高盛集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究.doc

美國(guó)高盛集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究一、 文章寫(xiě)作背景（一）.前言：高盛的政府，高盛的美國(guó)1 2008年，一場(chǎng)危機(jī)席卷美國(guó)乃至全球：從房貸業(yè)蔓延到整個(gè)金融業(yè)，從金融業(yè)蔓延到實(shí)業(yè)界，從美國(guó)蔓延到全世界。美國(guó)股市跌回到了十多年前的水平：道瓊斯指數(shù)從14164點(diǎn)跌到6700點(diǎn)。華爾街的墓地上又添許多新墳：曾經(jīng)顯赫無(wú)比的華爾街投資銀行和商業(yè)銀行中，貝爾斯登、雷曼兄弟、美林公司、美聯(lián)銀行、華盛頓互惠銀行一個(gè)個(gè)倒下了；美國(guó)國(guó)際集團(tuán)、花旗集團(tuán)在一只腳踏進(jìn)墳?zāi)箷r(shí)，被美國(guó)政府拉了回來(lái)。然而，高盛公司仍然健康地活在華爾街上，活在全球每一個(gè)角落里，笑看“朋輩成新鬼”。2在美國(guó)聯(lián)邦政府應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的決策與執(zhí)行中，高盛的人員無(wú)處在，而領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)的那位前高盛CEO則成了華爾街的國(guó)王，被稱(chēng)為“亨利國(guó)王”（亨利保爾森，前高盛CEO，前美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)）。美國(guó)人有理由擔(dān)心，“民有”、“民治”、“民享”的美國(guó)正在成為“高盛所治”、“高盛所享”的美國(guó)。高盛，這個(gè)有著139年歷史的公司，歷盡危機(jī)沒(méi)有倒下，反而愈加強(qiáng)大；在風(fēng)云變幻中，曾經(jīng)令它望塵莫及的華爾街豪門(mén)一個(gè)又一個(gè)地消失了，而它的血脈日益興盛；無(wú)論白宮如何變換“大王旗”，總少不了它作為左膀右臂；當(dāng)它開(kāi)口說(shuō)話，你可以不信，但不能不聽(tīng)。高盛是怎么造就出歷史上最成功的金融公司的？（二）.高盛集團(tuán)簡(jiǎn)介1高盛集團(tuán)（GoldmanSachs），一家國(guó)際領(lǐng)先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù)，擁有大量的多行業(yè)客戶，包括私營(yíng)公司，金融企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)以及個(gè)人，和香港設(shè)有分部，在23個(gè)國(guó)家擁有41個(gè)辦事處。其所有運(yùn)作都建立于緊密一體的全球基礎(chǔ)上，由優(yōu)秀的專(zhuān)家為客戶提供服務(wù)。高盛集團(tuán)同時(shí)擁有豐富的地區(qū)市場(chǎng)知識(shí)和國(guó)際運(yùn)作能力。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司亦持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無(wú)論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資的機(jī)會(huì)。2高盛：美聯(lián)儲(chǔ)的大股東高盛就就是美聯(lián)儲(chǔ)最大的股東之一。股東銀行持有的聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行股份份額由股東銀行的規(guī)模大小決定，因此目前美聯(lián)儲(chǔ)最大的股東就是花旗銀行、JP摩根大通、美國(guó)銀行、高盛、摩根士丹利等。包括高盛在內(nèi)的位于紐約市的金融機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)中央銀行的形成起了舉足輕重的作用。2003年，美聯(lián)儲(chǔ)亞特蘭大銀行在一份報(bào)告中就說(shuō)，紐約市的金融機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)立法的影響程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它們?cè)诿绹?guó)銀行業(yè)中所占的比重。（三）.在中國(guó)行動(dòng) 1一些中國(guó)國(guó)有企業(yè)的股份化是在高盛、摩根士丹利等的幫助下進(jìn)行的；一些中國(guó)國(guó)有企業(yè)的出售也是在他們幫助下完成的，而售價(jià)也是高盛確定的。高盛以億美元注資中國(guó)工商銀行，一年之后獲得40億美元的凈利潤(rùn)；以約億美元投資中國(guó)西部礦業(yè)，一年之后變成了大約10億美元。面對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)證券公司的艷羨眼神，高盛也許在心里說(shuō)：“不是我們水平高，而是有些人太無(wú)能。”亨利保爾森與高盛前中國(guó)區(qū)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家梁紅說(shuō)，“人民幣匯率至少被低估20” ， “人民幣更加快速地升值是中國(guó)最佳利益所在”，“人民幣升值12，可以解決中國(guó)的通貨膨脹問(wèn)題”。于是，中國(guó)人民銀行實(shí)施了人民幣匯率改革，讓人民幣升值；又在2007年第三季度貨幣政策執(zhí)行報(bào)告對(duì)人民幣升值做出如下理論說(shuō)明：“經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論分析和各國(guó)的實(shí)踐均表明，本幣升值有利于抑制國(guó)內(nèi)通貨膨脹?！睆闹泻接偷降綎|航、國(guó)航，再到深南電，中國(guó)企業(yè)一次次落入了高盛的能源陷阱。鄧小平曾說(shuō)，將來(lái)中國(guó)要出問(wèn)題的話，肯定出在農(nóng)業(yè)上。于是，高盛在中國(guó)養(yǎng)豬，收購(gòu)了中國(guó)最大的肉類(lèi)加工公司（雙匯與雨潤(rùn)）。二、 高盛集團(tuán)基本情況（一）. 高盛集團(tuán)發(fā)展歷史1公司成立與投行業(yè)務(wù)高盛集團(tuán)（Goldman Sachs）。一家國(guó)際領(lǐng)先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù)，擁有大量的多行業(yè)客戶，包括私營(yíng)公司，金融企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)以及個(gè)人。 高盛集團(tuán)成立于1869年，是全世界歷史最悠久及規(guī)模最大的投資銀行之一，總部設(shè)在紐約，并在東京、倫敦和香港設(shè)有分部，在23個(gè)國(guó)家擁有41個(gè)辦事處。其所有運(yùn)作都建立于緊密一體的全球基礎(chǔ)上，由優(yōu)秀的專(zhuān)家為客戶提供服務(wù)。高盛集團(tuán)同時(shí)擁有豐富的地區(qū)市場(chǎng)知識(shí)和國(guó)際運(yùn)作能力。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,公司亦持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無(wú)論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資的機(jī)會(huì)。 高盛集團(tuán)發(fā)展歷程及戰(zhàn)略 2高盛公司的創(chuàng)立 高盛公司成立于1869年，在19世紀(jì)90年代到第一次世界大戰(zhàn)期間，投資銀行業(yè)務(wù)開(kāi)始形成，但與商業(yè)銀行沒(méi)有區(qū)分。高盛公司在此階段最初從事商業(yè)票據(jù)交易，創(chuàng)業(yè)時(shí)只有一個(gè)辦公人員和一個(gè)兼職記賬員。創(chuàng)始人馬可斯戈德門(mén)每天沿街打折收購(gòu)商人們的本票，然后在某個(gè)約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現(xiàn)金，其中差額便是馬可斯的收入。 3股票包銷(xiāo)業(yè)務(wù)使高盛成為真正的投資銀行公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉 。后來(lái)高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷(xiāo)業(yè)務(wù)，規(guī)模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷(xiāo)業(yè)務(wù)使高盛變成了真正的投資銀行。 在1929年，高盛公司還是一個(gè)很保守的家族企業(yè)，當(dāng)時(shí)公司領(lǐng)袖威迪奧凱琴斯想把高盛公司由單一的票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展成一個(gè)全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業(yè)務(wù)，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動(dòng)下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進(jìn)入并迅速擴(kuò)張類(lèi)似今天互助基金的業(yè)務(wù)，股票發(fā)行量短期膨脹1億美元。公司一度發(fā)展得非?？?，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最后漲到了200多美元。但是好景不長(zhǎng)，1929年的全球金融危機(jī)，華爾街股市大崩盤(pán)，使得股價(jià)一落千丈，跌到一塊多錢(qián)，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽(yù)也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯(cuò)誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之后，繼任者西德尼文伯格一直保持著保守、穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，用了整整30年，使遭受“金融危機(jī)”慘敗的高盛恢復(fù)了元?dú)狻?0年代，增加大宗股票交易更是帶來(lái)的新的增長(zhǎng)。 2反惡意收購(gòu)業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”。 （1）70年代惡意收購(gòu)的恐慌70年代，高盛抓住一個(gè)大商機(jī)，從而在投資銀行界異軍突起。當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)上興起“惡意收購(gòu)”，惡意收購(gòu)的出現(xiàn)使投資行業(yè)徹底打破了傳統(tǒng)的格局，催發(fā)了新的行業(yè)秩序。高盛率先打出“反收購(gòu)顧問(wèn)”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購(gòu)的公司請(qǐng)來(lái)友好競(jìng)價(jià)者參與競(jìng)價(jià)、抬高收購(gòu)價(jià)格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購(gòu)者。高盛一下子成了遭受惡意收購(gòu)者的天使。（2）反惡意收購(gòu)首戰(zhàn)告捷1976年，在高盛的高級(jí)合伙人萊文去世后，公司管理委員會(huì)決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者。剛開(kāi)始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)會(huì)引發(fā)公司內(nèi)部的混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)他們錯(cuò)了，因?yàn)閮晌恍氯伺浜夏酰呤⒁灿纱诉~進(jìn)了世界最頂尖級(jí)的投資銀行的行列。 文伯格和懷特黑特早就認(rèn)為公司管理混亂，表現(xiàn)為責(zé)權(quán)界定不清晰，缺乏紀(jì)律約束，支出費(fèi)用巨大。比如多年來(lái)，每天下午4：30，都會(huì)有一輛高級(jí)轎車(chē)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)接送合伙人。新領(lǐng)導(dǎo)人上任的第一把火就是貼出了一條簡(jiǎn)明的公告：“歷史上遺留下來(lái)的慣例4：30由轎車(chē)接送將不再繼續(xù)，即日生效?！?自此以后，合伙人的等級(jí)特權(quán)將不復(fù)存在，費(fèi)用支出也受到監(jiān)控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結(jié)，而是下午工作的中段時(shí)間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應(yīng)歸功于兼并和收購(gòu)業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前，一家公司如果有意向收購(gòu)另一家公司，它很可能會(huì)盡量吸引或說(shuō)服對(duì)方同意，絕不會(huì)公開(kāi)地強(qiáng)行兼并。但到了70年代，一向文明規(guī)范的投資銀行業(yè)在突然間走到了盡頭，一些主要的美國(guó)公司和投資銀行拋棄了這個(gè)行業(yè)傳統(tǒng)。1974年7月投資銀行界信譽(yù)最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購(gòu)活動(dòng)。當(dāng)時(shí)摩根斯坦利代表其加拿大客戶國(guó)際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購(gòu)當(dāng)時(shí)世界最大的電池制造商電儲(chǔ)電池公司（ESB）的行動(dòng)。ESB在得知摩根斯坦利的敵對(duì)意圖后，打電話給當(dāng)時(shí)掌管高盛公司兼并收購(gòu)部的弗里曼德，請(qǐng)求幫忙。第二天上午9點(diǎn)，弗里曼德便坐在位于費(fèi)城的ESB公司老板的辦公室。 當(dāng)他得知競(jìng)購(gòu)價(jià)格是每股20美元（比上一個(gè)交易日上漲9美元）時(shí)，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購(gòu)的公司請(qǐng)來(lái)友好的競(jìng)價(jià)者參與競(jìng)價(jià)，以抬高收購(gòu)價(jià)格）的辦法對(duì)付INCO，或進(jìn)行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯(lián)合飛機(jī)制造公司的協(xié)助下，INCO最終付出了41美元的高價(jià)，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100。從這件事開(kāi)始，在一次又一次的收購(gòu)與反收購(gòu)斗爭(zhēng)中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士頓都充當(dāng)了收購(gòu)者的角色，而高盛公司則是反惡意收購(gòu)的支柱。 INCO和ESB之間的斗爭(zhēng)給了高盛公司在這一方面成功的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)也是好運(yùn)來(lái)臨的良好征兆。人們認(rèn)為高盛公司是具備實(shí)力的，呈上升狀態(tài)的和小型、中型公司以及進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的大公司并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)。因?yàn)橥蝗恢g，美國(guó)各公司的首席執(zhí)行官們對(duì)惡意并購(gòu)恐懼到了極點(diǎn)，除了一些最大的公司，其他公司都覺(jué)得難以抵擋惡意并購(gòu)，于是高盛成為了他們的合作伙伴。當(dāng)然，剛開(kāi)始的一段時(shí)間里，高盛經(jīng)常要幾度登門(mén)拜訪，對(duì)方才愿意接受高盛的服務(wù)。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對(duì)性攻擊，但是他們對(duì)高盛的服務(wù)絲毫不感興趣，他們請(qǐng)來(lái)了律師，并初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，并告訴對(duì)方高盛的工作小組正在前往機(jī)場(chǎng)的路上，幾個(gè)小時(shí)以后就可以和他們進(jìn)行私下協(xié)商。弗里德曼后來(lái)說(shuō)：“我們火速趕到機(jī)場(chǎng)，直飛達(dá)拉斯，但對(duì)方仍然不愿會(huì)見(jiàn)我們，于是我們就在他們公司附近住了下來(lái)，然后進(jìn)去告訴對(duì)方一些他們沒(méi)有考慮透徹的事情，但是得到的回答是我們不需要你們的服務(wù)。我們說(shuō)：明天我們還會(huì)回來(lái)。以后我們每天到附近的商店買(mǎi)一些東西，讓他們知道我們堅(jiān)持留下來(lái)等待消息?！弊詈蟀⑵澓峡斯菊J(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，也感到了高盛公司的執(zhí)著精神，同意高盛公司為其提供服務(wù)。 （3）反惡意收購(gòu)業(yè)務(wù)的良好形象與利潤(rùn)參與惡意并購(gòu)使摩根斯坦利獲得了破紀(jì)錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購(gòu)者提供服務(wù)，相反，高盛會(huì)保護(hù)受害者。許多同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為高盛這一舉動(dòng)是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡(luò)人心，而高盛卻認(rèn)為他們是公司對(duì)自己和客戶的長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé)。反惡意收購(gòu)業(yè)務(wù)給高盛投資銀行部帶來(lái)的好處是難以估量的。在1966年并購(gòu)部門(mén)的業(yè)務(wù)收入是60萬(wàn)美元，到了1980年并購(gòu)部門(mén)的收入已升至大約9000萬(wàn)美元。1989年，并購(gòu)部門(mén)的年收入是3.5億美元，僅僅8年之后，這一指標(biāo)再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級(jí)“選手”。 3高盛公司推陳出新，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發(fā)展戰(zhàn)略。 （1）多元化經(jīng)營(yíng)1981年，高盛公司收購(gòu)J阿朗公司，進(jìn)入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領(lǐng)域，標(biāo)志著高盛多元化開(kāi)始，超越傳統(tǒng)的投資銀行代理、顧問(wèn)范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤(rùn)中，阿朗公司貢獻(xiàn)了30%。 （2）開(kāi)創(chuàng)資本投資業(yè)務(wù)9 0年代，高盛高層意識(shí)到只靠做代理人和咨詢顧問(wèn)，公司不會(huì)持久繁榮。于是他們又開(kāi)設(shè)資本投資業(yè)務(wù)，成立GS資本合作投資基金，依靠股權(quán)包銷(xiāo)、債券包銷(xiāo)或公司自身基金，進(jìn)行5年至7年的長(zhǎng)期投資，然后出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業(yè)的拉夫勞倫公司28%的股份，并自派總裁。三年后，出售其中6%的股份套現(xiàn)到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內(nèi)，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業(yè)務(wù)投資銀行部只翻了兩番。 （3）“先起一步”與“率先模仿”戰(zhàn)略確定投資銀行業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)一樣，一項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新并敢冒風(fēng)險(xiǎn)，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發(fā)跡，而抵押證券市場(chǎng)的發(fā)展和大量家庭貸款的打包及轉(zhuǎn)信業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使羅門(mén)兄弟公司獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭后，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發(fā)展戰(zhàn)略。高盛的公開(kāi)發(fā)行風(fēng)波 華爾街最后一家大型合伙人公司股票公開(kāi)發(fā)行的擱淺，給我們一次難得的機(jī)會(huì)去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。 4公開(kāi)發(fā)行的夭折使高盛元?dú)獯髠?（1）公開(kāi)發(fā)行的嘗試1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司紐約總部舉行神圣的儀式-兩年一度的華爾街最高成就：高盛合伙人授勛典禮。今年的聚會(huì)也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因?yàn)椋涸撃甑木蹠?huì)本不該舉行。兩個(gè)月前，已不會(huì)再有人能成為高盛合伙人-因?yàn)楦呤⒈敬蛩憬诠_(kāi)發(fā)行，這意味著有50至60位本來(lái)即將任命的合伙人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。 （2）發(fā)行失敗元?dú)獯髠?但是6月份由合伙人表決同意的高盛首次公開(kāi)發(fā)行，于9月末擱淺，并正式“撤回”。此項(xiàng)首次公開(kāi)發(fā)行，本應(yīng)成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風(fēng)暴的犧牲品。高盛推遲發(fā)行是由于一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價(jià)下跌更大），股價(jià)就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價(jià)在4倍帳面值左右，那么公開(kāi)發(fā)行會(huì)將高盛定價(jià)為280億美元。9月之后，高盛股票僅較帳面值有少許溢價(jià)，將公司估價(jià)為70億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到將公司財(cái)富分配給合伙人、有限合伙人及其他員工的公開(kāi)發(fā)行的目的。 4金融危機(jī)后新時(shí)代（1）投行的終結(jié)美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)在2008年9月21日晚間宣布，已批準(zhǔn)了高盛和摩根士丹利提出的轉(zhuǎn)為銀行控股公司的請(qǐng)求。而高盛和大摩的轉(zhuǎn)型，意味著“長(zhǎng)久以來(lái)世人熟知的華爾街的終結(jié)”。 2008年09月24日沃倫巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計(jì)劃對(duì)高盛集團(tuán)(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。三、公司組織結(jié)構(gòu)的各種模式（一）直線制的特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)1直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行 政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。2直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。圖1 直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖（二）職能制特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)1職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè) 立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示圖2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖 2職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。JP2但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。（三）直線職能制特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)1直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。圖3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖 2直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。（四）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部門(mén)化）特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)1按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖4。圖4 產(chǎn)品部門(mén)化結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖 2產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這 有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)；在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。3產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到；每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利（五）區(qū)域事業(yè)部制（又稱(chēng)區(qū)域部門(mén)化）1對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍 方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門(mén)，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)，如采購(gòu) 、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖5。圖5 區(qū)域部門(mén)化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖2部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門(mén)的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。3其缺點(diǎn)是：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不易得到；每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)（六）模擬分權(quán)制特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)1這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。圖6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。2模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。（七）矩陣制特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)1在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示。圖7 矩陣制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部 門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。2矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。3矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會(huì)戰(zhàn)而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。四、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論（一）運(yùn)用AHP和權(quán)變理論分析的理論依據(jù)。1首先，從權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)看，不存在一個(gè)普遍適用的、理想的組織結(jié)構(gòu)。恰當(dāng)而有效的組織結(jié)構(gòu)決定于一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)也不同。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和條件，以往和將來(lái)國(guó)內(nèi)外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對(duì)比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來(lái)決定采用何種組織形式。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動(dòng)雖不一定，但是小變動(dòng)卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化同樣遵循“嘗試錯(cuò)誤”的規(guī)律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。組織權(quán)變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。2其次， 應(yīng)用AHP進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。層次分析法(AHP)是美國(guó)匹茲堡大學(xué)教授、著名運(yùn)籌學(xué)家T.LSatty于20世紀(jì)70年代中期提出的一種定性與定量相結(jié)合的分析方法。它能將難以定量的總目標(biāo)進(jìn)一步分解，利用可精確化、定量化的子目標(biāo)系統(tǒng)解決問(wèn)題，并且能有效地測(cè)度子目標(biāo)定量判斷的一致性。一般情況下，影響組織結(jié)構(gòu)的因素是多方面的，如僅僅依靠評(píng)價(jià)者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項(xiàng)影響因素，提高組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有效性，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結(jié)構(gòu)各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)。（二）根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。1由權(quán)變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境意味著多種影響組織結(jié)構(gòu)的因素并存，企業(yè)在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)可根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。一般來(lái)說(shuō)，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素可歸納為兩方面：外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)和設(shè)置與部門(mén)劃分、組織問(wèn)的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。另外，社會(huì)上不斷出現(xiàn)的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個(gè)人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。內(nèi)部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰(zhàn)略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整。企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此，組織結(jié)構(gòu)將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標(biāo)。組織的規(guī)模往往與組織的成長(zhǎng)或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日益復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍會(huì)越來(lái)越大，這樣，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長(zhǎng)后的組織的新情況。組織文化是一種內(nèi)化控制，組織成員將組織的目標(biāo)當(dāng)作個(gè)人目標(biāo)，將組織利益看作是個(gè)人的利益，把組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)看作是個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、地位、教育程度、文化水平、對(duì)工作的興趣等都會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式產(chǎn)生影響。2運(yùn)用AHP分析影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。 運(yùn)用AHP將影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整的因素當(dāng)作由多種因素作用的大系統(tǒng)，按照定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構(gòu)造階遞層次結(jié)構(gòu)，然后由專(zhuān)家、學(xué)者、權(quán)威人士對(duì)各因素兩兩比較重要性，再利用數(shù)學(xué)方法，對(duì)各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對(duì)此進(jìn)行分析。五、高盛集團(tuán)的適合的組織結(jié)構(gòu)（一）高盛的公司性質(zhì)1合伙制時(shí)代在1999年上市之前，人們只知道高盛是一個(gè)神秘、不停地制造千萬(wàn)富翁的合伙制公司。 高盛一直是合伙人制這是人們發(fā)明的最好的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制之一。其相對(duì)保守的團(tuán)隊(duì)文化和合伙人式的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，恰好成了防范次級(jí)債危機(jī)的“靈藥”。在高盛的等級(jí)體制中，能成為合伙人是升遷的重要步驟。高盛的非凡業(yè)績(jī)應(yīng)歸功于其員工做出的貢獻(xiàn)，因?yàn)榻^大多數(shù)職員相信，未來(lái)某一天，他們有可能成為合伙人。高盛曾經(jīng)的高級(jí)合伙人弗里德曼這樣形容：沒(méi)有人會(huì)去清洗一輛租來(lái)的車(chē)。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無(wú)與倫比的激勵(lì)力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑。 2轉(zhuǎn)變?yōu)楣局?0世紀(jì)80年代以來(lái)，投資銀行業(yè)發(fā)展的最大的變化之一就是由合伙制轉(zhuǎn)換為公司制，并先后上市，許多大的投資銀行都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變。摩根斯坦利于1970年改制，并于1986年上市，美林、貝爾斯第恩斯和高盛分別于1971年、1985年和1999年先后成為上市公司3現(xiàn)代股份公司制美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)在2008年9月21日晚間宣布，已批準(zhǔn)了高盛和摩根士丹利提出的轉(zhuǎn)為銀行控股公司的請(qǐng)求。而高盛和大摩的轉(zhuǎn)型，意味著“長(zhǎng)久以來(lái)世人熟知的華爾街的終結(jié)”。（二）高盛作為投資銀行的結(jié)構(gòu) 1內(nèi)部結(jié)構(gòu)（1）公司治理是現(xiàn)代公司制度中最重要的組織架構(gòu)。公司法人治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，公司治理問(wèn)題的核心是由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。投資銀行的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及證券市場(chǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)特征，決定了在缺乏有效公司法人治理結(jié)構(gòu)的情況下，投資銀行經(jīng)營(yíng)者容易利用自身熟悉證券市場(chǎng)行情的優(yōu)勢(shì)和代理客戶資金的便利，挪用客戶資金、操作市場(chǎng)、損害股東和廣大投資者利益。因此，要求投資銀行應(yīng)該具有有效的公司法人治理結(jié)構(gòu)，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的制衡機(jī)制，從而維護(hù)廣大投資者的利益，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)投資銀行業(yè)的健康發(fā)展。（2）部門(mén)設(shè)置投資銀行的部門(mén)設(shè)置1、企業(yè)融資部2、公共融資部3、兼并收購(gòu)部4、項(xiàng)目融資部5、證券交易部6、房地產(chǎn)部7、風(fēng)險(xiǎn)投資部8、國(guó)際業(yè)務(wù)部9、發(fā)展研究部10、計(jì)劃財(cái)務(wù)部例如高盛總部的結(jié)構(gòu)2外部結(jié)構(gòu)（1）分行（branch） 它是投銀行的一個(gè)組成部分, 是投資銀行總部在其他地區(qū)的延伸, 并由總部提供財(cái)力保證。但要收到