃，準備進行外部招聘。4）人力資淅部門開展招聘宣傳，發(fā)布招聘信息。5）審查求職者申請表或簡歷，進行初次篩選。6）經(jīng)過筆試，面試，評估中心測評等多種方式作出錄用決策。7）與新員工簽訂勞動合同，進行職前適應性培訓，將其納入職業(yè)生涯規(guī)劃8）招聘評估二、招聘策劃1、招聘規(guī)劃的設計與選擇1）擬招聘人數(shù)的確定2）招聘標準3）招聘經(jīng)費預算2、招聘策略（1）招聘地點策略1）全國乃至世界范圍招聘組織所需的高級管理人才或專家教授2）在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人才3）在招聘單位地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人。（2）招聘時間策略（3）招聘渠道和方法的選擇（4）組織宣傳策略3、招聘團隊的組建（1）對招聘者個人素質的要求1）良好的個人品質和修養(yǎng)2）具備多方面的能力（表達能力，觀察能力，協(xié)調和交流的技巧，自我認知的能力）3）廣闊的知識面和相應的技術要求（2）招聘團隊的領導責任（3）組建招聘團隊的原則1）知識互補，2）能力互補3）氣質互補4）性別互補5）年齡互補四、招聘渠道與招聘方法的選擇一、內部招聘的途徑與方法1、內部招聘的途徑（1）內部提升（2）內部調動（3）工作輪換（4）返聘2、內部選拔的方法（1）管理與技能檔案（2）職位公告（3）職位競標3、內部選擇的優(yōu)缺點優(yōu)點（1） 內部選拔對現(xiàn)有的雇員來說是一種重要的晉升渠道，得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此，他們的積極性和績效都會提高。（2） 由于現(xiàn)有的雇員在組織已經(jīng)工作了一段時間，對組織的情況比較了解，更有效忠的意愿，因此，人員流失的可能性比較小。（3） 提拔內部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在制定管理決策時能作出比較長遠的考慮。（4） 內部選拔對于組織業(yè)說，不僅可以節(jié)約大量的招聘廣靠費用和篩選奶用昆曲用，還可以節(jié)給相應的培訓費用。（5） 有利于保持組織的內部穩(wěn)定性。（6） 減少識人用人的失誤。有利于提高員工的積極性和績效，人員流失的可能性比較小，提高員工對組織的忠誠度，可以節(jié)省費用成本，有利于組織的內部穩(wěn)定性，減少識人用人的失誤 缺點：（1） 被拒絕的申請者可能會感到不公平，失望，從而影響工作的積極性和創(chuàng)造性，因此要加以正確的引導，認真估解釋和鼓勵工作。（2） 在雇員群體中會引起嫉妒，攀比的心理，進而會引發(fā)拉幫結派。（3） 長期使用內部選拔，會導致近親繁殖。（4） 可能引發(fā)組織高層領導的不團結。（5） 缺少思想碰撞的炎化，影響組織的活力和競爭力。（6） 如果組織已經(jīng)有了內部選拔的慣例，當組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從組織外部招聘人才時，就可能會遇到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。影響員工的積極性和創(chuàng)造性，引起員工嫉妒，攀比的心理，進而引發(fā)拉幫結派，近親繁殖，可能引發(fā)組織高層領導的不團結，影響組織的活動和競爭力，損害員工的積極性4、外部招聘的途徑與方法（1）外部招聘的渠道1）招聘廣告。一，媒體的選擇，有報紙，雜志，廣播電視，其他印刷品二，廣告的結構2）校園招聘優(yōu)點：大學校園是高素質人員相對比較集中的地方，是專業(yè)人員和技術人員的重要業(yè)源。企業(yè)能夠在校園招聘中找到大量具有較高素質的合格申請者，招聘錄用的手續(xù)也相對簡便。而且年輕的畢業(yè)生充滿活動，富有工作熱情，可塑性強，對自己的第一份工作具有較強的敬業(yè)精神。缺點：（1）許多畢業(yè)生，尤其是優(yōu)秀畢業(yè)生在校園招聘中常常有多手準備（3） 剛剛進入勞動市場的畢業(yè)生，由于缺乏實際工作經(jīng)驗，對工作和職位容易產(chǎn)生一種不現(xiàn)實的期望。（4） 學生氣較重，在工作配合，等級管理，制度理解執(zhí)行等方面會有欠缺。（5） 流動率較高，不能給企業(yè)一種安全感，甚至有時候第一份工作就是他們的跳板。（6） 校園招聘相對于其他一些招聘形式來說，成本比較高，花遇時間也較長。2）網(wǎng)絡招聘網(wǎng)絡招聘的優(yōu)點：通過在線招聘可以使企業(yè)獲得更大規(guī)模的求職者儲備庫， 對于某些技術性較強的工作來說，在線招聘所能夠獲得的應聘者素質比較高。適應性強，不受時間，地域和場所等條件的限制，供需雙方足不出戶即可進行真接交流，使得組織和求職者之間的信息傳遞速度加快。網(wǎng)絡招聘相對來說比較便宜，既節(jié)約了傳統(tǒng)招陋活動中的參會費，交通費，6、 員工推薦優(yōu)點：（1）比起刊登廣告，通過人才中介機構等招聘渠道，由于員工推薦的成本比較低（3） 當員工推薦求職者時，對方通常已經(jīng)從員工那里對公司的情況有所了解，并且已經(jīng)為轉換工作作好了準備，公司可以盡快面試或雇傭，從而縮短招聘時間。（4） 員工一般不會推薦不合適或者不可靠的求職者，因此成為替公司篩選人才的過濾網(wǎng)。缺點：易在組織內形成裙帶關系，不易管理，易使招聘曲作受主管喜好程度影響，而不是根據(jù)能力和工作績效進行選擇，從而影響招聘水平，尤其是在主管推薦的情況下，選用人員的面較窗，推薦者往往舉薦與自己同類的人，從而會在一定程度上妨礙平等就業(yè)。外部招聘的優(yōu)缺點：1） 有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系2） 能夠為組織帶來新的活動3） 可以通過外部招聘為組織樹立良好的形象4） 可以規(guī)避漣漪效應產(chǎn)生的各種不良反應缺點：1） 外聘人員不熟悉組織的情況2） 組織對應聘者的情況缺乏深入的了解3） 對內部員工的積極性造成打擊4） 招聘成本高信度（可靠性）員工錄用測評的信度指的是測評的穩(wěn)定性和一致性，即用兩項類似的測試去徇同一個人，得到的結果是基本相同的，在不同的時間用同樣的測試方法去衡量同一個人，得到的結果也是基本相同的，不能因測量的時間，地點，和主考官的變化而變化。效度，效度是指票據(jù)求職者進入組織之前的特征，對求職者進入組織之后的工作表現(xiàn)進行預測的成功程度。員工測評的有效性通過檢驗測評工作與測評目標之間的盯關程度進行。招聘廣告，校園招聘，中介機構，內部招聘，網(wǎng)絡招聘，員工推薦員工篩選方法的比較分析1） 背景調查2） 推薦信或證明信3） 工作申請表和簡歷4） 筆試5） 面試6） 工作樣本測試7） 心理測試8） 評價中心錄用人員評估指標體系：錄用比，招聘完成比，應聘比，錄用成功比。第七章，職業(yè)生涯設計與管理第一節(jié)，職業(yè)生涯設計概述一、 職業(yè)的概念：人為維持自己生計時，同時實現(xiàn)社會聯(lián)系和自我價值而進行的持續(xù)的活動方式?，F(xiàn)代意義上的職業(yè)，至少具有三個特性：1、 社會性2、 連續(xù)性3、 經(jīng)濟性二、 職業(yè)生涯的概念：職業(yè)生涯，指一個人終生連續(xù)性的職業(yè)經(jīng)歷，特別是職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。職業(yè)經(jīng)歷包括職位，工作經(jīng)驗和工作任務。受到員工價值觀，需要和情感的影響。三、 職業(yè)生涯設計的概念：職業(yè)生涯設計是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素，組織因素和社會因素等進行分析，進而制定人在一生中的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與實施計劃。四、 對職業(yè)生涯的理解。：從個人角度和企業(yè)角度理解。五、 職業(yè)生涯設計的負責人：職業(yè)生涯設計涉及到員工本身，上級主管和組織。完啵的職業(yè)生涯設計應是三者共同努力完來完成。1、 員工本身的責任，員工職業(yè)生涯設計負主要責任的是員工本身。2、 上級管理人員的責任。在幫助下屬制定職業(yè)生涯設計過程中，上級管理人員應提供支持，建議和反饋，起用顧問，評價者和教練和指導者的作有和。3、 組織的責任。在員工的職業(yè)生涯設計中，組織的責任是制定和向員工傳遞組織內所存在的職業(yè)選擇，組織應該把能實現(xiàn)員工職業(yè)目標的職業(yè)經(jīng)歷，向員工提出詳細的忠告。六、 職業(yè)生涯設計的作用1、 職業(yè)生涯設計對個人的作用（1） 幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標（2） 鞭策個人努力工作（3） 引導員工發(fā)揮潛能（4） 評估工作成績幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標，鞭策個人努力工作，引導員工發(fā)揮潛能，評估工作成績2、 職業(yè)生涯設計對企業(yè)的作用（1） 保證企業(yè)未來人才的需要（2） 使企業(yè)留住優(yōu)秀人才（3） 使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)保證企業(yè)未來人才的需要，使企業(yè)留住優(yōu)秀人才，使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)七、 職業(yè)生涯設計基本理論1、 職業(yè)發(fā)階段理論：薩伯的職業(yè)發(fā)展理論從終生發(fā)展角度出發(fā)，把整個人生分為成長階段，探索階段，立業(yè)與發(fā)展階段，維持階段，衰退階段。八、 職業(yè)錨理論1、 職業(yè)錨的含義：職業(yè)錨由美國著名的職業(yè)指導專家施恩教授提出，他認為，職業(yè)生涯發(fā)展是一個持續(xù)不斷的探索過程，在這一過程中，每個人都根據(jù)自己的開資，能力，動機，需要，態(tài)度和價值觀等慢慢形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。正如職業(yè)錨這一名詞中錨的含義一樣，職業(yè)錨實際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍紙的中心。職業(yè)錨是個人和工作情境之間早期相互作用的產(chǎn)物，只有經(jīng)過若干年的實際工作后才能被發(fā)現(xiàn)，職業(yè)錨核心內容的職業(yè)自我觀由三部分內容組成：自省的才干和能力以各種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎，自省的動機和需要，以實際情境中的自我測試和自我診斷的機會以及他人的反饋為基礎，自省的態(tài)度和價值觀，以自我與雇傭組吸引人和工作環(huán)境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。2、 職業(yè)錨的類型，（1） 技術智能型（2） 管理型職業(yè)錨（3） 創(chuàng)造型職業(yè)錨（4） 自主獨立型職業(yè)錨（5） 安全穩(wěn)定型職業(yè)錨（6） 技術智能，安全穩(wěn)定，創(chuàng)造型，管理型，獨立自主型3、 能力與職業(yè)吻合的原則（1） 能力類型與職業(yè)吻合的原則（2） 能力水平與職業(yè)吻合（3） 發(fā)揮優(yōu)勢能力原則4、 一般能力與特殊能力九、 員工個人的職業(yè)生涯管理1、 個人職業(yè)生涯設計的步驟（1） 確定人生目標（2） 自我評估（3） 職業(yè)生涯機會的評估（4） 職業(yè)的選擇（5） 職業(yè)生涯路線的選擇（6） 設定職業(yè)生涯目標（7） 制定行動計劃與措施（8） 評估與回饋個人職業(yè)生涯設計的步驟：確定人生目標，自我評估，職業(yè)生涯機會評估，職業(yè)的先擇，職業(yè)生涯路線的選擇，設定職業(yè)生涯目標，制定行動計劃與措施，評估與回饋2、 員工自我的職業(yè)生涯管理（1） 增強職業(yè)敏感性（2） 提高學習能力，防止技能老化（3） 維持個人的工作與家庭平衡十、 組織對員工的職業(yè)生涯管理1、 職業(yè)生涯管理流程（1） 員工自我評估（2） 組織對員工的評估（3） 職業(yè)信息的傳遞（4） 職業(yè)咨詢與指導（5） 員工職業(yè)發(fā)展設計員工自我評估，組織對員工的評估，職業(yè)信息的傳遞，職業(yè)咨詢與指導，員工職業(yè)發(fā)展設計2、 為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（1） 組織內部職業(yè)發(fā)展通道1） 第一種發(fā)展途徑是垂直運動。2） 第二種發(fā)展是向核心集團靠攏3） 第三種發(fā)展是在機構內部不同功能部門之間的輪換。（2） 管理繼承人計劃，是指確定和持續(xù)追蹤高潛能員工的計劃，以滿足高潛能員工發(fā)展的需要。（3） 雙重職業(yè)發(fā)展通道。職業(yè)發(fā)展道路指員工在職業(yè)組織中流動所要經(jīng)歷的，所涉工種與技能大體相同的職位序列。對于一個雇傭工程師，專業(yè)技術人員的職業(yè)組織來講，一個非常重要的問題是如何使他們感到職業(yè)組織看重他們。3、 職業(yè)生涯不同階段的開發(fā)策略（1） 職業(yè)準備階段的開發(fā)策略（2） 職業(yè)探索階段的開發(fā)策略（3） 立業(yè)，發(fā)展與維持階段的開發(fā)策略（4） 衰退階段的開發(fā)策略4、 玻璃天花板效應：玻璃開花板效應也被叫做職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位清晰可見，但在職力晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。員工遇到玻璃天花板效應的原因包括：一，缺少培訓，二，低成就需求，三，不公平的工資制度或工資提升不滿意，四，崗位職責不清，五由于缺少發(fā)展機會而造成的職業(yè)成長過慢。（1） 結構型停滯（2） 滿足型停滯（3） 生活型停滯 十一、國外職業(yè)生涯開發(fā)的新發(fā)展1、 易變性職業(yè)生涯，歇變性職業(yè)生涯指由于個人興趣，能力，價值觀及工作環(huán)境的變化，使得員工改變自己的職業(yè)。在傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理時代，雇主安排員工的職業(yè)發(fā)展，而現(xiàn)在易變職業(yè)生涯觀念認為員工本人要對自己職業(yè)生涯管理負主要責任。2、 易變性職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的區(qū)別主要體現(xiàn)在：首先，易變性職業(yè)生涯目標是心理成就感，這種目標很大程度上由員工自己掌握和控制，它是一種自我的主觀感覺，而不僅指公司對員工的認可。而傳統(tǒng)職業(yè)生涯的目標是加薪和晉升，它不僅受雇員自身的影響，還受到公司所提供職位的影響，其次，易變性職業(yè)生涯干旱地區(qū)論認為員工必須具有動態(tài)學習的能力。最后易變性職業(yè)生涯的主要特征是無界性跨專業(yè)和短暫性的職業(yè)生涯將成為普遍現(xiàn)象。而傳統(tǒng)的職業(yè)生涯方式樣一種線形的等級結構，許多大公司的職業(yè)生涯都是高聳性，帶有科層制的職務結構，較高等往往意味著較大的權力，責任和較高的薪金。此外，傳統(tǒng)的職業(yè)生涯還包括專定型的職業(yè)生涯方式，終生從事某一專業(yè)領域這種職業(yè)生涯的方式還會繼續(xù)存在。3、 工作重新設計包括工作輪換，工作內容擴大化，多樣化和豐富化等4、 彈性工作時間案例分析：充分考慮了自己的興趣，素質，能力和職業(yè)技能的要求作出自己人生的每一決定。個人職業(yè)生涯設計步驟：確定人生目標，自我評估，職業(yè)生涯機會的評估，職業(yè)的選擇，職業(yè)生涯線路的選擇，設定職業(yè)生涯目標，制定行動計劃和措施，評估和回饋天花板效應也稱做職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。員工遇到事業(yè)的玻璃開花板的原因包括：一，缺少培訓，低成就需求，不公平的工資制度或工資提升不滿意，崗位職責不清，由于缺少發(fā)展機會而造成的職業(yè)成長過慢 員工推薦的優(yōu)點，對候選人了解，會在心目中作一次篩選，被推薦者可以這推薦者對企業(yè)有一比較現(xiàn)實了解，成本較低，缺點，容易形成小團體和非正式組織，若被推薦者未被錄用，推薦人可能會對企業(yè)產(chǎn)生不滿校園招聘：高素質人員較多，錄用手續(xù)相對簡便，可塑性強，缺點。，缺乏工人經(jīng)驗，需要培訓，成本較高，招聘時間較長證明價，員工報酬的多元化包括薪金，獎金，股票，福利，發(fā)展機會，報酬做到了物質和精神激勵的結合，短期和長期激勵的結合，報酬與崗位密切相關，但崗位的競爭則綜合考慮了學位，能力和經(jīng)驗。人力資源業(yè)務外包存在的優(yōu)勢：能使組織把資源集中于那些與企業(yè)核心競爭力有關的活動上，可以有效地降、低和控制運營成本，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作。降低企業(yè)的風險，適用于各種不同的企業(yè)，能夠幫助企