實現(xiàn)持續(xù)銷售的6個技巧

不管是多么高深的理論都是源于最基礎(chǔ)的現(xiàn)實，也不管是多么高深的理論都必須還原于現(xiàn)實。作為實踐者，如何去思辨，以窮其演化之道，才是啟蒙不久的中國營銷人努力的方向。使產(chǎn)品不斷煥發(fā)青春 實現(xiàn)持續(xù)銷售的6個技巧科特勒咨詢集團董事、“現(xiàn)代營銷之父” 菲利普科特勒市場層面包含了產(chǎn)品或服務(wù)競爭的若干維度，它們分別是需求、目標(biāo)和場合。其中場合又包括地點、時間、情境和經(jīng)歷。任何一種產(chǎn)品或服務(wù)都不能脫離這些維度而存在。因此，只要我們稍稍對這些維度加以改變，諸如“去除一個維度”，“為某個維度換序”，“組合兩個維度”等，我們就可以得到新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而使產(chǎn)品煥發(fā)青春。下面就是通過改變產(chǎn)品或服務(wù)的維度，輕松實現(xiàn)銷售的6個技巧。技巧一 改變需求：涵蓋另一種功能這一維度指的是選擇一個我們目前的產(chǎn)品尚未涵蓋的需求，并考慮為滿足這個需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。例子： 電話 窗體頂端窗體底端出租車公司為增大業(yè)務(wù)量，開始利用出租車開展速遞服務(wù)。像廣告公司這樣的商業(yè)服務(wù)公司常有非常緊急的東西要速遞。出租車隨時都叫得到，而由于重量的限制，叫速遞員則有時需要等些時間才能拿到包裹。通過增加包裹運輸功能，出租車的市場就擴大了。技巧二 改變地點：將你的產(chǎn)品置于一個新情境中這一維度是指選擇在某產(chǎn)品或服務(wù)目前不可能在場購買、使用和消費地點。某些產(chǎn)品總是與特定的地點聯(lián)系在一起，如在電影院里吃爆米花，在飛機上吃花生等等。我們可以設(shè)想一個“不可能”的地點或情境來改變常規(guī)。例子： 全球定位系統(tǒng)技術(shù)原本是專為輪船設(shè)計的。假如把它安裝在汽車上，我們就能獲得追回失竊的車子或找尋目的地的新服務(wù)。 家庭影院就是將電影院(杜比環(huán)繞聲，純平銀幕)搬到了人們的家中。當(dāng)然這還得要一系列的配套新產(chǎn)品。技巧三 改變目標(biāo)：個體，多個個體，或一個群體爭取那些不太可能購買或使用某種產(chǎn)品或服務(wù)的非潛在目標(biāo)。例子： 游樂園想到了在游客不多的冬季工作日里將場地租給公司開銷售會議。會后，公司員工可以在游樂園里享受一段美妙的歡樂時光。這樣游樂園又有大生意可做了。 樂隊伴奏只有職業(yè)歌手才能享受到這種待遇；可很多人都喜歡唱歌?？ɡ璷k的發(fā)明使任何人都可以在音樂伴奏下演唱。技巧四 改變時間：選擇新時刻這一維度包括選擇購買，使用，或消費企業(yè)供應(yīng)品的新時刻。許多產(chǎn)品都與特定的時刻連在一起。比如咖啡通常是早上喝的，可很多人喜歡晚上喝，然而即使是不含咖啡因的咖啡也有提神作用。若是生產(chǎn)一種不影響睡眠的“睡前咖啡”就可能賺到錢了。例子： 旅館還可以提供房間給下午想休息的顧客。在地中海和加勒比一帶已有了這種旅館。在那兒，人們有午休的習(xí)慣，尤其是周末。不管是不是該旅館的客人，只要在旅館的餐廳內(nèi)進(jìn)午餐，這家旅館便提供房間讓你休息兩小時。技巧五 改變場合：將你的產(chǎn)品與某事件相聯(lián)這一維度是為產(chǎn)品創(chuàng)造一些新的適用事件和場合特定的產(chǎn)品總與某些場合和事件相聯(lián)。如香檳常用于圣誕節(jié)；生日吃 窗體頂端窗體底端蛋糕；情人節(jié)送玫瑰。例子： 奧斯卡小金像是在電影業(yè)獲得認(rèn)可的一個標(biāo)志。而發(fā)行的塑料奧斯卡小金像則被賦予了慶祝個人成功，畢業(yè)或奪冠的意義。技巧六 改變活動：將產(chǎn)品置于各種體驗中這一維度是指選擇其他產(chǎn)品所適宜而本產(chǎn)品卻目前未考慮進(jìn)去的活動。例子： 為擴大水果市場，一家西班牙公司嘗試將水果與體育運動結(jié)合起來。這家公司在體育館和健身俱樂部內(nèi)安裝了自動售貨機出售橘子、香蕉和 窗體頂端窗體底端蘋果等水果。如今許多人在運動后都會吃水果來恢復(fù)體力。 將冒險活動融入體育運動中便產(chǎn)生了近來的“極限運動”，如蹦極和跳傘運動。 孫紅偉，融勤國際中國區(qū)總裁孫紅偉推薦語：如何穩(wěn)健風(fēng)險控制作為企業(yè)發(fā)展的重要元素，絕不僅僅體現(xiàn)在宏觀層面，很多基于微觀層面的管理對企業(yè)整體發(fā)展不可或缺。我們一度瘋狂多元化，又一度批判多元化 ；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮；一度信奉現(xiàn)金流，又一度指責(zé)保守財務(wù)；一度吹捧先下手為強，又一度槍打出頭鳥，在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界，到底什么才是正確的策略，讓我們看一看文中是如何闡釋李嘉誠對風(fēng)險控制的不同理解和不同策略吧，也許會受益匪淺。李嘉誠如何思考大策略郎咸平業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財務(wù)狀況和“不為最先”策略，是李嘉誠及其“長江集團”多年來在經(jīng)歷過數(shù)次危機后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”。以收購實現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化，達(dá)到多元化經(jīng)營；策略性保持穩(wěn)健財政狀況，降低財務(wù)危機風(fēng)險、保持充裕實力的同時，保證成功收購；當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，“不為最先”策略尋找較佳切入點增加成功的機會。 策略一:透過業(yè)務(wù)多元化達(dá)到風(fēng)險分散收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險“長江集團”自創(chuàng)立以來，雖然繼續(xù)鞏固和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但時機適合時皆會積極從事與核心業(yè)務(wù)不大相關(guān)的行業(yè)，例如創(chuàng)立“長江基建”、TOM.COM及“長江生命科技”等，而很多時都是透過收購來抓住最佳切入點，例如收購“和黃”、“香港電燈”、“赫斯基石油”等。無論在地域廣度和多元度上，集團的收購和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和全球性，尤其是進(jìn)入上個世紀(jì)九十年代后趨勢更為明顯。從事或收購低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團分散業(yè)務(wù)性風(fēng)險和地域性風(fēng)險。收購或從事不同回報期的業(yè)務(wù)以降低風(fēng)險不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報期，對當(dāng)前經(jīng)濟狀況敏感度也不同。通?；貓笃诙痰臉I(yè)務(wù)，對當(dāng)前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。通?；貓笃陂L的業(yè)務(wù)，受當(dāng)前經(jīng)濟狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如基建和電力。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，盈利就會非常波動，隨著當(dāng)前經(jīng)濟狀況而波動。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期長的業(yè)務(wù)，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險。最理想的是結(jié)合各種長度的回報期的業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)回報期上的風(fēng)險分散。長和系的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報期，確保每段時間都有足夠資金回流以資助長回報期業(yè)務(wù)的資本投資。收購或從事穩(wěn)定回報的業(yè)務(wù)以平滑盈利除了上述兩點外，透過收購穩(wěn)定回報業(yè)務(wù)也能將盈利波動幅度降低，從而達(dá)至平滑盈利的效果。另外，穩(wěn)定回報項目還有其策略性的一面，例如它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助集團內(nèi)其它業(yè)務(wù)發(fā)展，再者它能降低遇到困境時出現(xiàn)財務(wù)或資金困難的機會。平穩(wěn)盈利部門盈利變動不大，增長亦不大，看似沒有什么吸引力，反觀波動部門有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時(第3-5年、10-12年和14年)卻起了很大的作用，使得整體盈利避免出現(xiàn)大倒退以致虧損，使得年報上好看一些，也給予股東一份安心，破產(chǎn)的風(fēng)險亦大減。有著一個平穩(wěn)盈利的業(yè)務(wù)也會使財務(wù)報告和財務(wù)比率較有吸引力，故有助借貸或集資。案例:1997年集團內(nèi)部重組“長江實業(yè)”以多元化分散風(fēng)險，比較突出的一個案例就是1997年對“和黃”、“長江基建”和“香港電燈”的重組，重新搭建集團新的架構(gòu)。重組后架構(gòu)更為簡單，控股策略亦比較明顯。而我們發(fā)現(xiàn)其實這一次重組有其風(fēng)險管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來看：“長實”和“和黃”、“長江基建”和“香港電燈”。重組前，“長實”直接控有“長江基建”?！伴L實”主要從事地產(chǎn)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在香港；“長江基建”則從事基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在大中華區(qū)。兩者在業(yè)務(wù)類型跟業(yè)務(wù)地域上相關(guān)性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業(yè)務(wù)相似且不穩(wěn)定，加上自從1994年起，“長實”的核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退，再加上“長江基建”的類似波動，使綜合盈利波動更大，而事實上通過重組，“長實”減持了“長江基建”(從73%到42.3%)。反觀“和黃”控有“香港電燈”，由于“和黃”已是一家業(yè)務(wù)多元、地域分散的公司，其盈利較穩(wěn)定，而“香港電燈”就是我們第三點中所說的平穩(wěn)盈利公司，故此合起來比較穩(wěn)定。亦因如此，重組后“長實”、“和黃”對于“香港電燈”并無明顯減持。重組前，“長江基建”的核心業(yè)務(wù)中，在大陸投資的基建業(yè)務(wù)如收費道路及橋梁屬高風(fēng)險投資，而且回報期又長，盈利也不穩(wěn)定，雖然經(jīng)營回報從1996年的9.7億港元上升到1999年的13.3億港元，但隨后便一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由于香港電力需求穩(wěn)定，“香港電燈”的回報表現(xiàn)相當(dāng)穩(wěn)定，從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元，每年都穩(wěn)步上升。再者，“長江基建”有資金壓力，投資龐大，1996年投資活動現(xiàn)金凈流出額達(dá)33億港元，1997年達(dá)38億港元，而“香港電燈”有大額現(xiàn)金凈流入。把“長江基建”和“香港電燈”合起來將可實現(xiàn)上述的風(fēng)險分散好處：兩者業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)較低；“長江基建”回報期長，而“香港電燈”已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報；“香港電燈”有平穩(wěn)盈利達(dá)至平滑盈利效果。這樣，“香港電燈”可為“長江基建”提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助“長江基建”業(yè)務(wù)發(fā)展。自1997年收購“香港電燈”后，“長江基建”攤占聯(lián)營公司的經(jīng)營溢利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩(wěn)步增長，大大增加了“長江基建”的盈利。與“香港電燈”的重組，“長江基建”的綜合盈利有了決定性的變化，從倒退變成增長。直至2001年底，“香港電燈”仍是“長江基建”最大的盈利來源。2002年上半年，“香港電燈”仍占“長江基建”52%的收入來源。收購后，對“長江基建”的整體回報起了一個很明顯的平滑效果。如果“長江基建”一直都沒有收購“香港電燈”，其稅前盈利增長的波動幅度可以高至近150%及低至-50%。但通過重組結(jié)合“香港電燈”的業(yè)績，“長江基建”的稅前盈利增長則可保持在一個比較穩(wěn)定的水平，也沒有出現(xiàn)過負(fù)增長。除了風(fēng)險管理方面的益處外，重組對“長江基建”也有策略性的益處。比如提升融資能力，借助“香港電燈”的業(yè)務(wù)專長，發(fā)展新業(yè)務(wù)等。策略二:透過業(yè)務(wù)全球化來分散風(fēng)險從上個世紀(jì)80年代后期開始，整個長和系便開始進(jìn)軍海外市場，海外業(yè)務(wù)范圍包括 窗體頂端窗體底端能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等，投資地區(qū)以香港為基地延伸到中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)。長和系積極地走國際化道路，除了順應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴張的需要，更主要的是通過業(yè)務(wù)全球化來分散其投資風(fēng)險。不同的市場受經(jīng)濟周期影響會不同，行業(yè)競爭程度也不同，市場發(fā)展階段也會有先有后，長和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風(fēng)險，確保整體回報始終都令人滿意。下面我們將從電訊業(yè)務(wù)這個例子來探討長和系業(yè)務(wù)“全球化”策略是否和其業(yè)務(wù)“多元化”策略一樣，在分散投資風(fēng)險方面都是行之有效的?！昂忘S”的電訊業(yè)務(wù)也是遍布世界各地。目前，“和黃”在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營電訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。其提供的服務(wù)范圍包括移動電話(話音及數(shù)據(jù))、傳呼服務(wù)、集群通訊服務(wù)、固網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、光纖寬頻網(wǎng)絡(luò)及電臺廣播服務(wù)等?！昂忘S”的電訊業(yè)務(wù)也從這一“業(yè)務(wù)全球化”的策略中獲利頗多，其好處主要來自以下三方面：首先，由于信息技術(shù)更新?lián)Q代的速度非常快，許多投巨資研發(fā)或購買而得的科技可能沒過多久就會被市場淘汰。如果公司的業(yè)務(wù)只集中在某一兩個市場，這些技術(shù)的壽命相對較短，所帶來的盈利期限也非常有限。相反，如果經(jīng)營的國家和地區(qū)比較多元化，而且這些市場在科技的發(fā)展階段和應(yīng)用程度上也有較大區(qū)別，那么公司便可以利用這種差異來推出適應(yīng)當(dāng)?shù)貙嶋H情況的技術(shù)和產(chǎn)品。這就意味著在比較先進(jìn)的市場已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，可能在比較落后的市場還有繼續(xù)發(fā)展的潛力。擁有多個不同的市場便能使公司將一項專利技術(shù)于不同時期在不同的市場推廣，從而盡量延長其盈利期限?！昂忘S”的移動電話業(yè)務(wù)就是一個最好的例子。當(dāng)其第二代移動電話技術(shù)GSM在香港和澳大利亞市場的增長已經(jīng)逐步趨向緩慢之時，“和黃”卻在印度和以色列這類移動電話普及率較低的新興市場繼續(xù)大力推廣GSM業(yè)務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L的用戶需求。GSM香港和澳大利亞用戶數(shù)增長率在過去的五年里大幅下滑，而印度市場卻直線上揚，表示“和黃”自從1998年在印度開展GSM業(yè)務(wù)以來，印度的用戶數(shù)量每年均以較快的速度增長。這就表明，雖然在較為先進(jìn)的市場GSM技術(shù)已趨向飽和并將逐步被第三代技術(shù)取代，但“和黃”并不需要完全退離GSM技術(shù)市場，因為在印度等發(fā)展相對較遲的地區(qū)，它仍然有著巨大的市場潛力。然而，如果“和黃”不是同時在香港、澳大利亞以及印度經(jīng)營移動電話業(yè)務(wù)，恐怕GSM技術(shù)便隨著其在香港這一個市場的飽和就被淘汰了。而業(yè)務(wù)全球化之后，當(dāng)香港、澳大利亞等技術(shù)發(fā)展較快的市場在逐步準(zhǔn)備引入更先進(jìn)的第三代流動電話技術(shù)時，第二代技術(shù)仍然能夠繼續(xù)為公司帶來盈利。其次，實行業(yè)務(wù)“全球化”策略后，“和黃”在推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或投資新項目時，所承受的整體風(fēng)險有所降低。原因在于公司可以利用某一兩個市場作為試驗基地，先走一步，積累經(jīng)驗，為將來在其它市場的全面推廣做好準(zhǔn)備。即便試驗的結(jié)果不盡如人意，損失也只限于某一兩個市場，不會影響到整個大局。而且公司可以及時吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整下一步的策略。“和黃”在其最新的投資項目3G移動電話技術(shù)上，就試圖通過最早開始運作的歐洲市場的經(jīng)營情況來決定將來全球范圍的3G經(jīng)營策略。即便是在歐洲，“和黃”也并沒有在許多國家同時開始，而是選擇在英國第一個推出3G服務(wù)。由于此項業(yè)務(wù)的前景還不十分明朗，“和黃”十分小心謹(jǐn)慎，將根據(jù)英國的市場反應(yīng)來決定3G在其它歐洲國家的推出日程，從而把新投資項目所帶來的風(fēng)險降至最低。第三，由于3G項目初期涉及的投資數(shù)額龐大，而且剛開始經(jīng)營的幾年也不可能有盈利，所以“和黃”整個電訊業(yè)務(wù)的盈利增長勢頭必會受其影響。但是其業(yè)務(wù)“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技術(shù)所帶來的盈利去支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。以2001年為例，雖然3G相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營存在虧損(年報和評論文章都沒有披露具體虧損的數(shù)字)，但由于新興市場，如印度和以色列的出色表現(xiàn)和盈利貢獻(xiàn)，使得電訊業(yè)務(wù)整體上的未扣除利息支出及稅項前盈利達(dá)到7.19億港元,比2000年上升了51%。據(jù)市場分析，“和黃”的3G業(yè)務(wù)目前已耗資約1388億港元，而且3G業(yè)務(wù)預(yù)計要到2005年或2006年才會開始有盈利，所以這中間的幾年時間，來自成熟業(yè)務(wù)2G技術(shù)的支持便顯得格外的重要。否則，“和黃”電訊業(yè)務(wù)的整體盈利將因為3G支出而受到較大的負(fù)面影響，其股價也就自然跟著下挫，這對公司的發(fā)展前景極為不利。然而，采用了業(yè)務(wù)“全球化”的策略以后，“和黃”能較好地協(xié)調(diào)新項目和現(xiàn)有項目之間的關(guān)系，并能有效地控制新投資項目的發(fā)展步調(diào)，從而確保整體盈利不會因為新項目而有太大的跌幅?！昂忘S”電訊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思維可以總結(jié)為：在未發(fā)展的新興市場，如印度、阿根廷等，“和黃”繼續(xù)利用2G技術(shù)帶來較高的盈利增長，在逐步走向成熟的市場，如香港和以色列等則由2G逐漸過渡到3G；而在技術(shù)先進(jìn)的國家和地區(qū)，如英國、瑞典等則全力開展3G業(yè)務(wù)。這個策略的最重要意義在于利用2G成熟技術(shù)所帶來的盈利支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。因此我們可以說這個策略使得不同地區(qū)間互相支持，而且更可以透過延長每種技術(shù)的盈利期限而進(jìn)一步支持3G的發(fā)展。策略三:始終策略性地保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況“長江集團”一直都保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況，而且集團各子公司的財務(wù)狀況都比同行業(yè)公司要好。正是因為集團穩(wěn)健的財務(wù)狀況，所以當(dāng)好的投資機會來臨時，集團便比潛在競爭對手更有能力去把握機會。事實也證明因為穩(wěn)健的財務(wù)狀況策略而把握到的機會，都是對集團的業(yè)績有正面幫助的。長江集團及其各子公司的穩(wěn)健的財務(wù)狀況自1977年開始，“長實”的負(fù)債比率一直下降，近年維持在一個較平穩(wěn)的水平，介于0.2與0.3之間。比起同業(yè)的“新鴻基”，大部分時間里“長實”的負(fù)債比率也較低。至于集團另一成員“和黃”，其負(fù)債比率也一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，介于0.4至0.6之間，而且比起同業(yè)的“怡和”、“太古”，亦顯著較低?！伴L江基建”的負(fù)債比率1996至2001年間則介于約0.2至0.5左右，財務(wù)狀況尚算平穩(wěn)，比同業(yè)的“合和”、“新世界基建”，則明顯地比較優(yōu)勝：1996至2001年間，“長江基建”的負(fù)債比率基本上每一年都比他們?yōu)榈?。因穩(wěn)健財務(wù)狀況而為長江集團帶來的好處因為有穩(wěn)健的財務(wù)狀況，集團各子公司有能力或比對手更有能力把握時機去完成好的交易。我們以1979年:“長實”成功收購“和黃”的實例為證：1979年9月，李嘉誠以6.39億港元成功收購22.4%“和黃”股權(quán)，成為首位控制英國“洋行”的華人。其成功原因有幾個：首先，當(dāng)時“和黃”因擴充過度，財務(wù)出現(xiàn)困難，手上只擁有700萬港元的流動資產(chǎn)凈值。再者，“和黃”大股東之一的“匯豐銀行”因為要收購“美國海洋密蘭銀行”急需現(xiàn)金，所以有意賣掉手上“和黃”的股份。最重要的是，當(dāng)時“長實”的財務(wù)狀況良好有能力收購。 “長實”在1978年的負(fù)債比率只有0.40，比起無論在地產(chǎn)業(yè)還是在綜合集團業(yè)的潛在競爭對手“新鴻基”0.59、“太古”0.64的負(fù)債比率，“長實”的負(fù)債率都低得多。因此，“長實集團”因為本身穩(wěn)健的財務(wù)狀況，而令其可以充分把握外來環(huán)境優(yōu)勢，完成此項收購。收購“和黃”還為“長實”帶來其他方面的好處?！伴L實”收購“和黃”的原因很大程度上是跟“和黃”的業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)?！昂忘S”的核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)業(yè)務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建以及電訊。根據(jù)“和黃”1996年的年報顯示，雖然集團從地產(chǎn)業(yè)務(wù)所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務(wù)的盈利均有增長，令全年盈利增長26%。由于“和黃”的回報比較穩(wěn)定，所以收購后令“長實”整體的回報起了一個很明顯的平滑效果。若只計算“長實”的稅前盈利，其稅前盈利增長的波動幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年間尤其明顯。但結(jié)合“和黃”的業(yè)績后，“長實”的稅前盈利增長則可保持在一個比較穩(wěn)定的水平，從而降低了集團的回報風(fēng)險。策略四:透過不為最先來分散風(fēng)險“不為最先”也是一種降低風(fēng)險的方法。一方面，通過對前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比較準(zhǔn)確的判斷決策的結(jié)果。另一方面，等待一段時間后，市場氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個新產(chǎn)品，等待一段時間后，消費者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場的機會，但是因為能降低許多風(fēng)險，有時是很值得的。“不為最先”也可以通過收購已從事某項業(yè)務(wù)的公司來達(dá)到，這樣還可以避免早期的巨大投資?！伴L江實業(yè)”的“不為最先”策略雖然避開了起初的高風(fēng)險，但若把握不好時間的話就很容易進(jìn)入高風(fēng)險區(qū)或承擔(dān)其后眾多投資者加入競爭的后果。因此，“不為最先”的策略對投資時間的選擇也是一門較難把握的藝術(shù)。“長江實業(yè)”歷史上的各項投資，“不為最先”運用得很多，下面我們以“長江實業(yè)”在電訊業(yè)的投資來分析其“不為最先”的策略。英國Telepoint :不為最先卻失敗的例子“和黃”1992年5月在英國推出Telepoint的電訊服務(wù)，取名“Rabbit”。這其實是英國最后一個Telepoint的服務(wù)商。1989年9月Phonepoint最早推出服務(wù)，其后又有3家相繼推出，他們均于1991年停業(yè)。顯然，“和黃”認(rèn)為他們的失敗不會在“Rabbit”身上重演。但由于技術(shù)、產(chǎn)品與市場不合，“Rabbit”也于1993年12月停業(yè)。英國Orange :不為最先且成功的例子Vodafone(沃達(dá)豐)1991年在英國推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，1994年底客戶已達(dá)100萬。BT Cellnet(現(xiàn)在的O2)1994年在英國推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，而One2one也已于1993年進(jìn)入英國市場，Orange是最后一個。然而Orange增長迅速：英國客戶數(shù)從1994年的300萬上升到1997年的1000萬，1999年達(dá)到3500萬，年增長率超過60%。同時期，Vodafone的英國客戶數(shù)從1994年的1000萬上升到1997年的3000萬，到1999年的5000萬，年增長率不足40%。Orange1996年上市，成為進(jìn)入FTSE-100最年輕的公司，而且1998年成為FTSE-100表現(xiàn)最好的 窗體頂端窗體底端股票?？梢哉f，Vodafone花了8年所發(fā)展到的程度Orange用短短4年就已達(dá)到。英國3G :“不為最先”的一個未來的例子長和系“不為最先”的策略也延續(xù)到了它的3G戰(zhàn)略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黃”就不斷加強與NTT DOCOMO的合作，以其的經(jīng)驗為自己推出3G作準(zhǔn)備，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黃”還在籌備之中，可見其的“小心翼翼”。在3G的投資中，“不為最先”的投資策略也將有效降低集團的風(fēng)險，為整體投資的成功作出貢獻(xiàn)。推薦語：成功沒有方程式李嘉誠先生的一句名言流傳甚廣：“建立個人和企業(yè)的良好信譽，這是資產(chǎn)負(fù)債表之中見不到、但卻是價值無限的資產(chǎn)。”正如“一千個讀者心中有一千個哈姆雷特”。對于李嘉誠這句話，不同的人也有不同的理解。我們到底該從李嘉誠身上汲取什么呢？李嘉誠商業(yè)演講錄系統(tǒng)地闡述了李嘉誠獨到的商業(yè)思想與經(jīng)營智慧，給了我們深刻有益的啟迪。人們總是抱怨市場環(huán)境不好，賺錢機會太少。甚至認(rèn)為李嘉誠能夠成功是壟斷市場、是人脈資源使然。李嘉誠用事實告訴我們：“我事業(yè)剛起步時，除了個人赤手空拳，我沒有比其他競爭對手更優(yōu)越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等?！痹S多人錯誤地理解為只要抓住時機，就能成為行業(yè)翹楚。李嘉誠則告訴大家：抓住時機固然重要，“勤練內(nèi)功”懂得怎樣發(fā)力才是根本。時機不會從天而降，“機會總是青睞有準(zhǔn)備的頭腦”。在我策劃“蒙牛中國航天員專用牛奶”事件營銷過程中，外界認(rèn)為是蒙牛幸運地抓住了“神五”這一稀缺的壟斷資源。其實，蒙牛早在“神五”飛天前一年就開始深入準(zhǔn)備，詳細(xì)策劃。因此“神五”成功登陸那一刻起，蒙牛的品牌傳播就全方位展開。2005年火爆全國的“蒙牛酸酸乳 窗體頂端窗體底端超級女聲”也是如此。不是機會青睞蒙牛，而是蒙牛完善、靈活的品牌運作機制在起作用，更是蒙牛長期注重品牌 窗體頂端窗體底端競爭力提升的結(jié)果。成功沒有方程式，失敗都有定律。減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。從“老二”變成“老大”，從“跟隨者”成為“領(lǐng)跑者”同樣沒有訣竅，只有勤練內(nèi)功。這或許是李嘉誠本篇演講揭示的真正奧秘所在?！袄隙比绾巫儭暗谝弧遍L江實業(yè)和記黃埔董事長 李嘉誠我每次出門，在機場都看到有關(guān)于我的書籍，不知道為什么其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那么多人有興趣，我今天便選定了這題目。首先，讓我回顧一下我和長和系的發(fā)展里程碑；1940年，因戰(zhàn)亂隨家人從內(nèi)地去港；1943年，父親因貧病失救去世，負(fù)起家庭重?fù)?dān)；1950年，創(chuàng)立長江塑膠廠；1971年，成立長江地產(chǎn)有限公司；1972年，長江實業(yè)集團上市；1979年，從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。我個人和公司都是在競爭中成長，我事業(yè)剛起步時，除了個人赤手空拳，我沒有比其他競爭對手更優(yōu)越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等。很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關(guān)，其實我個人和公司跟一般小公司一樣